摘 要：以我國大型建筑企業(yè)施工總承包管理實踐為基礎(chǔ)，對我國建筑企業(yè)總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析。面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，指出了我國建筑企業(yè)在總承包管理方面存在的問題。提出了加強總承包管理的方法和對策。
1、建筑企業(yè)施工總承包管理現(xiàn)狀
1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協(xié)作，互為補充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
九十年代初，又進一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系，推動一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展，使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計、施工一體化；投資、建設(shè)一體化；國內(nèi)、國際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動建筑業(yè)生產(chǎn)水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導(dǎo)力量。
十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業(yè)實施總承包管理，帶動行業(yè)發(fā)展。表1對1999年不同級別企業(yè)經(jīng)營情況進行了統(tǒng)計，由此看出，具有總承包資質(zhì)的一級企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%，起主導(dǎo)作用。以北京城建為例，“八五”期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達20%以上。2001年總經(jīng)營額達154億元，總產(chǎn)值10億元，其中實施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業(yè)國際承包額也逐步遞增，
2、施工總承包管理模式的實踐
2.1 建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式
2.1.1 項目施工總承包模式
由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責(zé)任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督?？偝邪繉Α绊椖靠偝邪俊毕逻_各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。
2.1.2 管理總承包模式
對于政治性強的工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔(dān)負對業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。
2.1.3 項目部總承包模式
針對有些工程，總承包部組建項目經(jīng)理部直接帶施工能力強的勞務(wù)隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2000年、2001年的總經(jīng)營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%。
2.2 國內(nèi)外常用的總承包管理模式
近幾年，國內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對設(shè)計、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國內(nèi)采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設(shè)計施工一體化的工程總承包管理模式，建設(shè)中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。
1、建筑企業(yè)施工總承包管理現(xiàn)狀
1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協(xié)作，互為補充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
九十年代初，又進一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系，推動一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展，使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計、施工一體化；投資、建設(shè)一體化；國內(nèi)、國際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動建筑業(yè)生產(chǎn)水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導(dǎo)力量。
十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業(yè)實施總承包管理，帶動行業(yè)發(fā)展。表1對1999年不同級別企業(yè)經(jīng)營情況進行了統(tǒng)計，由此看出，具有總承包資質(zhì)的一級企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%，起主導(dǎo)作用。以北京城建為例，“八五”期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達20%以上。2001年總經(jīng)營額達154億元，總產(chǎn)值10億元，其中實施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業(yè)國際承包額也逐步遞增，
2、施工總承包管理模式的實踐
2.1 建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式
2.1.1 項目施工總承包模式
由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責(zé)任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督?？偝邪繉Α绊椖靠偝邪俊毕逻_各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。
2.1.2 管理總承包模式
對于政治性強的工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔(dān)負對業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。
2.1.3 項目部總承包模式
針對有些工程，總承包部組建項目經(jīng)理部直接帶施工能力強的勞務(wù)隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2000年、2001年的總經(jīng)營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%。
2.2 國內(nèi)外常用的總承包管理模式
近幾年，國內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對設(shè)計、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國內(nèi)采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設(shè)計施工一體化的工程總承包管理模式，建設(shè)中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。