摘 要：闡明了建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)、基本原理和框架，將建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理分為合同談判階段的目標(biāo)成本規(guī)劃，合同執(zhí)行期的目標(biāo)成本控制和合同執(zhí)行完畢后的目標(biāo)成本分析與反饋三個(gè)環(huán)節(jié)，最后分析了建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本實(shí)施的可能性和面臨的問題及對策。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 供需鏈 目標(biāo)成本
建筑企業(yè)由于工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工周期長、不確定因素多，成本控制較為困難。早在20世紀(jì)80年代中期實(shí)施云南魯布革水電站項(xiàng)目時(shí)，建筑行業(yè)就開始推廣目標(biāo)成本管理。由于目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要設(shè)計(jì)、采購、技術(shù)、施工、物供等多部門協(xié)作完成；加上建設(shè)項(xiàng)目的物料清單、工藝線路是動(dòng)態(tài)的，且數(shù)據(jù)量大，各職能部門之間信息脫節(jié)、數(shù)據(jù)口徑不一致，就很難實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、全面地反映成本信息，容易造成目標(biāo)成本失控?，F(xiàn)在許多建筑企業(yè)正在推廣實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），這為目標(biāo)成本管理提供了一個(gè)良好的平臺。然而現(xiàn)代建設(shè)施工模式的發(fā)展方向是建筑工業(yè)化，使建筑企業(yè)功能向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，對其上下游企業(yè)的依賴性不斷加強(qiáng)。ERP是面向企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的，其環(huán)境下的目標(biāo)成本管理僅局限在建筑企業(yè)內(nèi)部的成本控制，無法順應(yīng)建筑工業(yè)化的發(fā)展方向。順應(yīng)建筑工業(yè)化這一發(fā)展方向的將是基于供需鏈的目標(biāo)成本管理。本文根據(jù)建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)，提出建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的管理，并論述了建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的體系結(jié)構(gòu)。
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)
建設(shè)工程供需鏈?zhǔn)且越ㄖ髽I(yè)為核心，由原材料供應(yīng)商、配套設(shè)備供應(yīng)商、中間商和業(yè)主集合而成的供需系統(tǒng)。目前建設(shè)工程供需鏈的研究還不多，尚處于探索和借鑒其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本管理的階段。作者認(rèn)為，以建設(shè)工程供需鏈為平臺的目標(biāo)成本管理與ERP下的目標(biāo)成本管理相比具有以下特點(diǎn)：
（1）根據(jù)建設(shè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，將單個(gè)建筑產(chǎn)品目標(biāo)逐層分解到各原材料、配套設(shè)備供應(yīng)商和中間產(chǎn)品協(xié)作企業(yè)。
（2）建筑企業(yè)要聯(lián)合供應(yīng)商、設(shè)計(jì)院所、質(zhì)檢與監(jiān)理（咨詢）、業(yè)主等，建立一個(gè)跨企業(yè)的的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，來挖掘成本降低的潛力。
（3）通過供需雙方協(xié)同運(yùn)作，步調(diào)一致地進(jìn)行施工，保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)既能滿足建設(shè)產(chǎn)品竣工交付的同時(shí)，又保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理體系的構(gòu)建
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理是指以業(yè)主需求為導(dǎo)向，在單個(gè)建筑產(chǎn)品經(jīng)營報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，扣除目標(biāo)利潤及稅金，設(shè)定單個(gè)建筑產(chǎn)品成本目標(biāo)，希冀建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過供需協(xié)同達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略性成本管理活動(dòng)。建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的基本框架
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理體系
合同談判階段的建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本規(guī)劃
由于建設(shè)工程承包是合同（通過公開招投標(biāo)與談判，以直接中標(biāo)或OM、BT、BOT、BOO、BLT等承包方式獲得）生產(chǎn)，沒有合同，建筑企業(yè)也就不能生存下去。因此在經(jīng)營報(bào)價(jià)階段，要贏得合同，首先要全面了解業(yè)主的資金、信譽(yù)、以往與哪個(gè)承包商進(jìn)行過合作、后續(xù)滾動(dòng)項(xiàng)目的預(yù)測、需要建設(shè)項(xiàng)目的緊迫程度、最易接受的付款方式等；其次應(yīng)當(dāng)盡可能了解競爭對手的情況，分析其優(yōu)勢、缺陷、常用的經(jīng)營方式，以便取長補(bǔ)短，做到知己知彼，報(bào)出一個(gè)高水平的價(jià)格。
在經(jīng)營明細(xì)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上扣除企業(yè)的目標(biāo)利潤及稅金，就是單個(gè)建筑產(chǎn)品目標(biāo)。根據(jù)業(yè)主的要求，經(jīng)過母型建筑產(chǎn)品轉(zhuǎn)換，利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，層層分解、細(xì)化目標(biāo)成本，直至每個(gè)子目標(biāo)成本由建設(shè)工程供需鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)承擔(dān)，并以此明確建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本控制責(zé)任和評估建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的績效。
建筑企業(yè)將業(yè)主的功能、技術(shù)與質(zhì)量要求、圖紙、圖表、材料設(shè)備清單、周期等信息傳遞給相關(guān)的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商），以便他們對技術(shù)及工藝難度、生產(chǎn)（施工）周期安排等做出正確的判斷。對于在合同（規(guī)定或規(guī)格）要求水平下無法達(dá)成目標(biāo)成本的，應(yīng)實(shí)行跨組織的成本調(diào)查，供應(yīng)商、制造商、分包商乃至業(yè)主相互溝通，共同確定能否通過改變原先的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或設(shè)備規(guī)格，提高建筑產(chǎn)品的環(huán)保、使用等性能指標(biāo)，降低能耗，降低設(shè)備配置，簡化內(nèi)部裝飾要求等，來顯著降低成本。
合同執(zhí)行期的建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本控制
建設(shè)項(xiàng)目承包合同簽訂后，建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)報(bào)價(jià)時(shí)的資料，進(jìn)行詳細(xì)的生產(chǎn)（施工）設(shè)計(jì)，當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己無法實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本時(shí)，可以與制造商通過協(xié)商，在不影響最終建筑產(chǎn)品功能的前提下，降低相關(guān)原料及配套設(shè)備的質(zhì)量和功能水平；或者通過采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝來減少工時(shí)消耗、能源消耗、降低工裝設(shè)備費(fèi)用和場地費(fèi)用，同時(shí)多采用標(biāo)準(zhǔn)件，提高材料的利用率，降低材料消耗，從而使供應(yīng)商在既定的目標(biāo)成本水平上能夠獲得足夠的利潤。
建筑產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中，不僅生產(chǎn)過程的耗費(fèi)巨大，而且使用過程中要消耗能源（甚至污染環(huán)境）、經(jīng)常維修、建后保修等過程也很復(fù)雜。其間后續(xù)成本的發(fā)生直接關(guān)系到建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信譽(yù)和業(yè)主的利益。一個(gè)建筑產(chǎn)品如果由于某種原因，使用維修、后期保障費(fèi)用很大，即使它的造價(jià)很低（如湖北黃石長江大橋剛建成7年就報(bào)廢和湖南湘西鳳大公路堤溪段沱江大橋歷時(shí)4年尚未建成就坍塌等等）也是不值得的。因此，應(yīng)將全生命周期成本作為目標(biāo)成本決策的重要依據(jù)。
全生命周期成本可用下式表示：
LCC＝C1＋C2＋C3＋C4＋C5
式中：LCC為全生命周期成本； C1為設(shè)計(jì)目標(biāo)成本；C2為生產(chǎn)（施工）目標(biāo)成本；C3為物流目標(biāo)成本；C4為使用目標(biāo)成本；C5為回用（這里指加固改建或平移、加高接長）廢棄目標(biāo)成本。
實(shí)踐證明，全生命周期成本在很大程度上取決于最初的建筑產(chǎn)品生產(chǎn)（施工）設(shè)計(jì)。在建筑設(shè)計(jì)中，不僅要達(dá)到設(shè)定的使用功能目標(biāo)成本，必要時(shí)還應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的使用目標(biāo)成本與回用目標(biāo)成本，充分考慮建筑產(chǎn)品的可制造（施工）性、可裝配性、可維修性、可靠性等，減少整個(gè)生命周期內(nèi)的成本發(fā)生。
建筑產(chǎn)品進(jìn)入施工階段，建設(shè)工程供需鏈有必要運(yùn)用ERP、EDI等來控制各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)（施工）進(jìn)度、提前期、庫存和在制品。特別是鋼材、混凝土供應(yīng)商和專業(yè)施工（勞務(wù)）分包商，要根據(jù)建筑企業(yè)的施工生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)貨（實(shí)施專業(yè)工序節(jié)點(diǎn)銜接和安排勞動(dòng)力）。通常在一周內(nèi)，確定建筑企業(yè)對鋼材、混凝土、勞動(dòng)力的需要量和專業(yè)節(jié)點(diǎn)工序銜接，并以這個(gè)量來控制鋼材、混凝土的供應(yīng)、專業(yè)節(jié)點(diǎn)工序銜接和勞動(dòng)力安排。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)時(shí)定期的提供公開的成本報(bào)表，監(jiān)控成本數(shù)據(jù)的變動(dòng)情況，以便預(yù)防無效成本的循環(huán)發(fā)生。同時(shí)，在成本控制過程中要不斷進(jìn)行成本改進(jìn)、減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、縮短施工（生產(chǎn)）時(shí)間等改善目標(biāo)成本。
合同執(zhí)行完畢后的建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本分析
成本分析是將實(shí)際成本核算的結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)成本進(jìn)行分析比較，找出成本差異發(fā)生的原因，及時(shí)糾正偏差，并反饋成本信息。同時(shí)將成本數(shù)據(jù)按類別歸入歷史成本數(shù)據(jù)庫，作為下一次制定目標(biāo)成本的依據(jù)。目標(biāo)成本分析與反饋不應(yīng)該只是事后的，因?yàn)榘l(fā)生偏差使其損失和危害已經(jīng)造成，往往難以補(bǔ)償。建筑企業(yè)應(yīng)建立實(shí)時(shí)分析與評價(jià)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)績效的系統(tǒng)，正確分辨各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對整個(gè)建設(shè)工程供需鏈獲利過程中所做出的貢獻(xiàn)。
面臨的問題及對策
未來10年，隨著上海世博會、天津?yàn)I海新區(qū)、成都和重慶設(shè)立新特區(qū)、廣州（哈爾濱）辦亞、核電戰(zhàn)略、南水北調(diào)、東北振興、港澳泛珠三角一體化、長三角一體化、西部開發(fā)、全國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的不斷加快和鐵路、公路、港口、軌道交通等公用事業(yè)投資管理體制的改革全面展開，這期間各種配套項(xiàng)目、大型標(biāo)志工程還要投入數(shù)十萬億元人民幣，即將形成我國建筑業(yè)發(fā)展的又一鼎盛時(shí)期，符合了供需鏈的管理原理，初步具備了實(shí)施基于供需鏈的目標(biāo)成本管理的條件。
由于目前我國的整體建筑施工管理水平大致相當(dāng)于國際20世紀(jì)80年代末、90年代初的水平，即建筑工程承包經(jīng)營模式處于由傳統(tǒng)的“工程施工承包”向現(xiàn)代化的“建設(shè)項(xiàng)目總承包（EPC、PMC）”、施工作業(yè)模式也由傳統(tǒng)的手工人海作業(yè)向建筑工業(yè)化大生產(chǎn)過渡的階段，作者認(rèn)為建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的實(shí)施面臨以下問題：
（1）建筑企業(yè)外包、外協(xié)的比例不夠，不利于核心能力的培養(yǎng)和專業(yè)化協(xié)作效益的發(fā)揮，供需鏈目標(biāo)成本管理的作用尚未顯現(xiàn)。
（2）建筑企業(yè)與原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）之間的關(guān)系相對獨(dú)立，并沒有真正形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，還是停留在短期的簡單的供需關(guān)系上，使得建筑企業(yè)難以聯(lián)合原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）挖掘成本降低的潛力。
（3）信息及通信技術(shù)落后，建筑企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)還處于起步階段，只是建立了自己的企業(yè)網(wǎng)站，提供簡單的企業(yè)信息，還不能將原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主等聯(lián)系起來，無法實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控目標(biāo)成本的達(dá)成。
解決以上問題是建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理實(shí)施的前提：
（1）建筑企業(yè)必須集中有限的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)其承接建設(shè)項(xiàng)目總承包，著力發(fā)展（實(shí)施）建筑工業(yè)化、專業(yè)化大生產(chǎn)，并完成管理建設(shè)項(xiàng)目總承包實(shí)施的核心能力；同時(shí)，將外包、外協(xié)上升為企業(yè)發(fā)展的全局的角度（當(dāng)然我國權(quán)力機(jī)關(guān)對困繞建筑業(yè)發(fā)展的現(xiàn)行建筑管理法規(guī)也要作出及時(shí)、相應(yīng)的立法調(diào)整），對企業(yè)間的合作做戰(zhàn)略性層面的運(yùn)作。
（2）建筑企業(yè)必須建立一套系統(tǒng)的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主評價(jià)指標(biāo)體系和與之相適應(yīng)的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主管理體制，精心挑選少量的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主，與之建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。
（3）建筑企業(yè)必須加強(qiáng)對信息化資金的投入，整體規(guī)劃、分步實(shí)施，加強(qiáng)本土化具有自主知識產(chǎn)權(quán)建筑技術(shù)、專利、工法、工藝的開發(fā)，同時(shí)推進(jìn)電子商務(wù)。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 供需鏈 目標(biāo)成本
建筑企業(yè)由于工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工周期長、不確定因素多，成本控制較為困難。早在20世紀(jì)80年代中期實(shí)施云南魯布革水電站項(xiàng)目時(shí)，建筑行業(yè)就開始推廣目標(biāo)成本管理。由于目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要設(shè)計(jì)、采購、技術(shù)、施工、物供等多部門協(xié)作完成；加上建設(shè)項(xiàng)目的物料清單、工藝線路是動(dòng)態(tài)的，且數(shù)據(jù)量大，各職能部門之間信息脫節(jié)、數(shù)據(jù)口徑不一致，就很難實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、全面地反映成本信息，容易造成目標(biāo)成本失控?，F(xiàn)在許多建筑企業(yè)正在推廣實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），這為目標(biāo)成本管理提供了一個(gè)良好的平臺。然而現(xiàn)代建設(shè)施工模式的發(fā)展方向是建筑工業(yè)化，使建筑企業(yè)功能向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，對其上下游企業(yè)的依賴性不斷加強(qiáng)。ERP是面向企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的，其環(huán)境下的目標(biāo)成本管理僅局限在建筑企業(yè)內(nèi)部的成本控制，無法順應(yīng)建筑工業(yè)化的發(fā)展方向。順應(yīng)建筑工業(yè)化這一發(fā)展方向的將是基于供需鏈的目標(biāo)成本管理。本文根據(jù)建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)，提出建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的管理，并論述了建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的體系結(jié)構(gòu)。
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)
建設(shè)工程供需鏈?zhǔn)且越ㄖ髽I(yè)為核心，由原材料供應(yīng)商、配套設(shè)備供應(yīng)商、中間商和業(yè)主集合而成的供需系統(tǒng)。目前建設(shè)工程供需鏈的研究還不多，尚處于探索和借鑒其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本管理的階段。作者認(rèn)為，以建設(shè)工程供需鏈為平臺的目標(biāo)成本管理與ERP下的目標(biāo)成本管理相比具有以下特點(diǎn)：
（1）根據(jù)建設(shè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，將單個(gè)建筑產(chǎn)品目標(biāo)逐層分解到各原材料、配套設(shè)備供應(yīng)商和中間產(chǎn)品協(xié)作企業(yè)。
（2）建筑企業(yè)要聯(lián)合供應(yīng)商、設(shè)計(jì)院所、質(zhì)檢與監(jiān)理（咨詢）、業(yè)主等，建立一個(gè)跨企業(yè)的的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，來挖掘成本降低的潛力。
（3）通過供需雙方協(xié)同運(yùn)作，步調(diào)一致地進(jìn)行施工，保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)既能滿足建設(shè)產(chǎn)品竣工交付的同時(shí)，又保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理體系的構(gòu)建
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理是指以業(yè)主需求為導(dǎo)向，在單個(gè)建筑產(chǎn)品經(jīng)營報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，扣除目標(biāo)利潤及稅金，設(shè)定單個(gè)建筑產(chǎn)品成本目標(biāo)，希冀建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過供需協(xié)同達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略性成本管理活動(dòng)。建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的基本框架
建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理體系
合同談判階段的建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本規(guī)劃
由于建設(shè)工程承包是合同（通過公開招投標(biāo)與談判，以直接中標(biāo)或OM、BT、BOT、BOO、BLT等承包方式獲得）生產(chǎn)，沒有合同，建筑企業(yè)也就不能生存下去。因此在經(jīng)營報(bào)價(jià)階段，要贏得合同，首先要全面了解業(yè)主的資金、信譽(yù)、以往與哪個(gè)承包商進(jìn)行過合作、后續(xù)滾動(dòng)項(xiàng)目的預(yù)測、需要建設(shè)項(xiàng)目的緊迫程度、最易接受的付款方式等；其次應(yīng)當(dāng)盡可能了解競爭對手的情況，分析其優(yōu)勢、缺陷、常用的經(jīng)營方式，以便取長補(bǔ)短，做到知己知彼，報(bào)出一個(gè)高水平的價(jià)格。
在經(jīng)營明細(xì)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上扣除企業(yè)的目標(biāo)利潤及稅金，就是單個(gè)建筑產(chǎn)品目標(biāo)。根據(jù)業(yè)主的要求，經(jīng)過母型建筑產(chǎn)品轉(zhuǎn)換，利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，層層分解、細(xì)化目標(biāo)成本，直至每個(gè)子目標(biāo)成本由建設(shè)工程供需鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)承擔(dān)，并以此明確建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本控制責(zé)任和評估建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的績效。
建筑企業(yè)將業(yè)主的功能、技術(shù)與質(zhì)量要求、圖紙、圖表、材料設(shè)備清單、周期等信息傳遞給相關(guān)的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商），以便他們對技術(shù)及工藝難度、生產(chǎn)（施工）周期安排等做出正確的判斷。對于在合同（規(guī)定或規(guī)格）要求水平下無法達(dá)成目標(biāo)成本的，應(yīng)實(shí)行跨組織的成本調(diào)查，供應(yīng)商、制造商、分包商乃至業(yè)主相互溝通，共同確定能否通過改變原先的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或設(shè)備規(guī)格，提高建筑產(chǎn)品的環(huán)保、使用等性能指標(biāo)，降低能耗，降低設(shè)備配置，簡化內(nèi)部裝飾要求等，來顯著降低成本。
合同執(zhí)行期的建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本控制
建設(shè)項(xiàng)目承包合同簽訂后，建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)報(bào)價(jià)時(shí)的資料，進(jìn)行詳細(xì)的生產(chǎn)（施工）設(shè)計(jì)，當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己無法實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本時(shí)，可以與制造商通過協(xié)商，在不影響最終建筑產(chǎn)品功能的前提下，降低相關(guān)原料及配套設(shè)備的質(zhì)量和功能水平；或者通過采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝來減少工時(shí)消耗、能源消耗、降低工裝設(shè)備費(fèi)用和場地費(fèi)用，同時(shí)多采用標(biāo)準(zhǔn)件，提高材料的利用率，降低材料消耗，從而使供應(yīng)商在既定的目標(biāo)成本水平上能夠獲得足夠的利潤。
建筑產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中，不僅生產(chǎn)過程的耗費(fèi)巨大，而且使用過程中要消耗能源（甚至污染環(huán)境）、經(jīng)常維修、建后保修等過程也很復(fù)雜。其間后續(xù)成本的發(fā)生直接關(guān)系到建設(shè)工程供需鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信譽(yù)和業(yè)主的利益。一個(gè)建筑產(chǎn)品如果由于某種原因，使用維修、后期保障費(fèi)用很大，即使它的造價(jià)很低（如湖北黃石長江大橋剛建成7年就報(bào)廢和湖南湘西鳳大公路堤溪段沱江大橋歷時(shí)4年尚未建成就坍塌等等）也是不值得的。因此，應(yīng)將全生命周期成本作為目標(biāo)成本決策的重要依據(jù)。
全生命周期成本可用下式表示：
LCC＝C1＋C2＋C3＋C4＋C5
式中：LCC為全生命周期成本； C1為設(shè)計(jì)目標(biāo)成本；C2為生產(chǎn)（施工）目標(biāo)成本；C3為物流目標(biāo)成本；C4為使用目標(biāo)成本；C5為回用（這里指加固改建或平移、加高接長）廢棄目標(biāo)成本。
實(shí)踐證明，全生命周期成本在很大程度上取決于最初的建筑產(chǎn)品生產(chǎn)（施工）設(shè)計(jì)。在建筑設(shè)計(jì)中，不僅要達(dá)到設(shè)定的使用功能目標(biāo)成本，必要時(shí)還應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的使用目標(biāo)成本與回用目標(biāo)成本，充分考慮建筑產(chǎn)品的可制造（施工）性、可裝配性、可維修性、可靠性等，減少整個(gè)生命周期內(nèi)的成本發(fā)生。
建筑產(chǎn)品進(jìn)入施工階段，建設(shè)工程供需鏈有必要運(yùn)用ERP、EDI等來控制各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)（施工）進(jìn)度、提前期、庫存和在制品。特別是鋼材、混凝土供應(yīng)商和專業(yè)施工（勞務(wù)）分包商，要根據(jù)建筑企業(yè)的施工生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)貨（實(shí)施專業(yè)工序節(jié)點(diǎn)銜接和安排勞動(dòng)力）。通常在一周內(nèi)，確定建筑企業(yè)對鋼材、混凝土、勞動(dòng)力的需要量和專業(yè)節(jié)點(diǎn)工序銜接，并以這個(gè)量來控制鋼材、混凝土的供應(yīng)、專業(yè)節(jié)點(diǎn)工序銜接和勞動(dòng)力安排。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)時(shí)定期的提供公開的成本報(bào)表，監(jiān)控成本數(shù)據(jù)的變動(dòng)情況，以便預(yù)防無效成本的循環(huán)發(fā)生。同時(shí)，在成本控制過程中要不斷進(jìn)行成本改進(jìn)、減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、縮短施工（生產(chǎn)）時(shí)間等改善目標(biāo)成本。
合同執(zhí)行完畢后的建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本分析
成本分析是將實(shí)際成本核算的結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)成本進(jìn)行分析比較，找出成本差異發(fā)生的原因，及時(shí)糾正偏差，并反饋成本信息。同時(shí)將成本數(shù)據(jù)按類別歸入歷史成本數(shù)據(jù)庫，作為下一次制定目標(biāo)成本的依據(jù)。目標(biāo)成本分析與反饋不應(yīng)該只是事后的，因?yàn)榘l(fā)生偏差使其損失和危害已經(jīng)造成，往往難以補(bǔ)償。建筑企業(yè)應(yīng)建立實(shí)時(shí)分析與評價(jià)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)績效的系統(tǒng)，正確分辨各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對整個(gè)建設(shè)工程供需鏈獲利過程中所做出的貢獻(xiàn)。
面臨的問題及對策
未來10年，隨著上海世博會、天津?yàn)I海新區(qū)、成都和重慶設(shè)立新特區(qū)、廣州（哈爾濱）辦亞、核電戰(zhàn)略、南水北調(diào)、東北振興、港澳泛珠三角一體化、長三角一體化、西部開發(fā)、全國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的不斷加快和鐵路、公路、港口、軌道交通等公用事業(yè)投資管理體制的改革全面展開，這期間各種配套項(xiàng)目、大型標(biāo)志工程還要投入數(shù)十萬億元人民幣，即將形成我國建筑業(yè)發(fā)展的又一鼎盛時(shí)期，符合了供需鏈的管理原理，初步具備了實(shí)施基于供需鏈的目標(biāo)成本管理的條件。
由于目前我國的整體建筑施工管理水平大致相當(dāng)于國際20世紀(jì)80年代末、90年代初的水平，即建筑工程承包經(jīng)營模式處于由傳統(tǒng)的“工程施工承包”向現(xiàn)代化的“建設(shè)項(xiàng)目總承包（EPC、PMC）”、施工作業(yè)模式也由傳統(tǒng)的手工人海作業(yè)向建筑工業(yè)化大生產(chǎn)過渡的階段，作者認(rèn)為建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理的實(shí)施面臨以下問題：
（1）建筑企業(yè)外包、外協(xié)的比例不夠，不利于核心能力的培養(yǎng)和專業(yè)化協(xié)作效益的發(fā)揮，供需鏈目標(biāo)成本管理的作用尚未顯現(xiàn)。
（2）建筑企業(yè)與原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）之間的關(guān)系相對獨(dú)立，并沒有真正形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，還是停留在短期的簡單的供需關(guān)系上，使得建筑企業(yè)難以聯(lián)合原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）挖掘成本降低的潛力。
（3）信息及通信技術(shù)落后，建筑企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)還處于起步階段，只是建立了自己的企業(yè)網(wǎng)站，提供簡單的企業(yè)信息，還不能將原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主等聯(lián)系起來，無法實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控目標(biāo)成本的達(dá)成。
解決以上問題是建設(shè)工程供需鏈目標(biāo)成本管理實(shí)施的前提：
（1）建筑企業(yè)必須集中有限的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)其承接建設(shè)項(xiàng)目總承包，著力發(fā)展（實(shí)施）建筑工業(yè)化、專業(yè)化大生產(chǎn)，并完成管理建設(shè)項(xiàng)目總承包實(shí)施的核心能力；同時(shí)，將外包、外協(xié)上升為企業(yè)發(fā)展的全局的角度（當(dāng)然我國權(quán)力機(jī)關(guān)對困繞建筑業(yè)發(fā)展的現(xiàn)行建筑管理法規(guī)也要作出及時(shí)、相應(yīng)的立法調(diào)整），對企業(yè)間的合作做戰(zhàn)略性層面的運(yùn)作。
（2）建筑企業(yè)必須建立一套系統(tǒng)的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主評價(jià)指標(biāo)體系和與之相適應(yīng)的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主管理體制，精心挑選少量的原材料及配套設(shè)備供應(yīng)商（專業(yè)施工或勞務(wù)分包商）、業(yè)主，與之建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。
（3）建筑企業(yè)必須加強(qiáng)對信息化資金的投入，整體規(guī)劃、分步實(shí)施，加強(qiáng)本土化具有自主知識產(chǎn)權(quán)建筑技術(shù)、專利、工法、工藝的開發(fā)，同時(shí)推進(jìn)電子商務(wù)。