建筑業(yè)推行項目經(jīng)理責(zé)任制，各地都有不少高招和很好的經(jīng)驗，亦有誤區(qū)，值得探討。
誤區(qū)之一：推行項目經(jīng)理責(zé)任制流于形式。
可以講，推行項目經(jīng)理責(zé)任制仍流于形式的地方目前不少，在這些地方，項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理的責(zé)不清、 權(quán)不大，個人利益方面還要靠“覺悟高”和“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”來平衡，企業(yè)利益的實現(xiàn)只能是通過“放水養(yǎng)魚”來自圓其說。形成這種狀態(tài)的原因 是多方面的，主要表現(xiàn)在如下幾個方面。
一、企業(yè)相應(yīng)的制度不健全有的項目管理組織形式還停滯在建筑隊形式，實行的是矩陣式管理模式，公司里各職能部門和項目部管理重迭， 工作重復(fù)，效率低下。
二、項目經(jīng)理制推行緩慢有的企業(yè)編制中，項目經(jīng)理可有可無，項目經(jīng)理部只不過是個工程處或分公司，項目經(jīng)理只是個“傳話筒”，充 其量是個“現(xiàn)場負(fù)責(zé)”而沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。
三、項目經(jīng)理自身素質(zhì)不高，只能被動應(yīng)付，像個“消防員”到處 “救火”。
誤區(qū)之二：推行項目經(jīng)理責(zé)任制，搞“一刀切”。
一些地方領(lǐng)導(dǎo)一聲令下：從現(xiàn)在起，劃個界線，一律實行項目經(jīng)理 責(zé)任制了。生搬硬套地直接往下貫徹，于是乎，施工隊長(或者工區(qū)主 任)一夜之間由原來的“二傳手”“基層干部”變成了工程項目實施的 、組織者、責(zé)任者，挑起了項目經(jīng)理的大梁。接下來，項目 經(jīng)理就要面對組建項目領(lǐng)導(dǎo)班子，在有關(guān)政策和規(guī)定范圍內(nèi)選用和辭退 勞務(wù)隊伍等人事權(quán)的行使；按照工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出 現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò) 計劃，在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以保證對施工現(xiàn)場臨 時出現(xiàn)的各種變化的應(yīng)變自如；還得在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，安排好 承包費用的開支，在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分 配方法、分配原則和方案等等。方方面面一樣都不能少，這樣的主角， 要想一聲令下，一夜之間“功成名就”，恐怕不現(xiàn)實吧?
誤區(qū)之三：推行項目經(jīng)理責(zé)任制，為的是甩“包袱”。
社會主義市場經(jīng)濟(jì)初期無序競爭搞得整個建筑市場比較亂，再加上貪婪、腐敗等因素，建筑市場已經(jīng)不只是一個“僧多粥少”就能解釋得 清楚的事了。建筑企業(yè)“吃了上頓，沒下頓”早已司空見慣，一些建筑 企業(yè)“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”只是早晚的事情，自然“搞建筑的”就成為了 包袱。在這個前提下，推行項目經(jīng)理責(zé)任制容易讓人產(chǎn)生“放包袱”的聯(lián)想，此時不甩，更待何時?這樣正好可以讓“搞建筑的”去自由發(fā)揮， 自生自滅。項目經(jīng)理嘛，有項目你們就干項目，吃項目，沒有項目當(dāng)然 不能怪別人了，市場經(jīng)濟(jì)哪個又能保證什么?
誤區(qū)之四：推行項目經(jīng)理責(zé)任制，為了削價競爭。
國內(nèi)建筑市場管理還不規(guī)范，存在的毛病不少，建筑任務(wù)“僧多粥 少”，建筑行業(yè)相互削價承攬任務(wù)的現(xiàn)象不在少數(shù)，甚至于一些地方把 “削價競爭”行為與項目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)行比較。而且，總認(rèn)為：為什么 別人這個價格能承建，你們就不能?同一項目，為什么別人做有錢賺， 你們做就這么多的條件?你們不做，有的是人等著做……好像推行項目 經(jīng)理制就單單是為了減少工程建設(shè)開支似的。其實，社會上有些人為了 承攬建筑工程已經(jīng)是費盡心機(jī)，到了顧前不顧后的地步，他那是真正的 “吊著經(jīng)得打”。旁人當(dāng)然想不通：那個被吊著的人，為什么這么經(jīng)得 住打?豈知，那人被吊著，也是沒辦法的事，要是能跑得脫，哪個愿意 挨打?
推行項目經(jīng)理責(zé)任制并非一馬平川，要走的路還很長，任重而道遠(yuǎn)。 當(dāng)然，遠(yuǎn)離誤區(qū)是有必要的
誤區(qū)之一：推行項目經(jīng)理責(zé)任制流于形式。
可以講，推行項目經(jīng)理責(zé)任制仍流于形式的地方目前不少，在這些地方，項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理的責(zé)不清、 權(quán)不大，個人利益方面還要靠“覺悟高”和“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”來平衡，企業(yè)利益的實現(xiàn)只能是通過“放水養(yǎng)魚”來自圓其說。形成這種狀態(tài)的原因 是多方面的，主要表現(xiàn)在如下幾個方面。
一、企業(yè)相應(yīng)的制度不健全有的項目管理組織形式還停滯在建筑隊形式，實行的是矩陣式管理模式，公司里各職能部門和項目部管理重迭， 工作重復(fù)，效率低下。
二、項目經(jīng)理制推行緩慢有的企業(yè)編制中，項目經(jīng)理可有可無，項目經(jīng)理部只不過是個工程處或分公司，項目經(jīng)理只是個“傳話筒”，充 其量是個“現(xiàn)場負(fù)責(zé)”而沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。
三、項目經(jīng)理自身素質(zhì)不高，只能被動應(yīng)付，像個“消防員”到處 “救火”。
誤區(qū)之二：推行項目經(jīng)理責(zé)任制，搞“一刀切”。
一些地方領(lǐng)導(dǎo)一聲令下：從現(xiàn)在起，劃個界線，一律實行項目經(jīng)理 責(zé)任制了。生搬硬套地直接往下貫徹，于是乎，施工隊長(或者工區(qū)主 任)一夜之間由原來的“二傳手”“基層干部”變成了工程項目實施的 、組織者、責(zé)任者，挑起了項目經(jīng)理的大梁。接下來，項目 經(jīng)理就要面對組建項目領(lǐng)導(dǎo)班子，在有關(guān)政策和規(guī)定范圍內(nèi)選用和辭退 勞務(wù)隊伍等人事權(quán)的行使；按照工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出 現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò) 計劃，在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以保證對施工現(xiàn)場臨 時出現(xiàn)的各種變化的應(yīng)變自如；還得在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，安排好 承包費用的開支，在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分 配方法、分配原則和方案等等。方方面面一樣都不能少，這樣的主角， 要想一聲令下，一夜之間“功成名就”，恐怕不現(xiàn)實吧?
誤區(qū)之三：推行項目經(jīng)理責(zé)任制，為的是甩“包袱”。
社會主義市場經(jīng)濟(jì)初期無序競爭搞得整個建筑市場比較亂，再加上貪婪、腐敗等因素，建筑市場已經(jīng)不只是一個“僧多粥少”就能解釋得 清楚的事了。建筑企業(yè)“吃了上頓，沒下頓”早已司空見慣，一些建筑 企業(yè)“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”只是早晚的事情，自然“搞建筑的”就成為了 包袱。在這個前提下，推行項目經(jīng)理責(zé)任制容易讓人產(chǎn)生“放包袱”的聯(lián)想，此時不甩，更待何時?這樣正好可以讓“搞建筑的”去自由發(fā)揮， 自生自滅。項目經(jīng)理嘛，有項目你們就干項目，吃項目，沒有項目當(dāng)然 不能怪別人了，市場經(jīng)濟(jì)哪個又能保證什么?
誤區(qū)之四：推行項目經(jīng)理責(zé)任制，為了削價競爭。
國內(nèi)建筑市場管理還不規(guī)范，存在的毛病不少，建筑任務(wù)“僧多粥 少”，建筑行業(yè)相互削價承攬任務(wù)的現(xiàn)象不在少數(shù)，甚至于一些地方把 “削價競爭”行為與項目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)行比較。而且，總認(rèn)為：為什么 別人這個價格能承建，你們就不能?同一項目，為什么別人做有錢賺， 你們做就這么多的條件?你們不做，有的是人等著做……好像推行項目 經(jīng)理制就單單是為了減少工程建設(shè)開支似的。其實，社會上有些人為了 承攬建筑工程已經(jīng)是費盡心機(jī)，到了顧前不顧后的地步，他那是真正的 “吊著經(jīng)得打”。旁人當(dāng)然想不通：那個被吊著的人，為什么這么經(jīng)得 住打?豈知，那人被吊著，也是沒辦法的事，要是能跑得脫，哪個愿意 挨打?
推行項目經(jīng)理責(zé)任制并非一馬平川，要走的路還很長，任重而道遠(yuǎn)。 當(dāng)然，遠(yuǎn)離誤區(qū)是有必要的