項目作為施工企業(yè)組織的主要單元，是企業(yè)財力的源泉。這些源泉只有是取之不盡、用之不竭的，企業(yè)才能有積累，才可以擴大再生產(chǎn)，才能有更大的發(fā)展。近年來，由于建筑市場競爭日趨激烈、國家宏觀調(diào)控力度加強、企業(yè)內(nèi)部成本管理機制滯后于形勢的發(fā)展，造成大部分施工企業(yè)項目經(jīng)濟效益不斷下滑，影響并限制了企業(yè)的發(fā)展。對此，筆者認為應加強以下方面的工作。
一、將現(xiàn)代成本管理理論和經(jīng)驗運用于企業(yè)成本管理實際，提高施工項目成本管理層次。
沒有先進的思想做指導，就沒有先進的工作方法，也就不可能有良好的工作效果。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念以及管理方式和手段已經(jīng)滯后于市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
基于目前市場環(huán)境的特點，首先，應著重解決好施工管理人員成本管理的理念和思維問題。受慣性思維的影響，我們的大多數(shù)管理人員的經(jīng)營思想和管理方式一度停留在計劃經(jīng)濟的水平上。而當前的市場狀況是：低標價中標，高水平管理。在投標階段，為了中標，不得不被動地壓低標價。如果我們對項目的期望值依然停留在定額計價的高度，中標之后，由于標價低，自然會強調(diào)虧損的理由，而不去考慮如何以市場成本為標準降低公司自身成本問題，虧損也就成了正常的事情，更談不上項目效益。
我們必須建立這樣一個思想，就是以市場價格為標準，確立項目成本、項目效益觀念。不能把扭虧的希望單純寄托在向業(yè)主追加投資上，而是要積極主動地去適應市場，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新去降低成本、去創(chuàng)效益。既然我們是以低于社會平均價格中標，說明這就是社會平均價格的發(fā)展趨勢。我們的內(nèi)部成本高，項目無法接受中標價，那就是不適應市場發(fā)展步伐，必須重新定位，否則就要被淘汰。為此，在具體的實際工作上，應以現(xiàn)有的預算定額和取費標準為參考，主要根據(jù)市場變化和企業(yè)管理的實際水平，重新確定投標報價和項目管理的新標準。
對此，施工企業(yè)必須充分認識內(nèi)部成本預算的意義，充分認識和掌握自己的企業(yè)施工管理水平，加強企業(yè)內(nèi)部工程成本管理，為工程投標報價提供依據(jù)。在國家開始工程量計價規(guī)則的今天，只有有了一套現(xiàn)實的企業(yè)成本管理內(nèi)部定額，我們在選擇經(jīng)營項目、確定報價高低上才能知己知彼、百戰(zhàn)不殆。
其次，通過學習現(xiàn)代成本管理理論，建立工程項目成本控制流程：成本預測→成本計劃→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。這一管理流程是教科書上通用的成本管理模式。而我們所做的工作就是圍繞這一流程制定一系列管理制度，把成本管理理論付之于工作實際。工程項目應結(jié)合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標、結(jié)合施工方案、考慮崗位成本責任控制指標，力求計劃的合理性。計劃制定是系統(tǒng)的、復雜的、綜合的過程，由具備一定水平的技術(shù)人員負責。對計劃逐級進行分解，按生產(chǎn)要素分解（人工、材料、機械等），按組織部門建立成本責任制。
對成本控制，工程項目要以工期-成本同步等方法進行控制。如果進度不到一半，錢花了一大半，就要分析原因，是否與工程量相符，是否與前期投入大有關(guān)，應該超出多少？成本核算要分階段進行，通過與形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本聯(lián)系起來，及時發(fā)現(xiàn)問題，及早調(diào)整，分清責任。省錢辦事是人才，花錢辦事是庸才，費錢辦事是蠢材，明知可以不花錢、少花錢，偏要花錢、多花錢，有可能是貪才。通過對成本分析、成本考核，對實現(xiàn)目標者給予獎勵，對造成損失、加大成本的給予懲罰。
再次，把投標報價工作與項目施工管理工作有機結(jié)合起來，使之作為一個整體來考慮項目的預期效益問題。在項目投標報價伊始，充分研究項目工程細節(jié)，用好不平衡報價策略。不平衡報價就是在不影響工程項目總報價的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整工程組成部分的價格，以期達到一個較好的工程效益。對早結(jié)算的項目，適當提高單價，對后結(jié)算的項目，適當降低單價；對工程量不明確，預計今后工程量增加的項目，適當提高單價；對暫定項目，預計分包的工程，適當降低單價。
二、建立切實可行的符合企業(yè)實際的成本績效管理獎罰機制，刺激成本管理主觀因素為企業(yè)與個人雙方利益的同步增長而盡策盡力。
推行責任成本管理，實行工程項目綜合承包制度，是企業(yè)工程項目成本管理上的具體措施。在加強工程項目施工管理，強化責任成本管理，充分調(diào)動項目管理人員工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強工程項目經(jīng)濟效益，保障公司發(fā)展速度上有著重要的作用。
責任成本管理應以內(nèi)部施工預算為主要依據(jù)，以企業(yè)統(tǒng)—的安全、質(zhì)量目標及業(yè)主的要求為標準。內(nèi)部施工預算的確定，從成本會計的角度確定了“應該責任成本”，它為衡量公司各個工程項目的成本費用開支是否合理合法提供尺度。其次，以企業(yè)總體經(jīng)營目標為基點，對各工程承包項目確定承包指標，包括上繳款、安全、質(zhì)量、工期等分項指標，它從施工管理的角度為考核項目管理水平提供了工作標準。再次，要明確雙方的權(quán)利義務，分清責任，從機構(gòu)設(shè)置、人員任用、對外經(jīng)營、設(shè)備購置和租賃等方面下放權(quán)利；從保障機械設(shè)備完好、保證職工上崗和工資收入、依法分包、嚴格法律法規(guī)和標準等方面賦予其義務，為承包合同的正確履行提供法律依據(jù)。最后，以考核與獎懲落實對承包合同的兌現(xiàn)，體現(xiàn)利益與風險共擔的原則。對工程項目承包領(lǐng)導人員按承包總額數(shù)額不等的風險抵押金，強化其風險意識。
強化項目成本管理的激勵約束機制，有效的調(diào)動了人的積極性、創(chuàng)造性。人的創(chuàng)造力是無法想象的，同時，人的情感的波動也是復雜的。一高一低，其工作效率大徑相庭，認識這一客觀事實對管理工作是大有裨益的。每個項目小的千萬，大的上億，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬、甚至上百萬的損失。這個數(shù)字通過嚴格的責任管理，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性、創(chuàng)造性，很容易避免并產(chǎn)生正向效益。
一、將現(xiàn)代成本管理理論和經(jīng)驗運用于企業(yè)成本管理實際，提高施工項目成本管理層次。
沒有先進的思想做指導，就沒有先進的工作方法，也就不可能有良好的工作效果。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念以及管理方式和手段已經(jīng)滯后于市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
基于目前市場環(huán)境的特點，首先，應著重解決好施工管理人員成本管理的理念和思維問題。受慣性思維的影響，我們的大多數(shù)管理人員的經(jīng)營思想和管理方式一度停留在計劃經(jīng)濟的水平上。而當前的市場狀況是：低標價中標，高水平管理。在投標階段，為了中標，不得不被動地壓低標價。如果我們對項目的期望值依然停留在定額計價的高度，中標之后，由于標價低，自然會強調(diào)虧損的理由，而不去考慮如何以市場成本為標準降低公司自身成本問題，虧損也就成了正常的事情，更談不上項目效益。
我們必須建立這樣一個思想，就是以市場價格為標準，確立項目成本、項目效益觀念。不能把扭虧的希望單純寄托在向業(yè)主追加投資上，而是要積極主動地去適應市場，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新去降低成本、去創(chuàng)效益。既然我們是以低于社會平均價格中標，說明這就是社會平均價格的發(fā)展趨勢。我們的內(nèi)部成本高，項目無法接受中標價，那就是不適應市場發(fā)展步伐，必須重新定位，否則就要被淘汰。為此，在具體的實際工作上，應以現(xiàn)有的預算定額和取費標準為參考，主要根據(jù)市場變化和企業(yè)管理的實際水平，重新確定投標報價和項目管理的新標準。
對此，施工企業(yè)必須充分認識內(nèi)部成本預算的意義，充分認識和掌握自己的企業(yè)施工管理水平，加強企業(yè)內(nèi)部工程成本管理，為工程投標報價提供依據(jù)。在國家開始工程量計價規(guī)則的今天，只有有了一套現(xiàn)實的企業(yè)成本管理內(nèi)部定額，我們在選擇經(jīng)營項目、確定報價高低上才能知己知彼、百戰(zhàn)不殆。
其次，通過學習現(xiàn)代成本管理理論，建立工程項目成本控制流程：成本預測→成本計劃→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。這一管理流程是教科書上通用的成本管理模式。而我們所做的工作就是圍繞這一流程制定一系列管理制度，把成本管理理論付之于工作實際。工程項目應結(jié)合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標、結(jié)合施工方案、考慮崗位成本責任控制指標，力求計劃的合理性。計劃制定是系統(tǒng)的、復雜的、綜合的過程，由具備一定水平的技術(shù)人員負責。對計劃逐級進行分解，按生產(chǎn)要素分解（人工、材料、機械等），按組織部門建立成本責任制。
對成本控制，工程項目要以工期-成本同步等方法進行控制。如果進度不到一半，錢花了一大半，就要分析原因，是否與工程量相符，是否與前期投入大有關(guān)，應該超出多少？成本核算要分階段進行，通過與形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本聯(lián)系起來，及時發(fā)現(xiàn)問題，及早調(diào)整，分清責任。省錢辦事是人才，花錢辦事是庸才，費錢辦事是蠢材，明知可以不花錢、少花錢，偏要花錢、多花錢，有可能是貪才。通過對成本分析、成本考核，對實現(xiàn)目標者給予獎勵，對造成損失、加大成本的給予懲罰。
再次，把投標報價工作與項目施工管理工作有機結(jié)合起來，使之作為一個整體來考慮項目的預期效益問題。在項目投標報價伊始，充分研究項目工程細節(jié)，用好不平衡報價策略。不平衡報價就是在不影響工程項目總報價的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整工程組成部分的價格，以期達到一個較好的工程效益。對早結(jié)算的項目，適當提高單價，對后結(jié)算的項目，適當降低單價；對工程量不明確，預計今后工程量增加的項目，適當提高單價；對暫定項目，預計分包的工程，適當降低單價。
二、建立切實可行的符合企業(yè)實際的成本績效管理獎罰機制，刺激成本管理主觀因素為企業(yè)與個人雙方利益的同步增長而盡策盡力。
推行責任成本管理，實行工程項目綜合承包制度，是企業(yè)工程項目成本管理上的具體措施。在加強工程項目施工管理，強化責任成本管理，充分調(diào)動項目管理人員工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強工程項目經(jīng)濟效益，保障公司發(fā)展速度上有著重要的作用。
責任成本管理應以內(nèi)部施工預算為主要依據(jù)，以企業(yè)統(tǒng)—的安全、質(zhì)量目標及業(yè)主的要求為標準。內(nèi)部施工預算的確定，從成本會計的角度確定了“應該責任成本”，它為衡量公司各個工程項目的成本費用開支是否合理合法提供尺度。其次，以企業(yè)總體經(jīng)營目標為基點，對各工程承包項目確定承包指標，包括上繳款、安全、質(zhì)量、工期等分項指標，它從施工管理的角度為考核項目管理水平提供了工作標準。再次，要明確雙方的權(quán)利義務，分清責任，從機構(gòu)設(shè)置、人員任用、對外經(jīng)營、設(shè)備購置和租賃等方面下放權(quán)利；從保障機械設(shè)備完好、保證職工上崗和工資收入、依法分包、嚴格法律法規(guī)和標準等方面賦予其義務，為承包合同的正確履行提供法律依據(jù)。最后，以考核與獎懲落實對承包合同的兌現(xiàn)，體現(xiàn)利益與風險共擔的原則。對工程項目承包領(lǐng)導人員按承包總額數(shù)額不等的風險抵押金，強化其風險意識。
強化項目成本管理的激勵約束機制，有效的調(diào)動了人的積極性、創(chuàng)造性。人的創(chuàng)造力是無法想象的，同時，人的情感的波動也是復雜的。一高一低，其工作效率大徑相庭，認識這一客觀事實對管理工作是大有裨益的。每個項目小的千萬，大的上億，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬、甚至上百萬的損失。這個數(shù)字通過嚴格的責任管理，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性、創(chuàng)造性，很容易避免并產(chǎn)生正向效益。