我公司自1987年推行項目管理以來，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生了巨大的變化，不僅過去質(zhì)量事故頻頻發(fā)生，成本虧損嚴重，職工情緒低落的局面得到根本扭轉(zhuǎn)，而且公司的產(chǎn)值、利潤、勞動生產(chǎn)率等綜合指標每年以30％以上的速度遞增，工程質(zhì)量、職工收益和企業(yè)信譽明顯提高。公司3獲魯班獎，6獲北京市、全國先進企業(yè)，7獲北京市“重合同、守信譽”稱號。公司率先推行的項目法施工管理模式分別被建設(shè)部和國家科委評為科技進步一等獎和三等獎。1997——1998 年，公司又兩獲“全國用戶滿意企業(yè)”稱號。目前，公司在施規(guī)模達130萬平方米，完成年產(chǎn)值10億元以上。這些成績的取得充分說明，國有施工企業(yè)只要抓住機遇，在項目管理體制和內(nèi)部經(jīng)營機制的改革上有舉措、有創(chuàng)新，就會贏得新的發(fā)展空間。我們的主要做法是：
一、圍繞項目管理。實行矩陣式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體制。公司改變過去一貫的公司——工程處——施工隊一項目棟號隊的“四管三核算”傳統(tǒng)建制，實行公司—經(jīng)理部和分公司“兩管兩核算” 的新型體制，從而實現(xiàn)了公司對項目的直接管理，形成了公司經(jīng)營決策層、項目管理層、勞條作業(yè)層和“市場”服務(wù)層相互促進、相與制約的四板塊式的組織結(jié)構(gòu)。即：公司機關(guān)、項目經(jīng)理部、勞務(wù)作業(yè)層和“市場”服務(wù)層相互促進，相互制約的四板塊式的組織結(jié)構(gòu)。即：公司機關(guān)、項目經(jīng)理部、勞務(wù)專業(yè)分公司、租賃分公司。
這種結(jié)構(gòu)的特點是職能清晰、責權(quán)明確、層次簡捷、互依互促。
公司機關(guān)作為企業(yè)雙文明建設(shè)的領(lǐng)導機構(gòu)和效益中心，主要行使其法人經(jīng)營管理權(quán)，即：對外經(jīng)營的決策；項目管理及其它層次人員系列制度的確立；所屬單位授權(quán)管理目標的制定、監(jiān)督和調(diào)控；生產(chǎn)要素的配置和利潤的校算；對與企業(yè)相關(guān)的政府和社會職能的行使。
項目經(jīng)理部作為項目生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理層，依據(jù)施工承包合同和企業(yè)經(jīng)濟責任制，在項目經(jīng)理責權(quán)利統(tǒng)一和生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、動態(tài)管理的前提下，對項目承擔全面的管理責任。
勞務(wù)、專業(yè)分公司作為向項目經(jīng)理部分包的作業(yè)層，其共同的職能是按分包合同，確保項目總目標的實現(xiàn)。所不同的是勞務(wù)分公司只負責勞務(wù)輸出和人工費、管理費核算，而專業(yè)施工分公司負責專業(yè)分項承包和工程成本核算。
以周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備租賃核算為內(nèi)容的分公司作為項目的市場服務(wù)層，其職能就是為項目正常施工所需的物化勞動要素提供有償服務(wù)。
項目管理層、作業(yè)層、市場服務(wù)層之間是以總包與分包合同為紐帶的分工協(xié)作與核算關(guān)系。它們的共同點就是通過施工項目力爭各自的經(jīng)濟效益。
二、建立和強化內(nèi)部模擬市場運行機制。工程處、施工隊解體后，新成立的項目經(jīng)理部如何做到項目施工所需的生產(chǎn)要素能及時優(yōu)化配置，不需要時能迅速轉(zhuǎn)化？我們首先建立了勞動力、材料、設(shè)備、資金和生活服務(wù)五大市場，將所有的周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備集中起來，成立專業(yè)租賃分公司對內(nèi)外經(jīng)營。項目所需的主要原材料由公司采供。各項目經(jīng)理部、分公司全部在內(nèi)部銀行設(shè)立帳號，存貸計息、專款專用。項目管理人員由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)輸出，特殊工種和其他勞務(wù)人員通過市場調(diào)節(jié)，與勞務(wù)分公司簽訂用工合同。其次，制定統(tǒng)一的內(nèi)部價格和合同文本，按管理辦法規(guī)范市場行為，使項目經(jīng)理部與市場之間形成良性運作。第三，實行經(jīng)濟糾紛調(diào)解、仲裁制度。各單位間的合同爭議經(jīng)協(xié)商不成的，由公司仲裁機構(gòu)裁決。對違反公司管理制度或其它違約行為按有關(guān)規(guī)定予以處罰。
三、以人為本，按服務(wù)和監(jiān)督雙重職能，推行業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。在全公司范圍內(nèi)，按項目管理彈性組織形式的特點，將所有業(yè)務(wù)人員收歸公司統(tǒng)一管理，重新考核上崗，優(yōu)化組合。公司以機關(guān)職能部門為依托，設(shè)置了計劃統(tǒng)計、概預算、材料、財務(wù)、技術(shù)等10個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，成立管理委員會。業(yè)務(wù)人員依據(jù)“聘干合同書”、“聘用合同書”等4個合同書雙向選擇，并實行“三員三雙制”，即：由系統(tǒng)輸送到項目和分公司的業(yè)務(wù)人員，同時履行服務(wù)員、監(jiān)督員、信息員職能，系統(tǒng)和用人單位實行雙負責、雙考核、雙掛鉤。
四、按責權(quán)利效統(tǒng)一原則，堅持全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟承包責任制。
一是項目經(jīng)理部、分公司實行集體風險抵押承包，“包實基數(shù)，確保上交、超額獎勵、虧損受罰”。經(jīng)理部實行“項目總承包合同書”和“年度經(jīng)濟承包責任狀。分公司按兩年考核期實行經(jīng)濟承包責任制和”年度經(jīng)濟承包責任狀“。項目和分公司經(jīng)理、書記作為承包代表人、重獎重罰。所有管理人員按效益目標值事先交納風險抵押金，其獎罰標準同整體承包效益和個人業(yè)績掛鉤。
二是公司機關(guān)實行年度管理目標責任狀，工作人員同樣交納風險金，除公司經(jīng)營者由上級考核外，其余人員都與企業(yè)年度經(jīng)營效益和基層獎罰水平綜合考核，浮動掛鉤。三是企業(yè)行政服務(wù)性小單位，實行服務(wù)與收益一體化承包責任制，自收自支，確保上交。
為了使責任制落到實處，我們還堅持實行效益審計、成本跟蹤核實、項目解體終審、責任制自評、互評和縱向、橫向交錯考核等辦法，力求承包合理、成果真實、考核嚴明、獎罰兌現(xiàn)。
五、革除大鍋飯和平均主義，以效益為中心實施新的分配形式。推行項目管理后，我們首先廢除了“百含”包干辦法和職工平均分析制，按效益優(yōu)先、保持合理差距原則，采取了新的分配形式。對屬于成本和利潤核算單位，按實際上交的利潤額確定工資總額，上不封頂、下不保底，1993年以后，又實行了以效益為中心的復合指標工資核定辦法。對各類人員按不同崗位，不同業(yè)績采取不同的工資分配方法。管理人員在定編定崗定責基礎(chǔ)卜，實行崗位浮動工資制；無法執(zhí)行定額的輔助生產(chǎn)工人采用結(jié)構(gòu)浮動工資制；一線生產(chǎn)工人按全額累進計件工資計算全部收入。1993年以后，對管理人員和二、三線工人均執(zhí)行崗位技能工資制。企業(yè)經(jīng)營者按年薪考核，有條件的項目部實行工薪制。這樣在管理人員中，收入差距平均保持在3倍幅度內(nèi)。工人之間的收入差距也有四、五倍。
近幾年來，由于建筑市場不夠規(guī)范，項目管理也遇到了新的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)很多新的問題?，F(xiàn)就項目管理中幾個有爭議的問題談幾點看法。
1.關(guān)于項目法施工與工程項目管理的內(nèi)函問題。項目法施工是施工企業(yè)以項目管理為對象，以體制與生產(chǎn)關(guān)系全面改革為條件，實現(xiàn)項目效益和企業(yè)總體目標的— 種新型管理方式。它是一種機制，是對傳統(tǒng)行政施工法的變革。而項目管理側(cè)重的是體制問題，即通過項目經(jīng)理負責制和生產(chǎn)要素的動態(tài)組合，實行對具體項目的直接管理，實現(xiàn)合同目標的行為。其內(nèi)涵和外延應(yīng)小于項目法施丁。可以說，項目法施工是項目管理的前提，而項目管理又是項目法施工的基礎(chǔ)。因此，施工企業(yè)推行項目法施工到了一定廣度和深度，就應(yīng)集中規(guī)范項目管理，使其向更高層次發(fā)展。
2.關(guān)于項目經(jīng)理的責權(quán)利問題。近幾年，大多數(shù)企業(yè)對項目經(jīng)理崗位職責的界定是明確的，但對于項目經(jīng)理的權(quán)力和利益如何確定，不少企業(yè)處于摸索或徘徊狀態(tài)。有的是放權(quán)過度，法人經(jīng)營權(quán)力下移，加上公司監(jiān)控措施不力，使一些素質(zhì)不同的項目經(jīng)理為所欲為，出現(xiàn)了不該發(fā)生的問題。有的對項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)力卻不到位，企業(yè)統(tǒng)的過死、干預過多，使項目經(jīng)理無所適從，授權(quán)到什么程度要看企業(yè)整體管理水平，看項目經(jīng)理的素質(zhì)。如果企業(yè)項目法施工機制健康運行，就應(yīng)給項目經(jīng)理以必需的權(quán)力。具體應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理部領(lǐng)導任用的建議權(quán)和其他人員的聘用權(quán)；對項目生產(chǎn)要素的計劃、使用、管理權(quán)；對分包隊伍的選擇和獎罰權(quán)；對經(jīng)理部編制的建議和經(jīng)濟分配權(quán)；對項目生產(chǎn)、經(jīng)營過程中屬責任制范圍內(nèi)的決策權(quán)；對內(nèi)部市場或機關(guān)違規(guī)行為的申訴和索賠權(quán)；法人代表授予的其它特殊權(quán)力。項目經(jīng)理按責任制考核，在獎罰對等、拉開檔次、兼顧公平的前提下，超額完成各項指標時，應(yīng)給予其超額勞動相應(yīng)的報酬。對貢獻特別突出者，應(yīng)在其它物質(zhì)和精神方面給予重獎。相反，對玩忽職守或未完成承包指標的，也必須給予重罰。
3.關(guān)于項目經(jīng)理部固化問題。從理論上講，項目經(jīng)理部是隨工程項目的施工而成立、竣工而解體的一次性組織。只有這樣，才能防止項目成本混淆，生產(chǎn)要素沉淀的弊端。事實上，絕大多數(shù)企業(yè)的項目經(jīng)理部不僅按行政序列固定編制，還多年只隨項目而滾動，甚至把設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、經(jīng)營效益也固定在經(jīng)理部，這和傳統(tǒng)管理體制中的工程處相比，只不過是將勞務(wù)層分離罷了。這樣做的結(jié)果，很容易造成小團體化和成本核算的潛在危機，以及生產(chǎn)要素利用率低的不良現(xiàn)象，顯然失去了項目管理的意義。因此，項目經(jīng)理部的人員應(yīng)隨不同時期、不同工程管理的需求隨時調(diào)整，生產(chǎn)要素和管理效益切不可長時期的固置或沉淀在項目上。
4.關(guān)于項目管理體制問題。由于企業(yè)之間的情況不同，項目管理體制不可能干第一律，相對的差異性是客觀存在的。關(guān)鍵是項目管理體制的設(shè)置應(yīng)充分體現(xiàn)項目管理的內(nèi)在要求，應(yīng)徹底根除計劃經(jīng)濟時代企業(yè)的管理模式和體制格局。目前，從面上看項目管理體制大致有：矩陣式、直線式、派生式、翻牌式四種形式。在這四種形式中，的當屑第一種。而最不可取的是第三、第四種。項目管理體制的設(shè)立，是企業(yè)管理對象和重點的體現(xiàn)，是機制轉(zhuǎn)換的前提，也是企業(yè)決策層創(chuàng)新意識和進取精神的反映。科學的態(tài)度應(yīng)該是從實際出發(fā)，從項目法施工客觀要求著手，積極而又穩(wěn)妥地設(shè)置項目管理體制。
5.關(guān)于項目經(jīng)理的資質(zhì)及管理問題。項目經(jīng)理是法人代表委托在該項目上的代理人，是項目施工全過程全面負責的管理者，是經(jīng)理部全體人員的首領(lǐng)。懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的項目經(jīng)理，是項目管理成功的關(guān)鍵。項目經(jīng)理應(yīng)有熱心于施工企業(yè)工作，辦事公正、廉潔的品質(zhì)；有較強的決策、組織領(lǐng)導和公共關(guān)系能力；有充實的工程、技術(shù)和經(jīng)營管理知識；有豐富的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗；有旺盛的精力和吃苦精神。
項目經(jīng)理職業(yè)化管理是現(xiàn)代施工企業(yè)管理的必然要求。項目經(jīng)理的資質(zhì)要求則是職業(yè)化管理的客觀需要。有的企業(yè)按本人資質(zhì)和管理對象分層次進行管理，有的企業(yè)在一定范圍內(nèi)進行職業(yè)化管理。這些都是必要的，有利于項目經(jīng)理全面素質(zhì)的再提高。但有企業(yè)不按資質(zhì)、不分管理對象而一律按所謂的“科級干部”管理的做法值得商榷。
項目經(jīng)理的產(chǎn)生應(yīng)是多渠道的，如重點培養(yǎng)，競爭上崗，組織考核、群眾和專家推薦、經(jīng)營者聘任等。項目經(jīng)理管理必須有優(yōu)勝劣汰的競爭機制，有功過分明的激勵約束機制。
6.關(guān)于項目經(jīng)理部的短期行為與“小團體利益”問題。項目經(jīng)理部作為一次性組織機構(gòu)，其管理的對象和方式不可能是長期的。如果不允許將生產(chǎn)要素固化在項目上，那么，項目經(jīng)理部的“長期行為”又有什么實際價值呢？至于“小團體利益”，應(yīng)承認這是個現(xiàn)實問題。如果在完成各項承包指標的前提下，只要不違法違紀，經(jīng)理部正當?shù)睦媸菬o可非議的。反之，如不顧社會公共利益和企業(yè)整體利益而只為小集體利益，應(yīng)當加以制止。的糾正辦法。一是用完善的規(guī)章制度規(guī)范項目管理行為，對嚴重違反者嚴格管理，不留情面。二是選好項目經(jīng)理。只要項目經(jīng)理廉潔奉公，遵紀守法，照章辦事，有些不良行為就不會發(fā)生或不會出現(xiàn)大的問題。三是公司機關(guān)通過派出業(yè)務(wù)人員（即業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理）在服務(wù)中認真履行職責，嚴格監(jiān)督和信息反饋，經(jīng)理部的所謂短期行為和“小團體利益”就不會有滋生的環(huán)境。
7.關(guān)于項目經(jīng)理部的經(jīng)濟承包責任制問題。這是普遍關(guān)注的話題。改革開放以來，多數(shù)國有施工企業(yè)均采用責任制來界定內(nèi)部管理關(guān)系，并以此作為激勵、約束機制的主要手段。具體形式有兩種：一是“包實基數(shù)，確保上交，超額獎勵，虧損受罰”。這種方式反映了管理者承擔一種有限的責任。二是“包死基數(shù)，除扣上交，超額全留，虧損自負”。這種方式只要有風險抵押制度作保證，改革的力度不小。但是，不論采用什么形式，有3個關(guān)鍵問題必須明晰：
一是承包基數(shù)的確定以什么為標準？有的按中標合同價，有的以工程結(jié)算價，有的按上報工作量，有的以內(nèi)部概算為標準等等。我認為，以內(nèi)部概算為標準較科學。它排除了市場和人為因素，使承包主體都在同一起跑線上，較公開、公平。此外，還可用工程實際成本作為承包基數(shù)，即：事先以定額工程量和市場價格為依據(jù)，扣除必須上交企業(yè)的費用，核定該工程的最終實際成本上限值一次包死，不留死角。項目效益不再是總收入與總支出之差，而是計劃成本與實際成本之差。
二是風險抵押標準和方式怎樣確定？有的企業(yè)無風險抵押制度，故只獎不罰；有的企業(yè)以承包者的家庭財產(chǎn)名義抵押，故難以處罰；有的企業(yè)以承包者一次性交納的現(xiàn)金或日常收入預扣作抵押，項目經(jīng)理部個人年度目標獎，只預兌一部分，其余按比例繼續(xù)列入抵押金，待項目完工效益終審后一并考核。如獲獎時，抵押金返還給抵押人并支付給利息。否則，扣減或沒收抵押金，仍不足以彌補虧損額部分從工資中繼續(xù)抵扣。這種方式較為合適。只要處理好抵押數(shù)額與獲獎目標值的合理比例關(guān)系，就可收到一定的效果。
三是獎罰的比例怎樣才合理？這是個十分復雜的問題。總的說，應(yīng)是獎罰對等，獎罰的目標值應(yīng)與風險抵押金對等。只在完成確保公司上交的各項費用指標和其它指標，獎罰的比例可以適當加大些。
一、圍繞項目管理。實行矩陣式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體制。公司改變過去一貫的公司——工程處——施工隊一項目棟號隊的“四管三核算”傳統(tǒng)建制，實行公司—經(jīng)理部和分公司“兩管兩核算” 的新型體制，從而實現(xiàn)了公司對項目的直接管理，形成了公司經(jīng)營決策層、項目管理層、勞條作業(yè)層和“市場”服務(wù)層相互促進、相與制約的四板塊式的組織結(jié)構(gòu)。即：公司機關(guān)、項目經(jīng)理部、勞務(wù)作業(yè)層和“市場”服務(wù)層相互促進，相互制約的四板塊式的組織結(jié)構(gòu)。即：公司機關(guān)、項目經(jīng)理部、勞務(wù)專業(yè)分公司、租賃分公司。
這種結(jié)構(gòu)的特點是職能清晰、責權(quán)明確、層次簡捷、互依互促。
公司機關(guān)作為企業(yè)雙文明建設(shè)的領(lǐng)導機構(gòu)和效益中心，主要行使其法人經(jīng)營管理權(quán)，即：對外經(jīng)營的決策；項目管理及其它層次人員系列制度的確立；所屬單位授權(quán)管理目標的制定、監(jiān)督和調(diào)控；生產(chǎn)要素的配置和利潤的校算；對與企業(yè)相關(guān)的政府和社會職能的行使。
項目經(jīng)理部作為項目生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理層，依據(jù)施工承包合同和企業(yè)經(jīng)濟責任制，在項目經(jīng)理責權(quán)利統(tǒng)一和生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、動態(tài)管理的前提下，對項目承擔全面的管理責任。
勞務(wù)、專業(yè)分公司作為向項目經(jīng)理部分包的作業(yè)層，其共同的職能是按分包合同，確保項目總目標的實現(xiàn)。所不同的是勞務(wù)分公司只負責勞務(wù)輸出和人工費、管理費核算，而專業(yè)施工分公司負責專業(yè)分項承包和工程成本核算。
以周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備租賃核算為內(nèi)容的分公司作為項目的市場服務(wù)層，其職能就是為項目正常施工所需的物化勞動要素提供有償服務(wù)。
項目管理層、作業(yè)層、市場服務(wù)層之間是以總包與分包合同為紐帶的分工協(xié)作與核算關(guān)系。它們的共同點就是通過施工項目力爭各自的經(jīng)濟效益。
二、建立和強化內(nèi)部模擬市場運行機制。工程處、施工隊解體后，新成立的項目經(jīng)理部如何做到項目施工所需的生產(chǎn)要素能及時優(yōu)化配置，不需要時能迅速轉(zhuǎn)化？我們首先建立了勞動力、材料、設(shè)備、資金和生活服務(wù)五大市場，將所有的周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備集中起來，成立專業(yè)租賃分公司對內(nèi)外經(jīng)營。項目所需的主要原材料由公司采供。各項目經(jīng)理部、分公司全部在內(nèi)部銀行設(shè)立帳號，存貸計息、專款專用。項目管理人員由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)輸出，特殊工種和其他勞務(wù)人員通過市場調(diào)節(jié)，與勞務(wù)分公司簽訂用工合同。其次，制定統(tǒng)一的內(nèi)部價格和合同文本，按管理辦法規(guī)范市場行為，使項目經(jīng)理部與市場之間形成良性運作。第三，實行經(jīng)濟糾紛調(diào)解、仲裁制度。各單位間的合同爭議經(jīng)協(xié)商不成的，由公司仲裁機構(gòu)裁決。對違反公司管理制度或其它違約行為按有關(guān)規(guī)定予以處罰。
三、以人為本，按服務(wù)和監(jiān)督雙重職能，推行業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。在全公司范圍內(nèi)，按項目管理彈性組織形式的特點，將所有業(yè)務(wù)人員收歸公司統(tǒng)一管理，重新考核上崗，優(yōu)化組合。公司以機關(guān)職能部門為依托，設(shè)置了計劃統(tǒng)計、概預算、材料、財務(wù)、技術(shù)等10個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，成立管理委員會。業(yè)務(wù)人員依據(jù)“聘干合同書”、“聘用合同書”等4個合同書雙向選擇，并實行“三員三雙制”，即：由系統(tǒng)輸送到項目和分公司的業(yè)務(wù)人員，同時履行服務(wù)員、監(jiān)督員、信息員職能，系統(tǒng)和用人單位實行雙負責、雙考核、雙掛鉤。
四、按責權(quán)利效統(tǒng)一原則，堅持全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟承包責任制。
一是項目經(jīng)理部、分公司實行集體風險抵押承包，“包實基數(shù)，確保上交、超額獎勵、虧損受罰”。經(jīng)理部實行“項目總承包合同書”和“年度經(jīng)濟承包責任狀。分公司按兩年考核期實行經(jīng)濟承包責任制和”年度經(jīng)濟承包責任狀“。項目和分公司經(jīng)理、書記作為承包代表人、重獎重罰。所有管理人員按效益目標值事先交納風險抵押金，其獎罰標準同整體承包效益和個人業(yè)績掛鉤。
二是公司機關(guān)實行年度管理目標責任狀，工作人員同樣交納風險金，除公司經(jīng)營者由上級考核外，其余人員都與企業(yè)年度經(jīng)營效益和基層獎罰水平綜合考核，浮動掛鉤。三是企業(yè)行政服務(wù)性小單位，實行服務(wù)與收益一體化承包責任制，自收自支，確保上交。
為了使責任制落到實處，我們還堅持實行效益審計、成本跟蹤核實、項目解體終審、責任制自評、互評和縱向、橫向交錯考核等辦法，力求承包合理、成果真實、考核嚴明、獎罰兌現(xiàn)。
五、革除大鍋飯和平均主義，以效益為中心實施新的分配形式。推行項目管理后，我們首先廢除了“百含”包干辦法和職工平均分析制，按效益優(yōu)先、保持合理差距原則，采取了新的分配形式。對屬于成本和利潤核算單位，按實際上交的利潤額確定工資總額，上不封頂、下不保底，1993年以后，又實行了以效益為中心的復合指標工資核定辦法。對各類人員按不同崗位，不同業(yè)績采取不同的工資分配方法。管理人員在定編定崗定責基礎(chǔ)卜，實行崗位浮動工資制；無法執(zhí)行定額的輔助生產(chǎn)工人采用結(jié)構(gòu)浮動工資制；一線生產(chǎn)工人按全額累進計件工資計算全部收入。1993年以后，對管理人員和二、三線工人均執(zhí)行崗位技能工資制。企業(yè)經(jīng)營者按年薪考核，有條件的項目部實行工薪制。這樣在管理人員中，收入差距平均保持在3倍幅度內(nèi)。工人之間的收入差距也有四、五倍。
近幾年來，由于建筑市場不夠規(guī)范，項目管理也遇到了新的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)很多新的問題?，F(xiàn)就項目管理中幾個有爭議的問題談幾點看法。
1.關(guān)于項目法施工與工程項目管理的內(nèi)函問題。項目法施工是施工企業(yè)以項目管理為對象，以體制與生產(chǎn)關(guān)系全面改革為條件，實現(xiàn)項目效益和企業(yè)總體目標的— 種新型管理方式。它是一種機制，是對傳統(tǒng)行政施工法的變革。而項目管理側(cè)重的是體制問題，即通過項目經(jīng)理負責制和生產(chǎn)要素的動態(tài)組合，實行對具體項目的直接管理，實現(xiàn)合同目標的行為。其內(nèi)涵和外延應(yīng)小于項目法施丁。可以說，項目法施工是項目管理的前提，而項目管理又是項目法施工的基礎(chǔ)。因此，施工企業(yè)推行項目法施工到了一定廣度和深度，就應(yīng)集中規(guī)范項目管理，使其向更高層次發(fā)展。
2.關(guān)于項目經(jīng)理的責權(quán)利問題。近幾年，大多數(shù)企業(yè)對項目經(jīng)理崗位職責的界定是明確的，但對于項目經(jīng)理的權(quán)力和利益如何確定，不少企業(yè)處于摸索或徘徊狀態(tài)。有的是放權(quán)過度，法人經(jīng)營權(quán)力下移，加上公司監(jiān)控措施不力，使一些素質(zhì)不同的項目經(jīng)理為所欲為，出現(xiàn)了不該發(fā)生的問題。有的對項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)力卻不到位，企業(yè)統(tǒng)的過死、干預過多，使項目經(jīng)理無所適從，授權(quán)到什么程度要看企業(yè)整體管理水平，看項目經(jīng)理的素質(zhì)。如果企業(yè)項目法施工機制健康運行，就應(yīng)給項目經(jīng)理以必需的權(quán)力。具體應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理部領(lǐng)導任用的建議權(quán)和其他人員的聘用權(quán)；對項目生產(chǎn)要素的計劃、使用、管理權(quán)；對分包隊伍的選擇和獎罰權(quán)；對經(jīng)理部編制的建議和經(jīng)濟分配權(quán)；對項目生產(chǎn)、經(jīng)營過程中屬責任制范圍內(nèi)的決策權(quán)；對內(nèi)部市場或機關(guān)違規(guī)行為的申訴和索賠權(quán)；法人代表授予的其它特殊權(quán)力。項目經(jīng)理按責任制考核，在獎罰對等、拉開檔次、兼顧公平的前提下，超額完成各項指標時，應(yīng)給予其超額勞動相應(yīng)的報酬。對貢獻特別突出者，應(yīng)在其它物質(zhì)和精神方面給予重獎。相反，對玩忽職守或未完成承包指標的，也必須給予重罰。
3.關(guān)于項目經(jīng)理部固化問題。從理論上講，項目經(jīng)理部是隨工程項目的施工而成立、竣工而解體的一次性組織。只有這樣，才能防止項目成本混淆，生產(chǎn)要素沉淀的弊端。事實上，絕大多數(shù)企業(yè)的項目經(jīng)理部不僅按行政序列固定編制，還多年只隨項目而滾動，甚至把設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、經(jīng)營效益也固定在經(jīng)理部，這和傳統(tǒng)管理體制中的工程處相比，只不過是將勞務(wù)層分離罷了。這樣做的結(jié)果，很容易造成小團體化和成本核算的潛在危機，以及生產(chǎn)要素利用率低的不良現(xiàn)象，顯然失去了項目管理的意義。因此，項目經(jīng)理部的人員應(yīng)隨不同時期、不同工程管理的需求隨時調(diào)整，生產(chǎn)要素和管理效益切不可長時期的固置或沉淀在項目上。
4.關(guān)于項目管理體制問題。由于企業(yè)之間的情況不同，項目管理體制不可能干第一律，相對的差異性是客觀存在的。關(guān)鍵是項目管理體制的設(shè)置應(yīng)充分體現(xiàn)項目管理的內(nèi)在要求，應(yīng)徹底根除計劃經(jīng)濟時代企業(yè)的管理模式和體制格局。目前，從面上看項目管理體制大致有：矩陣式、直線式、派生式、翻牌式四種形式。在這四種形式中，的當屑第一種。而最不可取的是第三、第四種。項目管理體制的設(shè)立，是企業(yè)管理對象和重點的體現(xiàn)，是機制轉(zhuǎn)換的前提，也是企業(yè)決策層創(chuàng)新意識和進取精神的反映。科學的態(tài)度應(yīng)該是從實際出發(fā)，從項目法施工客觀要求著手，積極而又穩(wěn)妥地設(shè)置項目管理體制。
5.關(guān)于項目經(jīng)理的資質(zhì)及管理問題。項目經(jīng)理是法人代表委托在該項目上的代理人，是項目施工全過程全面負責的管理者，是經(jīng)理部全體人員的首領(lǐng)。懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的項目經(jīng)理，是項目管理成功的關(guān)鍵。項目經(jīng)理應(yīng)有熱心于施工企業(yè)工作，辦事公正、廉潔的品質(zhì)；有較強的決策、組織領(lǐng)導和公共關(guān)系能力；有充實的工程、技術(shù)和經(jīng)營管理知識；有豐富的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗；有旺盛的精力和吃苦精神。
項目經(jīng)理職業(yè)化管理是現(xiàn)代施工企業(yè)管理的必然要求。項目經(jīng)理的資質(zhì)要求則是職業(yè)化管理的客觀需要。有的企業(yè)按本人資質(zhì)和管理對象分層次進行管理，有的企業(yè)在一定范圍內(nèi)進行職業(yè)化管理。這些都是必要的，有利于項目經(jīng)理全面素質(zhì)的再提高。但有企業(yè)不按資質(zhì)、不分管理對象而一律按所謂的“科級干部”管理的做法值得商榷。
項目經(jīng)理的產(chǎn)生應(yīng)是多渠道的，如重點培養(yǎng)，競爭上崗，組織考核、群眾和專家推薦、經(jīng)營者聘任等。項目經(jīng)理管理必須有優(yōu)勝劣汰的競爭機制，有功過分明的激勵約束機制。
6.關(guān)于項目經(jīng)理部的短期行為與“小團體利益”問題。項目經(jīng)理部作為一次性組織機構(gòu)，其管理的對象和方式不可能是長期的。如果不允許將生產(chǎn)要素固化在項目上，那么，項目經(jīng)理部的“長期行為”又有什么實際價值呢？至于“小團體利益”，應(yīng)承認這是個現(xiàn)實問題。如果在完成各項承包指標的前提下，只要不違法違紀，經(jīng)理部正當?shù)睦媸菬o可非議的。反之，如不顧社會公共利益和企業(yè)整體利益而只為小集體利益，應(yīng)當加以制止。的糾正辦法。一是用完善的規(guī)章制度規(guī)范項目管理行為，對嚴重違反者嚴格管理，不留情面。二是選好項目經(jīng)理。只要項目經(jīng)理廉潔奉公，遵紀守法，照章辦事，有些不良行為就不會發(fā)生或不會出現(xiàn)大的問題。三是公司機關(guān)通過派出業(yè)務(wù)人員（即業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理）在服務(wù)中認真履行職責，嚴格監(jiān)督和信息反饋，經(jīng)理部的所謂短期行為和“小團體利益”就不會有滋生的環(huán)境。
7.關(guān)于項目經(jīng)理部的經(jīng)濟承包責任制問題。這是普遍關(guān)注的話題。改革開放以來，多數(shù)國有施工企業(yè)均采用責任制來界定內(nèi)部管理關(guān)系，并以此作為激勵、約束機制的主要手段。具體形式有兩種：一是“包實基數(shù)，確保上交，超額獎勵，虧損受罰”。這種方式反映了管理者承擔一種有限的責任。二是“包死基數(shù)，除扣上交，超額全留，虧損自負”。這種方式只要有風險抵押制度作保證，改革的力度不小。但是，不論采用什么形式，有3個關(guān)鍵問題必須明晰：
一是承包基數(shù)的確定以什么為標準？有的按中標合同價，有的以工程結(jié)算價，有的按上報工作量，有的以內(nèi)部概算為標準等等。我認為，以內(nèi)部概算為標準較科學。它排除了市場和人為因素，使承包主體都在同一起跑線上，較公開、公平。此外，還可用工程實際成本作為承包基數(shù)，即：事先以定額工程量和市場價格為依據(jù)，扣除必須上交企業(yè)的費用，核定該工程的最終實際成本上限值一次包死，不留死角。項目效益不再是總收入與總支出之差，而是計劃成本與實際成本之差。
二是風險抵押標準和方式怎樣確定？有的企業(yè)無風險抵押制度，故只獎不罰；有的企業(yè)以承包者的家庭財產(chǎn)名義抵押，故難以處罰；有的企業(yè)以承包者一次性交納的現(xiàn)金或日常收入預扣作抵押，項目經(jīng)理部個人年度目標獎，只預兌一部分，其余按比例繼續(xù)列入抵押金，待項目完工效益終審后一并考核。如獲獎時，抵押金返還給抵押人并支付給利息。否則，扣減或沒收抵押金，仍不足以彌補虧損額部分從工資中繼續(xù)抵扣。這種方式較為合適。只要處理好抵押數(shù)額與獲獎目標值的合理比例關(guān)系，就可收到一定的效果。
三是獎罰的比例怎樣才合理？這是個十分復雜的問題。總的說，應(yīng)是獎罰對等，獎罰的目標值應(yīng)與風險抵押金對等。只在完成確保公司上交的各項費用指標和其它指標，獎罰的比例可以適當加大些。