《建筑工程項目管理規(guī)范》(GBT50326-2001)自2002年5月1日起施行?！兑?guī)范》全面系統(tǒng)地總結(jié)、升華了我國十五年來借鑒國外先進項目管理經(jīng)驗和模式而形成的項目管理理論，高度概括了工程項目管理學科的全部內(nèi)容，對建筑企業(yè)進一步深化項目管理體制改革、提高建設(shè)工程項目管理水平、促進施工項目管理科學化、規(guī)范化、法制化，適應我國加入WTO的新形勢，加快與國際接軌具有重要的指導作用?，F(xiàn)結(jié)合本企業(yè)項目管理的實際情況，就提升項目管理整體水平談談我們的體會和看法。
一、逐步提升項目管理整體水平需要以不斷完善的認識、方法、措施和綜合運行機制作保證。項目管理應是企業(yè)運用系統(tǒng)的理論、觀點和方法對施工項目進行的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等全過程、全方位的管理。其管理的主要內(nèi)容應涵蓋：(1)項目管理模式；(2)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)；(3)項目部的設(shè)置與運行；(4)進度控制；(5)質(zhì)量控制；(6)安全控制；(7)成本控制；(8)現(xiàn)場管理：(9)合同管理；(10)信息管理；(11)生產(chǎn)要素管理(以包括勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金管理為主要內(nèi)容的生產(chǎn)要素管理)；(12)組織協(xié)調(diào)(以包括內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系協(xié)調(diào)、遠外層關(guān)系協(xié)調(diào)為主要內(nèi)容以達到排除障礙、解決矛盾、保證項目目標順利實現(xiàn)為目的的組織協(xié)調(diào))；(13)交工驗收管理，(14)考核與評價，(15)回訪與保修；(16)項目政治思想工作等等方面。可以說，項目管理是一個系統(tǒng)工程，就像一部機器，需要各個環(huán)節(jié)運行正常，需要每一個零部件設(shè)置合理、可靠。因此，要提高項目管理整體水平，施工企業(yè)的各方面管理工作都必須整體上臺階，涉及項目管理各專業(yè)、各生產(chǎn)要素管理必須層次清晰、責任明確、銜接交圈、嚴密合理、操作程序規(guī)范。
二、要提升工程項目管理整體水平，就必須建立以“綜合運行”為主要內(nèi)容的項目管理機制。要圍繞“三層關(guān)系”(施工企業(yè)層次、項目層次、作業(yè)層次)、“兩制建設(shè)”(項目經(jīng)理責任制、成本核算制)、“三位一體”(“過程精品、動態(tài)管理、節(jié)點考核、嚴格獎罰”、“標價分離、精耕細作、集約增效”和“CI形象、文明施工、安全控制、立體標化”)的要求，切實進行系統(tǒng)的組織計劃、協(xié)調(diào)管理，正確理順企業(yè)管理層面、項目層面、作業(yè)層面的運行關(guān)系，形成組織有序、管理規(guī)范、職責明晰、協(xié)調(diào)有力、渠道暢通、高效運轉(zhuǎn)的項目管理系統(tǒng)。如何建立和形成這樣的項目管理系統(tǒng)呢?我們認為，應特別注重以下三個方面的工作：
1、切實加強、理順和明確施工企業(yè)層次、項目層次和作業(yè)層次的關(guān)系是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部總體運行機制的關(guān)鍵。企業(yè)層次作為經(jīng)營決策層以其具有市場競爭主體、合同履行責任主體、企業(yè)利益主體為主體特點層次，要體現(xiàn)與項目層次之間服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，要切實做好組織協(xié)調(diào)和動態(tài)管理工
作。項目層次作為企業(yè)面向市場為用戶提供服務的直接責任層面，要充分體現(xiàn)是企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心的三個一次性特點。針對項目部三個一次性特點，公司在人事、責任目標、核算、考核、審計等方面的管理都要與之相配套。在處理三者之間的關(guān)系上，要立足于企業(yè)層次服務于項目層次，企業(yè)要為項目部創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境和必要條件項目層次服從于企業(yè)層次，要有顧全大局的觀念。充分體現(xiàn)項目是成本中心，企業(yè)是利潤中心，企業(yè)法人層次與項目層次之間是授權(quán)委托關(guān)系，項目層次與作業(yè)層次之間是甲乙雙方的合同商務關(guān)系。
2、切實加強項目經(jīng)理負責制和成本核算制的“兩制建設(shè)”。項目經(jīng)理負責制和成本核算制是項目管理體制的核心，是三層關(guān)系的支撐點。項目經(jīng)理是施工企業(yè)法定代表人在項目上的委托授權(quán)代理人是項目生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者，是項目施工責權(quán)利的主體是各方面關(guān)系在項目上密切協(xié)作配合橋梁和紐帶；代表企業(yè)承擔著履約的責任，履行合同的義務，執(zhí)行合同的條款，處理合同糾紛，對項目實施控制；是工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈虧的責任人。因此，項目經(jīng)理在項目管理中處于核心和舉足輕重的地位，確立維護項目經(jīng)理的地位與合法權(quán)益就顯得尤其重要。對項目經(jīng)理的評價要引入“指標突出、利益直接、考核嚴格”的激勵機制和約束機制。同時也要針對國有控股公司的特點，提倡多講奉獻。通過開展評選優(yōu)秀項目經(jīng)理、優(yōu)秀項目部等活動，給予項目經(jīng)理以榮譽和獎勵，以達到調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，促進項目經(jīng)理隊伍高素質(zhì)、高質(zhì)量的目的，更有利于落實和加強經(jīng)理責任制。
要逐步建立項目部以責任成本為控制限額而進行的項目成本核算制。實行項目經(jīng)理責任制必須推動項目成本核算的改革，成本核算制是加強項目管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效制度，為適應逐步開放的市場，企業(yè)成本核算方面應進一步改革，實行封閉的獨立的項目成本核算制，對責任成本的確定，要進行科學的測定，既要考慮企業(yè)的經(jīng)營管理的實際水平，也要體現(xiàn)經(jīng)營管理的先進性，要科學地確定基數(shù)，消除因經(jīng)營原因造成的成本指標不平衡現(xiàn)象，特別要注意對本企業(yè)的所有項目部的責任成本及成本核算方式保持一致，讓所有的項目站在一個起跑線上，防止厚此薄彼。真正做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。
3、切實加強以“過程精品、動態(tài)管理、節(jié)點考核、嚴格獎罰”、“標價分離、精耕細作、集約增效”和“CI形象、文明施工、安全控制、立體標化”的三條控制系列全方位管理內(nèi)容和目標。
三、建立有效的運行機制。一是建立和完善以經(jīng)營理念為支撐的市場開拓機制和以企業(yè)內(nèi)部市場化運行為特點的競爭機制，以人為本注重素質(zhì)的優(yōu)化配置，推動崗位設(shè)置和分配制度的合理化；二是建立有效的事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的人才激勵機制，著力造就人才成長的環(huán)境和氛圍，拓寬各類人才施展才華的渠道，以人才結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。不斷提升企業(yè)的項目部的科技含量與管理水平，促進企業(yè)和項目綜合素質(zhì)的不斷提高，逐步為企業(yè)培養(yǎng)和造就一大批懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、敢負責、作風硬的優(yōu)秀項目管理人才。
總之，體制決定機制，機制決定活力，先進的工程項目管理模式需要有效的機制來運行，要提高施工項目管理整體水平必須以不斷完善的綜合運行機制作保證，認真落實“三層關(guān)系”、“兩制建設(shè)”、“三位一體”的要求，以不間斷的改進提升建筑業(yè)項目管理整體水平。
一、逐步提升項目管理整體水平需要以不斷完善的認識、方法、措施和綜合運行機制作保證。項目管理應是企業(yè)運用系統(tǒng)的理論、觀點和方法對施工項目進行的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等全過程、全方位的管理。其管理的主要內(nèi)容應涵蓋：(1)項目管理模式；(2)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)；(3)項目部的設(shè)置與運行；(4)進度控制；(5)質(zhì)量控制；(6)安全控制；(7)成本控制；(8)現(xiàn)場管理：(9)合同管理；(10)信息管理；(11)生產(chǎn)要素管理(以包括勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金管理為主要內(nèi)容的生產(chǎn)要素管理)；(12)組織協(xié)調(diào)(以包括內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系協(xié)調(diào)、遠外層關(guān)系協(xié)調(diào)為主要內(nèi)容以達到排除障礙、解決矛盾、保證項目目標順利實現(xiàn)為目的的組織協(xié)調(diào))；(13)交工驗收管理，(14)考核與評價，(15)回訪與保修；(16)項目政治思想工作等等方面。可以說，項目管理是一個系統(tǒng)工程，就像一部機器，需要各個環(huán)節(jié)運行正常，需要每一個零部件設(shè)置合理、可靠。因此，要提高項目管理整體水平，施工企業(yè)的各方面管理工作都必須整體上臺階，涉及項目管理各專業(yè)、各生產(chǎn)要素管理必須層次清晰、責任明確、銜接交圈、嚴密合理、操作程序規(guī)范。
二、要提升工程項目管理整體水平，就必須建立以“綜合運行”為主要內(nèi)容的項目管理機制。要圍繞“三層關(guān)系”(施工企業(yè)層次、項目層次、作業(yè)層次)、“兩制建設(shè)”(項目經(jīng)理責任制、成本核算制)、“三位一體”(“過程精品、動態(tài)管理、節(jié)點考核、嚴格獎罰”、“標價分離、精耕細作、集約增效”和“CI形象、文明施工、安全控制、立體標化”)的要求，切實進行系統(tǒng)的組織計劃、協(xié)調(diào)管理，正確理順企業(yè)管理層面、項目層面、作業(yè)層面的運行關(guān)系，形成組織有序、管理規(guī)范、職責明晰、協(xié)調(diào)有力、渠道暢通、高效運轉(zhuǎn)的項目管理系統(tǒng)。如何建立和形成這樣的項目管理系統(tǒng)呢?我們認為，應特別注重以下三個方面的工作：
1、切實加強、理順和明確施工企業(yè)層次、項目層次和作業(yè)層次的關(guān)系是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部總體運行機制的關(guān)鍵。企業(yè)層次作為經(jīng)營決策層以其具有市場競爭主體、合同履行責任主體、企業(yè)利益主體為主體特點層次，要體現(xiàn)與項目層次之間服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，要切實做好組織協(xié)調(diào)和動態(tài)管理工
作。項目層次作為企業(yè)面向市場為用戶提供服務的直接責任層面，要充分體現(xiàn)是企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心的三個一次性特點。針對項目部三個一次性特點，公司在人事、責任目標、核算、考核、審計等方面的管理都要與之相配套。在處理三者之間的關(guān)系上，要立足于企業(yè)層次服務于項目層次，企業(yè)要為項目部創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境和必要條件項目層次服從于企業(yè)層次，要有顧全大局的觀念。充分體現(xiàn)項目是成本中心，企業(yè)是利潤中心，企業(yè)法人層次與項目層次之間是授權(quán)委托關(guān)系，項目層次與作業(yè)層次之間是甲乙雙方的合同商務關(guān)系。
2、切實加強項目經(jīng)理負責制和成本核算制的“兩制建設(shè)”。項目經(jīng)理負責制和成本核算制是項目管理體制的核心，是三層關(guān)系的支撐點。項目經(jīng)理是施工企業(yè)法定代表人在項目上的委托授權(quán)代理人是項目生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者，是項目施工責權(quán)利的主體是各方面關(guān)系在項目上密切協(xié)作配合橋梁和紐帶；代表企業(yè)承擔著履約的責任，履行合同的義務，執(zhí)行合同的條款，處理合同糾紛，對項目實施控制；是工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈虧的責任人。因此，項目經(jīng)理在項目管理中處于核心和舉足輕重的地位，確立維護項目經(jīng)理的地位與合法權(quán)益就顯得尤其重要。對項目經(jīng)理的評價要引入“指標突出、利益直接、考核嚴格”的激勵機制和約束機制。同時也要針對國有控股公司的特點，提倡多講奉獻。通過開展評選優(yōu)秀項目經(jīng)理、優(yōu)秀項目部等活動，給予項目經(jīng)理以榮譽和獎勵，以達到調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，促進項目經(jīng)理隊伍高素質(zhì)、高質(zhì)量的目的，更有利于落實和加強經(jīng)理責任制。
要逐步建立項目部以責任成本為控制限額而進行的項目成本核算制。實行項目經(jīng)理責任制必須推動項目成本核算的改革，成本核算制是加強項目管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效制度，為適應逐步開放的市場，企業(yè)成本核算方面應進一步改革，實行封閉的獨立的項目成本核算制，對責任成本的確定，要進行科學的測定，既要考慮企業(yè)的經(jīng)營管理的實際水平，也要體現(xiàn)經(jīng)營管理的先進性，要科學地確定基數(shù)，消除因經(jīng)營原因造成的成本指標不平衡現(xiàn)象，特別要注意對本企業(yè)的所有項目部的責任成本及成本核算方式保持一致，讓所有的項目站在一個起跑線上，防止厚此薄彼。真正做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。
3、切實加強以“過程精品、動態(tài)管理、節(jié)點考核、嚴格獎罰”、“標價分離、精耕細作、集約增效”和“CI形象、文明施工、安全控制、立體標化”的三條控制系列全方位管理內(nèi)容和目標。
三、建立有效的運行機制。一是建立和完善以經(jīng)營理念為支撐的市場開拓機制和以企業(yè)內(nèi)部市場化運行為特點的競爭機制，以人為本注重素質(zhì)的優(yōu)化配置，推動崗位設(shè)置和分配制度的合理化；二是建立有效的事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的人才激勵機制，著力造就人才成長的環(huán)境和氛圍，拓寬各類人才施展才華的渠道，以人才結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。不斷提升企業(yè)的項目部的科技含量與管理水平，促進企業(yè)和項目綜合素質(zhì)的不斷提高，逐步為企業(yè)培養(yǎng)和造就一大批懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、敢負責、作風硬的優(yōu)秀項目管理人才。
總之，體制決定機制，機制決定活力，先進的工程項目管理模式需要有效的機制來運行，要提高施工項目管理整體水平必須以不斷完善的綜合運行機制作保證，認真落實“三層關(guān)系”、“兩制建設(shè)”、“三位一體”的要求，以不間斷的改進提升建筑業(yè)項目管理整體水平。