為了深入貫徹建設(shè)部印發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》精神，實現(xiàn)文件要求目標(biāo)，中國建筑業(yè)協(xié)會擬選定不同類型的建筑業(yè)企業(yè)承建的若干個工程項目，作為推進工程總承包項目管理的試點工程。
一、試點工作的指導(dǎo)思想與目的
（一）為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和中國加入ＷＴＯ后建筑業(yè)面臨的新形勢，進一步深化我國工程項目管理體制改革，規(guī)范建筑市場秩序，調(diào)整勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，以貫徹實施中央關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）一是通過試點為建筑業(yè)企業(yè)探索和建立既符合我國國情，又與國際接軌，適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的工程項目管理企業(yè)組織模式和新型施工生產(chǎn)方式。使之不僅推動試點企業(yè)自身的壯大和發(fā)展，而且為政府主管部門宏觀決策提供實踐基礎(chǔ)和理論依據(jù)，為行業(yè)的深層次改革啟迪思路；二是為企業(yè)培育營造一批具有豐富項目管理實踐經(jīng)驗的工程總承包項目經(jīng)理，逐步使工程總承包項目經(jīng)理的綜合管理素質(zhì)要求由實踐探索階段向?qū)嵺`與理論相結(jié)合的階段發(fā)展，形成比較完整規(guī)范的職業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)雛形。三是鼓勵和促進具有工程勘察、設(shè)計、施工總承包資質(zhì)的企業(yè)強強聯(lián)合，并通過改造重組，優(yōu)化結(jié)構(gòu)和資質(zhì)轉(zhuǎn)換，發(fā)展成為具有勘察、設(shè)計、采購、施工、咨詢、融資能力于一體的工程總承包或工程項目管理企業(yè)，實行建設(shè)工程項目從可行性研究階段到工程項目的融資，設(shè)計，選擇分包商，到開車運行全過程的項目管理運行機制。四是以全面貫徹實施《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》為基礎(chǔ)，通過實施一批工程設(shè)計、監(jiān)理與施工一體化的工程項目試點，有效地對工程質(zhì)量、投資和進度進行綜合控制，做到縮短建設(shè)工期，提高投資效益，保證和提高工程質(zhì)量。
（三）工程總承包項目管理試點工作，雖然目前只是在建筑業(yè)施工總承包企業(yè)中進行，但它的影響將波及到全國建設(shè)領(lǐng)域并必將帶動一大批工程項目和具有遠(yuǎn)見的勘察設(shè)計、工程咨詢以及建設(shè)單位，從自身的實際出發(fā)，按照建設(shè)部和試點項目的成功做法去進行大膽的嘗試。為適應(yīng)這種發(fā)展，我們在認(rèn)真總結(jié)推廣魯布革工程管理及建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理體制改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，擬定于２００３年四季度在全國選定第一批建設(shè)工程項目開展試點工作。
二、試點工作應(yīng)遵循的原則與目標(biāo)
（一）試點工程項目參建單位分屬不同類型的建筑業(yè)企業(yè)，既有大型國有建筑業(yè)企業(yè)（集團）總公司，又有股份制建筑公司，既有依托大中城市的“地盤”企業(yè)，又有遠(yuǎn)距離流動的中央管理企業(yè)，由于這些企業(yè)的規(guī)模、專業(yè)性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等條件的差別，在向工程總承包和工程項目管理企業(yè)進行資質(zhì)轉(zhuǎn)換的過程中，必然有著不同的發(fā)展途徑和需要解決的不同矛盾。為增加試點工程項目和企業(yè)的示范作用，需要分門別類地加以推進和深化，為此，試點工作應(yīng)遵循“深化改革、分類指導(dǎo)、有的放矢、專題突破、分步實施、逐步推進”的原則。
深化改革：就是在總結(jié)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，繼續(xù)全面推進建筑業(yè)企業(yè)管理體制改革，加大基本建設(shè)投資體制和工程項目管理體制改革力度，為工程總承包項目管理營造良好的經(jīng)濟環(huán)境和提供良好的市場空間；
分類指導(dǎo)：就是按照建設(shè)部有關(guān)文件要求，將試點工程項目按照分門別類劃分為工程總承包（ＥＰＣ）、項目管理承包（ＰＭＣ）、項目管理服務(wù)（ＰＭ）等不同類別，有針對性地予以指導(dǎo)；
有的放矢：就是要從研討內(nèi)容上啟動，從試點項目上抓起，做到試點工作有項目，有企業(yè)，有人員，有指導(dǎo)，有監(jiān)管，有評價，有成果；
專題突破：就是在培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的大前提下，組織不同類別的工程項目，各有側(cè)重地在理論與實踐的結(jié)合上突破若干專題；
分步實施：就是按照先在具有推進工程總承包項目管理條件的工程項目（業(yè)主同意，設(shè)計、監(jiān)理單位積極配合）和具有總承包資質(zhì)的企業(yè)試點。逐步實現(xiàn)從設(shè)計、施工強強聯(lián)合，再到勘察、設(shè)計、施工的改造重組，有步驟、分階段，循序漸進的實施，最終建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)和工程項目管理體系，從而培育和發(fā)展一批具有較強融資能力和設(shè)計、采購、施工等綜合管理功能的工程總承包（集團）公司，使試點目標(biāo)全方位到位。
逐步推進：就是在專題突破的基礎(chǔ)上，將有普遍意義的試點經(jīng)驗和成果，一方面在試點工程項目和企業(yè)乃至更大范圍內(nèi)推行，一方面概括上升為宏觀的政策措施，為政府主管部門制定相應(yīng)法規(guī)政策提供一手資料，并以此指導(dǎo)和推進全行業(yè)的工程項目管理體制改革向深層次發(fā)展。
（二）抓好各試點工程項目的確定，明確試點目標(biāo)。
——承建試點工程項目具有特級工程總承包資質(zhì)的（集團型）企業(yè)要以實現(xiàn)ＥＰＣ/交鑰匙總承包為直接目標(biāo)，逐步強化企業(yè)科研、設(shè)計、施工和采購一體化的綜合能力，形成帶動全行業(yè)發(fā)展的龍頭企業(yè)。對于已經(jīng)具備科研、設(shè)計、施工和采購一體化能力并已取得了對外承包權(quán)的集團型企業(yè)，要進一步完善充分發(fā)揮集團優(yōu)勢的管理體制和運行機制，爭取盡快在智力密集型工程總承包企業(yè)的龍頭位置上就位，有條件的要在拓展國際市場方面有所突破。
——承建試點工程項目具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)要以實現(xiàn)項目管理承包（ＰＭＣ）為階段性目標(biāo)。一方面增強科研、設(shè)計能力；一方面尋求建立合作伙伴配套機制。把企業(yè)管理的基點轉(zhuǎn)向工程項目，促使其技術(shù)管理素質(zhì)的提高，強化項目管理層，最終增強和實現(xiàn)工程總承包項目管理能力。
——承建試點工程項目的科技先導(dǎo)型或管理型企業(yè)要通過內(nèi)部配套改革把加強項目管理服務(wù)（ＰＭ）作為主攻方向，主要任務(wù)是揚長避短，突出特色，完善功能，理順體制、創(chuàng)出信譽，建立和完善具有工程項目管理服務(wù)功能（工程咨詢、招投標(biāo)代理、項目控制及監(jiān)理等）的運行機制，充實技術(shù)管理力量，提高工程項目管理水平。
（三）在進行工程總承包項目管理試點中，要正確處理制造項目產(chǎn)品過程（ＥＰＣ）和項目管理過程（ＰＥＣ）的關(guān)系，堅持把工程項目管理過程作為試點工作的重中之重。因為工程項目管理過程是創(chuàng)造項目效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有效途徑。
（四）試點工程項目的確定由企業(yè)申報，各地區(qū)行業(yè)協(xié)會推薦，中建協(xié)工程項目管理委員會初審后，由工程總承包項目管理試點指導(dǎo)小組最終確定。確定的試點工程項目必須是經(jīng)試點企業(yè)主管上級、業(yè)主和設(shè)計單位同意的工程項目，行業(yè)協(xié)會和指導(dǎo)小組在進行試點指導(dǎo)時，要遵循企業(yè)意見并會同有關(guān)各方做好協(xié)調(diào)管理工作。各試點項目都要實行嚴(yán)密網(wǎng)絡(luò)計劃信息管理，在開工前下達(dá)，施工中自行檢查，竣工后實行評價總結(jié)。
三、加強對試點工作的指導(dǎo)，重點解決好“三個”調(diào)整
（一）為了使試點工作真正達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須充分發(fā)揮政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、大專院校和各試點工程項目承包企業(yè)的合作優(yōu)勢，并成立試點工作指導(dǎo)小組、做到專人負(fù)責(zé)，有領(lǐng)導(dǎo)、有組織地解決好試點工作中出現(xiàn)的突出矛盾，以便從理論和實踐的指導(dǎo)上取得經(jīng)驗，為各類企業(yè)開辟實施和深化工程項目管理提供示范。
（二）圍繞試點工程項目企業(yè)的資質(zhì)轉(zhuǎn)換這個核心，著重研究解決好“三個”調(diào)整：一是通過改造和重組調(diào)整勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立以核心層（挑頭企業(yè)）為主的集團型企業(yè)的方式和途徑；二是通過充實專業(yè)科技人員，調(diào)整企業(yè)智力結(jié)構(gòu)，增強科研、設(shè)計、施工、采購一體化能力的方式和途徑；三是通過增設(shè)相應(yīng)資質(zhì)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和跨國經(jīng)營的方式和途徑。從而建立起企業(yè)集團化、管理集約化、經(jīng)營綜合化、產(chǎn)業(yè)國際化的體制。從而使工程總承包和工程項目管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理，經(jīng)營管理高效，企業(yè)綜合實力生機勃勃，具有開拓奮進、與時俱進的精神風(fēng)貌，以加快中國工程項目管理方式、項目管理水平、項目管理人才的國際化，全面貫徹實施中央“走出去”戰(zhàn)略，占據(jù)激烈競爭的國際建筑市場分工的制高點。
（三）試點工程項目根據(jù)難易程度確定實施進度，一般應(yīng)在２——３年完成。在實施過程中注意加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，以便結(jié)合各試點企業(yè)機制轉(zhuǎn)換和建設(shè)工程項目管理同步進行。試點完成后，做好專題總結(jié)及其他有關(guān)資料的整理存檔。
一、試點工作的指導(dǎo)思想與目的
（一）為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和中國加入ＷＴＯ后建筑業(yè)面臨的新形勢，進一步深化我國工程項目管理體制改革，規(guī)范建筑市場秩序，調(diào)整勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，以貫徹實施中央關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）一是通過試點為建筑業(yè)企業(yè)探索和建立既符合我國國情，又與國際接軌，適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的工程項目管理企業(yè)組織模式和新型施工生產(chǎn)方式。使之不僅推動試點企業(yè)自身的壯大和發(fā)展，而且為政府主管部門宏觀決策提供實踐基礎(chǔ)和理論依據(jù)，為行業(yè)的深層次改革啟迪思路；二是為企業(yè)培育營造一批具有豐富項目管理實踐經(jīng)驗的工程總承包項目經(jīng)理，逐步使工程總承包項目經(jīng)理的綜合管理素質(zhì)要求由實踐探索階段向?qū)嵺`與理論相結(jié)合的階段發(fā)展，形成比較完整規(guī)范的職業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)雛形。三是鼓勵和促進具有工程勘察、設(shè)計、施工總承包資質(zhì)的企業(yè)強強聯(lián)合，并通過改造重組，優(yōu)化結(jié)構(gòu)和資質(zhì)轉(zhuǎn)換，發(fā)展成為具有勘察、設(shè)計、采購、施工、咨詢、融資能力于一體的工程總承包或工程項目管理企業(yè)，實行建設(shè)工程項目從可行性研究階段到工程項目的融資，設(shè)計，選擇分包商，到開車運行全過程的項目管理運行機制。四是以全面貫徹實施《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》為基礎(chǔ)，通過實施一批工程設(shè)計、監(jiān)理與施工一體化的工程項目試點，有效地對工程質(zhì)量、投資和進度進行綜合控制，做到縮短建設(shè)工期，提高投資效益，保證和提高工程質(zhì)量。
（三）工程總承包項目管理試點工作，雖然目前只是在建筑業(yè)施工總承包企業(yè)中進行，但它的影響將波及到全國建設(shè)領(lǐng)域并必將帶動一大批工程項目和具有遠(yuǎn)見的勘察設(shè)計、工程咨詢以及建設(shè)單位，從自身的實際出發(fā)，按照建設(shè)部和試點項目的成功做法去進行大膽的嘗試。為適應(yīng)這種發(fā)展，我們在認(rèn)真總結(jié)推廣魯布革工程管理及建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理體制改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，擬定于２００３年四季度在全國選定第一批建設(shè)工程項目開展試點工作。
二、試點工作應(yīng)遵循的原則與目標(biāo)
（一）試點工程項目參建單位分屬不同類型的建筑業(yè)企業(yè)，既有大型國有建筑業(yè)企業(yè)（集團）總公司，又有股份制建筑公司，既有依托大中城市的“地盤”企業(yè)，又有遠(yuǎn)距離流動的中央管理企業(yè)，由于這些企業(yè)的規(guī)模、專業(yè)性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等條件的差別，在向工程總承包和工程項目管理企業(yè)進行資質(zhì)轉(zhuǎn)換的過程中，必然有著不同的發(fā)展途徑和需要解決的不同矛盾。為增加試點工程項目和企業(yè)的示范作用，需要分門別類地加以推進和深化，為此，試點工作應(yīng)遵循“深化改革、分類指導(dǎo)、有的放矢、專題突破、分步實施、逐步推進”的原則。
深化改革：就是在總結(jié)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，繼續(xù)全面推進建筑業(yè)企業(yè)管理體制改革，加大基本建設(shè)投資體制和工程項目管理體制改革力度，為工程總承包項目管理營造良好的經(jīng)濟環(huán)境和提供良好的市場空間；
分類指導(dǎo)：就是按照建設(shè)部有關(guān)文件要求，將試點工程項目按照分門別類劃分為工程總承包（ＥＰＣ）、項目管理承包（ＰＭＣ）、項目管理服務(wù)（ＰＭ）等不同類別，有針對性地予以指導(dǎo)；
有的放矢：就是要從研討內(nèi)容上啟動，從試點項目上抓起，做到試點工作有項目，有企業(yè)，有人員，有指導(dǎo)，有監(jiān)管，有評價，有成果；
專題突破：就是在培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的大前提下，組織不同類別的工程項目，各有側(cè)重地在理論與實踐的結(jié)合上突破若干專題；
分步實施：就是按照先在具有推進工程總承包項目管理條件的工程項目（業(yè)主同意，設(shè)計、監(jiān)理單位積極配合）和具有總承包資質(zhì)的企業(yè)試點。逐步實現(xiàn)從設(shè)計、施工強強聯(lián)合，再到勘察、設(shè)計、施工的改造重組，有步驟、分階段，循序漸進的實施，最終建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)和工程項目管理體系，從而培育和發(fā)展一批具有較強融資能力和設(shè)計、采購、施工等綜合管理功能的工程總承包（集團）公司，使試點目標(biāo)全方位到位。
逐步推進：就是在專題突破的基礎(chǔ)上，將有普遍意義的試點經(jīng)驗和成果，一方面在試點工程項目和企業(yè)乃至更大范圍內(nèi)推行，一方面概括上升為宏觀的政策措施，為政府主管部門制定相應(yīng)法規(guī)政策提供一手資料，并以此指導(dǎo)和推進全行業(yè)的工程項目管理體制改革向深層次發(fā)展。
（二）抓好各試點工程項目的確定，明確試點目標(biāo)。
——承建試點工程項目具有特級工程總承包資質(zhì)的（集團型）企業(yè)要以實現(xiàn)ＥＰＣ/交鑰匙總承包為直接目標(biāo)，逐步強化企業(yè)科研、設(shè)計、施工和采購一體化的綜合能力，形成帶動全行業(yè)發(fā)展的龍頭企業(yè)。對于已經(jīng)具備科研、設(shè)計、施工和采購一體化能力并已取得了對外承包權(quán)的集團型企業(yè)，要進一步完善充分發(fā)揮集團優(yōu)勢的管理體制和運行機制，爭取盡快在智力密集型工程總承包企業(yè)的龍頭位置上就位，有條件的要在拓展國際市場方面有所突破。
——承建試點工程項目具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)要以實現(xiàn)項目管理承包（ＰＭＣ）為階段性目標(biāo)。一方面增強科研、設(shè)計能力；一方面尋求建立合作伙伴配套機制。把企業(yè)管理的基點轉(zhuǎn)向工程項目，促使其技術(shù)管理素質(zhì)的提高，強化項目管理層，最終增強和實現(xiàn)工程總承包項目管理能力。
——承建試點工程項目的科技先導(dǎo)型或管理型企業(yè)要通過內(nèi)部配套改革把加強項目管理服務(wù)（ＰＭ）作為主攻方向，主要任務(wù)是揚長避短，突出特色，完善功能，理順體制、創(chuàng)出信譽，建立和完善具有工程項目管理服務(wù)功能（工程咨詢、招投標(biāo)代理、項目控制及監(jiān)理等）的運行機制，充實技術(shù)管理力量，提高工程項目管理水平。
（三）在進行工程總承包項目管理試點中，要正確處理制造項目產(chǎn)品過程（ＥＰＣ）和項目管理過程（ＰＥＣ）的關(guān)系，堅持把工程項目管理過程作為試點工作的重中之重。因為工程項目管理過程是創(chuàng)造項目效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有效途徑。
（四）試點工程項目的確定由企業(yè)申報，各地區(qū)行業(yè)協(xié)會推薦，中建協(xié)工程項目管理委員會初審后，由工程總承包項目管理試點指導(dǎo)小組最終確定。確定的試點工程項目必須是經(jīng)試點企業(yè)主管上級、業(yè)主和設(shè)計單位同意的工程項目，行業(yè)協(xié)會和指導(dǎo)小組在進行試點指導(dǎo)時，要遵循企業(yè)意見并會同有關(guān)各方做好協(xié)調(diào)管理工作。各試點項目都要實行嚴(yán)密網(wǎng)絡(luò)計劃信息管理，在開工前下達(dá)，施工中自行檢查，竣工后實行評價總結(jié)。
三、加強對試點工作的指導(dǎo)，重點解決好“三個”調(diào)整
（一）為了使試點工作真正達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須充分發(fā)揮政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、大專院校和各試點工程項目承包企業(yè)的合作優(yōu)勢，并成立試點工作指導(dǎo)小組、做到專人負(fù)責(zé)，有領(lǐng)導(dǎo)、有組織地解決好試點工作中出現(xiàn)的突出矛盾，以便從理論和實踐的指導(dǎo)上取得經(jīng)驗，為各類企業(yè)開辟實施和深化工程項目管理提供示范。
（二）圍繞試點工程項目企業(yè)的資質(zhì)轉(zhuǎn)換這個核心，著重研究解決好“三個”調(diào)整：一是通過改造和重組調(diào)整勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立以核心層（挑頭企業(yè)）為主的集團型企業(yè)的方式和途徑；二是通過充實專業(yè)科技人員，調(diào)整企業(yè)智力結(jié)構(gòu)，增強科研、設(shè)計、施工、采購一體化能力的方式和途徑；三是通過增設(shè)相應(yīng)資質(zhì)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和跨國經(jīng)營的方式和途徑。從而建立起企業(yè)集團化、管理集約化、經(jīng)營綜合化、產(chǎn)業(yè)國際化的體制。從而使工程總承包和工程項目管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理，經(jīng)營管理高效，企業(yè)綜合實力生機勃勃，具有開拓奮進、與時俱進的精神風(fēng)貌，以加快中國工程項目管理方式、項目管理水平、項目管理人才的國際化，全面貫徹實施中央“走出去”戰(zhàn)略，占據(jù)激烈競爭的國際建筑市場分工的制高點。
（三）試點工程項目根據(jù)難易程度確定實施進度，一般應(yīng)在２——３年完成。在實施過程中注意加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，以便結(jié)合各試點企業(yè)機制轉(zhuǎn)換和建設(shè)工程項目管理同步進行。試點完成后，做好專題總結(jié)及其他有關(guān)資料的整理存檔。