我們在日常的工作中，會經(jīng)常接觸到各種各樣的項目，比如一種軟件的開發(fā)、一種新產(chǎn)品的研制、或者一個工程的設(shè)計等等，他們或許在籌劃、或者在進(jìn)行，進(jìn)展的狀態(tài)各不相同，根據(jù)PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)（其中：“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。而項目管理就是把各種技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中，以滿足和超過有關(guān)各方面人士的要求。
在項目管理的過程中，項目組織作為完成一個項目主要工作的相關(guān)利益主體，所起的作用是非常重要的，而項目組織的結(jié)構(gòu)類型的設(shè)計則直接關(guān)系到項目完成的質(zhì)量。根據(jù)PMI的定義，項目組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。
其中，職能型的組織類型中，各部門安排項目人員并由部門主管負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)，它適用于規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點的項目，不適用于時間限制性強(qiáng)或?qū)ψ兓焖傧鄳?yīng)的項目；項目型的組織是采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的結(jié)構(gòu)，由項目經(jīng)理及其下的項目人員負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行、實施，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目內(nèi)部的各種問題，它適用于包括多個相似項目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目。弱矩陣類型在部門中指定專人負(fù)責(zé)項目的進(jìn)行，平衡矩陣類型同弱矩陣式相似，但安排了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)。
本人在火電基建項目中擔(dān)任管理工作，已經(jīng)有三年多時間，作為建設(shè)方同施工單位、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計單位等各項目相關(guān)主體進(jìn)行接觸，對各單位的組織結(jié)構(gòu)類型的概況有了一個了解，雖然所有這些單位的機(jī)構(gòu)都是為了項目而設(shè)置的，但各不相同，存在的問題也很多。
我所在的部門是建設(shè)單位的工程部，主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、進(jìn)度、工程范圍等方面的管理，同工程部平行的還有供應(yīng)部、技經(jīng)部、綜合部、財務(wù)部等部門，分別負(fù)責(zé)工程的采購管理、合同管理、概預(yù)算管理、綜合檔案管理和財務(wù)管理，組織型式如附圖6，在圖中我們可以看出，雖然我們所有工作人員都是為項目服務(wù)的，但實際上我們的組織型式確是職能型的組織結(jié)構(gòu)，部門和部門之間的溝通協(xié)調(diào)是通過部門和部門領(lǐng)導(dǎo)來完成的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造成了彼此之間的聯(lián)系失調(diào)、職責(zé)不清，在很大程度上影響了工程的進(jìn)行。比如，工程部有一項工程需要開工，由于沒有及時通知給技經(jīng)部門，施工的合同、預(yù)算等不能同時進(jìn)行，影響了工程的開工進(jìn)度；又如，由于職責(zé)不同，技經(jīng)人員、檔案人員對工程的狀況、設(shè)備的情況等都不是特別了解，離開了對項目的了解，對項目的管理就無從談起；還有，工程專工的職責(zé)中有一項是對項目概算的控制，而實際工作中無論是工程最初的預(yù)算還是最終的決算金額都不了解，對發(fā)生的材料費用也無從得知，這樣也就無法保證不超概算。
同時，一些工程結(jié)算、竣工圖紙等本應(yīng)隨著工程進(jìn)行就應(yīng)該完成的工作都拖到了工程結(jié)束來進(jìn)行，由于其他部門在工程建設(shè)期間對工程的介入很少，許多項工作必須有工程人員參與，一些項目由于完成時間較長，往往會出現(xiàn)一些遺漏，這樣就對工程結(jié)尾階段的工作造成影響。第三，在這種組織中，沒有項目經(jīng)理，一個工程往往包括幾個專業(yè)的內(nèi)容，專業(yè)間的界定不清，責(zé)任也不清，專業(yè)間接口的部分往往都管也都不管，圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒有起到應(yīng)有的作用，影響了工程的進(jìn)行，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。
附圖7是參與工程建設(shè)的電建公司的組織結(jié)構(gòu)圖，他們設(shè)立了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)施工中的所有問題，表面上看是符合項目型組織類型的，但是，如果參照公司的組織結(jié)構(gòu)（附圖8）。
不難看出，其真正的組織類型為復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。在各項目中的專業(yè)工地既要受項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)，同時在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指揮，當(dāng)專業(yè)公司和項目經(jīng)理部發(fā)生矛盾時，工地往往更傾向于聽從專業(yè)公司的指揮，因為畢竟項目經(jīng)理部是臨時性機(jī)構(gòu)，項目結(jié)束后就不復(fù)存在，而專業(yè)公司是常設(shè)機(jī)構(gòu)，自己的各種人事關(guān)系等都在專業(yè)公司。
因此，專業(yè)公司在很大程度上對各項目工地上的控制程度要大于項目經(jīng)理，削弱了項目經(jīng)理在項目管理上的職能，其在項目中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力受到抵消。這類問題我們在施工過程中屢屢碰到，在項目實施的后期，由于項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)基本上被架空，施工現(xiàn)場的許多問題找到經(jīng)理部，經(jīng)理部答應(yīng)馬上處理但往往是拖了很長時間也沒有解決，我們?yōu)榱私鉀Q問題，不得不直接同各專業(yè)工地直接對話，而項目經(jīng)理部認(rèn)為我們不應(yīng)該直接向?qū)I(yè)公司安排工作，在一些機(jī)械器具的使用上不是特別配合，影響了工程的順利進(jìn)行。
附圖9是某供貨商的組織結(jié)構(gòu)，他們也存在具體項目人員受項目經(jīng)理和部門行政領(lǐng)導(dǎo)雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題，項目人員經(jīng)常左右為難，項目運行不暢，使項目經(jīng)常受到人為因素的影響。
在項目的整個生命周期中，施工組織的類型很大程度上會影響到項目的順利執(zhí)行。影響到項目能否完成的因素主要有項目的可行性、項目的相關(guān)環(huán)境和可利用的資源、項目的管理，當(dāng)前兩個因素確定以后，項目要順利完成，管理方式就是關(guān)鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的結(jié)合。以建設(shè)單位為例，實行以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的項目型結(jié)構(gòu)，將會對項目順利完成有著積極的意義。
建設(shè)單位的主管經(jīng)理作為整個項目的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的全部工作，包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、資金等等，主管經(jīng)理下設(shè)若干名專業(yè)項目經(jīng)理，如鍋爐專業(yè)項目經(jīng)理、電氣專業(yè)項目經(jīng)理等，其下設(shè)施工員、預(yù)算員、材料員等具體工作人員，作為專業(yè)管理團(tuán)隊全權(quán)處理本專業(yè)內(nèi)部的圖紙審核、工程施工、概預(yù)算、材料供應(yīng)、質(zhì)量和進(jìn)度等方面的工作。這種結(jié)構(gòu)以項目為單位，它對項目管理有以下幾方面優(yōu)點：
1、權(quán)責(zé)明晰。項目經(jīng)理作為某專業(yè)工程的負(fù)責(zé)人，凡同其專業(yè)有關(guān)的工作都要負(fù)責(zé)，包括土建施工、安裝工程、水暖電照、材料供應(yīng)、概預(yù)算管理、施工技術(shù)資料、圖紙會審、竣工資料等等，工作職責(zé)和工作范圍清晰明確，避免了專業(yè)間接口扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。附圖11是某火電工程建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)。
其中，項目組分工及職責(zé)為：
2、由不同專業(yè)組成的各成員全過程參與工程的管理工作，工程建設(shè)的同時，相關(guān)的材料供應(yīng)、概預(yù)算核對、施工檔案等工作在第一時間內(nèi)同時完成，保證了工程量、施工檔案的準(zhǔn)確，減少了遺漏。
3、各成員間相互協(xié)作，共同對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)帶來的不便。
4、在現(xiàn)代化的管理模式中，各項規(guī)章制度和管理程序健全、明確，項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊根據(jù)各項制度和管理程序管理工程的各方面，內(nèi)部透明度很高，不會出現(xiàn)當(dāng)某成員因故不在或調(diào)離現(xiàn)有崗位，工作難以繼續(xù)的情況，管理上的一致性和完整性非常強(qiáng)，保證了項目的正常進(jìn)行。
5、在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理體系中，團(tuán)隊成員（包括項目經(jīng)理）需要不斷的學(xué)習(xí)一些其他專業(yè)的技術(shù)知識，比如，搞工程的在掌握土建、安裝等專業(yè)技能之外，還要了解一些概預(yù)算、材料采購等方面的知識，同樣，技經(jīng)人員也要對工程方面的專業(yè)知識有一定的了解，成員間專業(yè)互相補(bǔ)充、提高，組織能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，每個人都能勝任多個角色，提高了團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力和個人業(yè)務(wù)能力，最終達(dá)到一專多藝，精簡人員，締造精英的結(jié)果。
6、由于采用項目型的組織結(jié)構(gòu)，各項目更能容易制定出有實際意義、能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，同時對各項目的績效評估考核會變得更準(zhǔn)確、合理。在工程管理過程中，經(jīng)常會提出一些比如“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”等一些質(zhì)量目標(biāo)，這是對的，但是對于職能型的組織體系，無法將這樣一些大的目標(biāo)分解到各個小的分部工程、分項工程中去，也無法將一個項目分成工程、技經(jīng)、供應(yīng)等幾個部分，這樣就無法對一個部門進(jìn)行績效評估，比如技經(jīng)部門向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報審核節(jié)約資金多少、多少萬元，主管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行獎勵，但是，這是在其他部門（工程、供應(yīng)等）工作的基礎(chǔ)之上才有的結(jié)果，難道他們就沒有成績嗎？
還有，主管領(lǐng)導(dǎo)要求每個專業(yè)嚴(yán)格控制工程造價，決不允許超概算，但是作為專業(yè)人員無法得知購入工程設(shè)備、材料的費用，也不了解工程合同中簽訂的具體內(nèi)容以及各個分項甚至分部工程的最終結(jié)算金額，專業(yè)人員無法對造價進(jìn)行控制，他工作的好壞無法進(jìn)行評估。項目型的結(jié)構(gòu)，各項目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)是非常明確的，就是在各自負(fù)責(zé)的項目中實現(xiàn)“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”，進(jìn)而將這些大的目標(biāo)分解成若干個小的目標(biāo)，比如土建工程做到什么目標(biāo)、安裝做到什么目標(biāo)、工程造價、工程進(jìn)度等達(dá)到何種要求。
由于項目經(jīng)理的職責(zé)范圍是整個項目，因此它會就整個項目的各個方面都有一個全面地掌握，便于實現(xiàn)各個分解質(zhì)量目標(biāo)，從而實現(xiàn)整個項目的質(zhì)量目標(biāo)。對各項目的績效考核也就變得比較容易，即在各方面資源都充分保證的情況下，是否實現(xiàn)了既定的目標(biāo)，避免了互相邀功、互相扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，適當(dāng)?shù)囊敫偁幰矔岣唔椖康耐瓿少|(zhì)量。
7、更好的回避風(fēng)險。由于采用項目經(jīng)理制，在項目開始之初，項目經(jīng)理應(yīng)對其下項目的管理所存在的風(fēng)險（例如費用超標(biāo)、工期太緊等）進(jìn)行分析，編制出相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃、應(yīng)急計劃和后備措施，費用上預(yù)留出備用金。當(dāng)項目進(jìn)行過程中，項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況不斷地同計劃（進(jìn)度計劃、成本計劃等）進(jìn)行比較和修訂，同合理控制并及時同上級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門溝通，使工程進(jìn)度、費用支出更符合實際要求，努力及早識別項目的風(fēng)險，盡量避免風(fēng)險事件的發(fā)生，并在風(fēng)險發(fā)生后積極消除風(fēng)險事件的消極后果，并充分吸取風(fēng)險中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，避免再次發(fā)生。
由于項目組織是專門為項目而設(shè)立的，當(dāng)項目結(jié)束時，項目組織也完成了其相應(yīng)的功能，取而代之的將是職能型組織進(jìn)行日常的運行管理，相關(guān)的項目人員也會回到職能部門中繼續(xù)為其完成的項目工作，比如在火電項目中，各專業(yè)項目經(jīng)理可以擔(dān)任生產(chǎn)分場的領(lǐng)導(dǎo)，也可以在生產(chǎn)管理部門繼續(xù)工作，或者當(dāng)一個新的項目又重新開始時，相關(guān)的人員可以繼續(xù)為新項目進(jìn)行工作。
項目型組織能否實現(xiàn)還有一些問題需要注意，首先是項目經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限的確定，項目經(jīng)理的權(quán)限多大、職責(zé)范圍如何是真正實行項目型組織還是僅僅走走形式的關(guān)鍵。其次項目經(jīng)理的選擇也很關(guān)鍵，項目經(jīng)理應(yīng)該具有較為全面專業(yè)技術(shù)知識、解決問題及決策的能力、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力、較高的親和力，這樣才能使團(tuán)隊成員形成一個整體，共同完成一個項目。第三，團(tuán)隊的文化建設(shè)也會對項目完成起到積極的促進(jìn)作用。
以上是我對項目組織類型的一些膚淺的見解，歡迎批評指正。
在項目管理的過程中，項目組織作為完成一個項目主要工作的相關(guān)利益主體，所起的作用是非常重要的，而項目組織的結(jié)構(gòu)類型的設(shè)計則直接關(guān)系到項目完成的質(zhì)量。根據(jù)PMI的定義，項目組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。
其中，職能型的組織類型中，各部門安排項目人員并由部門主管負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)，它適用于規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點的項目，不適用于時間限制性強(qiáng)或?qū)ψ兓焖傧鄳?yīng)的項目；項目型的組織是采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的結(jié)構(gòu)，由項目經(jīng)理及其下的項目人員負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行、實施，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目內(nèi)部的各種問題，它適用于包括多個相似項目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目。弱矩陣類型在部門中指定專人負(fù)責(zé)項目的進(jìn)行，平衡矩陣類型同弱矩陣式相似，但安排了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)。
本人在火電基建項目中擔(dān)任管理工作，已經(jīng)有三年多時間，作為建設(shè)方同施工單位、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計單位等各項目相關(guān)主體進(jìn)行接觸，對各單位的組織結(jié)構(gòu)類型的概況有了一個了解，雖然所有這些單位的機(jī)構(gòu)都是為了項目而設(shè)置的，但各不相同，存在的問題也很多。
我所在的部門是建設(shè)單位的工程部，主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、進(jìn)度、工程范圍等方面的管理，同工程部平行的還有供應(yīng)部、技經(jīng)部、綜合部、財務(wù)部等部門，分別負(fù)責(zé)工程的采購管理、合同管理、概預(yù)算管理、綜合檔案管理和財務(wù)管理，組織型式如附圖6，在圖中我們可以看出，雖然我們所有工作人員都是為項目服務(wù)的，但實際上我們的組織型式確是職能型的組織結(jié)構(gòu)，部門和部門之間的溝通協(xié)調(diào)是通過部門和部門領(lǐng)導(dǎo)來完成的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造成了彼此之間的聯(lián)系失調(diào)、職責(zé)不清，在很大程度上影響了工程的進(jìn)行。比如，工程部有一項工程需要開工，由于沒有及時通知給技經(jīng)部門，施工的合同、預(yù)算等不能同時進(jìn)行，影響了工程的開工進(jìn)度；又如，由于職責(zé)不同，技經(jīng)人員、檔案人員對工程的狀況、設(shè)備的情況等都不是特別了解，離開了對項目的了解，對項目的管理就無從談起；還有，工程專工的職責(zé)中有一項是對項目概算的控制，而實際工作中無論是工程最初的預(yù)算還是最終的決算金額都不了解，對發(fā)生的材料費用也無從得知，這樣也就無法保證不超概算。
同時，一些工程結(jié)算、竣工圖紙等本應(yīng)隨著工程進(jìn)行就應(yīng)該完成的工作都拖到了工程結(jié)束來進(jìn)行，由于其他部門在工程建設(shè)期間對工程的介入很少，許多項工作必須有工程人員參與，一些項目由于完成時間較長，往往會出現(xiàn)一些遺漏，這樣就對工程結(jié)尾階段的工作造成影響。第三，在這種組織中，沒有項目經(jīng)理，一個工程往往包括幾個專業(yè)的內(nèi)容，專業(yè)間的界定不清，責(zé)任也不清，專業(yè)間接口的部分往往都管也都不管，圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒有起到應(yīng)有的作用，影響了工程的進(jìn)行，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。
附圖7是參與工程建設(shè)的電建公司的組織結(jié)構(gòu)圖，他們設(shè)立了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)施工中的所有問題，表面上看是符合項目型組織類型的，但是，如果參照公司的組織結(jié)構(gòu)（附圖8）。
不難看出，其真正的組織類型為復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。在各項目中的專業(yè)工地既要受項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)，同時在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指揮，當(dāng)專業(yè)公司和項目經(jīng)理部發(fā)生矛盾時，工地往往更傾向于聽從專業(yè)公司的指揮，因為畢竟項目經(jīng)理部是臨時性機(jī)構(gòu)，項目結(jié)束后就不復(fù)存在，而專業(yè)公司是常設(shè)機(jī)構(gòu)，自己的各種人事關(guān)系等都在專業(yè)公司。
因此，專業(yè)公司在很大程度上對各項目工地上的控制程度要大于項目經(jīng)理，削弱了項目經(jīng)理在項目管理上的職能，其在項目中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力受到抵消。這類問題我們在施工過程中屢屢碰到，在項目實施的后期，由于項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)基本上被架空，施工現(xiàn)場的許多問題找到經(jīng)理部，經(jīng)理部答應(yīng)馬上處理但往往是拖了很長時間也沒有解決，我們?yōu)榱私鉀Q問題，不得不直接同各專業(yè)工地直接對話，而項目經(jīng)理部認(rèn)為我們不應(yīng)該直接向?qū)I(yè)公司安排工作，在一些機(jī)械器具的使用上不是特別配合，影響了工程的順利進(jìn)行。
附圖9是某供貨商的組織結(jié)構(gòu)，他們也存在具體項目人員受項目經(jīng)理和部門行政領(lǐng)導(dǎo)雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題，項目人員經(jīng)常左右為難，項目運行不暢，使項目經(jīng)常受到人為因素的影響。
在項目的整個生命周期中，施工組織的類型很大程度上會影響到項目的順利執(zhí)行。影響到項目能否完成的因素主要有項目的可行性、項目的相關(guān)環(huán)境和可利用的資源、項目的管理，當(dāng)前兩個因素確定以后，項目要順利完成，管理方式就是關(guān)鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的結(jié)合。以建設(shè)單位為例，實行以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的項目型結(jié)構(gòu)，將會對項目順利完成有著積極的意義。
建設(shè)單位的主管經(jīng)理作為整個項目的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的全部工作，包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、資金等等，主管經(jīng)理下設(shè)若干名專業(yè)項目經(jīng)理，如鍋爐專業(yè)項目經(jīng)理、電氣專業(yè)項目經(jīng)理等，其下設(shè)施工員、預(yù)算員、材料員等具體工作人員，作為專業(yè)管理團(tuán)隊全權(quán)處理本專業(yè)內(nèi)部的圖紙審核、工程施工、概預(yù)算、材料供應(yīng)、質(zhì)量和進(jìn)度等方面的工作。這種結(jié)構(gòu)以項目為單位，它對項目管理有以下幾方面優(yōu)點：
1、權(quán)責(zé)明晰。項目經(jīng)理作為某專業(yè)工程的負(fù)責(zé)人，凡同其專業(yè)有關(guān)的工作都要負(fù)責(zé)，包括土建施工、安裝工程、水暖電照、材料供應(yīng)、概預(yù)算管理、施工技術(shù)資料、圖紙會審、竣工資料等等，工作職責(zé)和工作范圍清晰明確，避免了專業(yè)間接口扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。附圖11是某火電工程建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)。
其中，項目組分工及職責(zé)為：
2、由不同專業(yè)組成的各成員全過程參與工程的管理工作，工程建設(shè)的同時，相關(guān)的材料供應(yīng)、概預(yù)算核對、施工檔案等工作在第一時間內(nèi)同時完成，保證了工程量、施工檔案的準(zhǔn)確，減少了遺漏。
3、各成員間相互協(xié)作，共同對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)帶來的不便。
4、在現(xiàn)代化的管理模式中，各項規(guī)章制度和管理程序健全、明確，項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊根據(jù)各項制度和管理程序管理工程的各方面，內(nèi)部透明度很高，不會出現(xiàn)當(dāng)某成員因故不在或調(diào)離現(xiàn)有崗位，工作難以繼續(xù)的情況，管理上的一致性和完整性非常強(qiáng)，保證了項目的正常進(jìn)行。
5、在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理體系中，團(tuán)隊成員（包括項目經(jīng)理）需要不斷的學(xué)習(xí)一些其他專業(yè)的技術(shù)知識，比如，搞工程的在掌握土建、安裝等專業(yè)技能之外，還要了解一些概預(yù)算、材料采購等方面的知識，同樣，技經(jīng)人員也要對工程方面的專業(yè)知識有一定的了解，成員間專業(yè)互相補(bǔ)充、提高，組織能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，每個人都能勝任多個角色，提高了團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力和個人業(yè)務(wù)能力，最終達(dá)到一專多藝，精簡人員，締造精英的結(jié)果。
6、由于采用項目型的組織結(jié)構(gòu)，各項目更能容易制定出有實際意義、能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，同時對各項目的績效評估考核會變得更準(zhǔn)確、合理。在工程管理過程中，經(jīng)常會提出一些比如“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”等一些質(zhì)量目標(biāo)，這是對的，但是對于職能型的組織體系，無法將這樣一些大的目標(biāo)分解到各個小的分部工程、分項工程中去，也無法將一個項目分成工程、技經(jīng)、供應(yīng)等幾個部分，這樣就無法對一個部門進(jìn)行績效評估，比如技經(jīng)部門向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報審核節(jié)約資金多少、多少萬元，主管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行獎勵，但是，這是在其他部門（工程、供應(yīng)等）工作的基礎(chǔ)之上才有的結(jié)果，難道他們就沒有成績嗎？
還有，主管領(lǐng)導(dǎo)要求每個專業(yè)嚴(yán)格控制工程造價，決不允許超概算，但是作為專業(yè)人員無法得知購入工程設(shè)備、材料的費用，也不了解工程合同中簽訂的具體內(nèi)容以及各個分項甚至分部工程的最終結(jié)算金額，專業(yè)人員無法對造價進(jìn)行控制，他工作的好壞無法進(jìn)行評估。項目型的結(jié)構(gòu)，各項目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)是非常明確的，就是在各自負(fù)責(zé)的項目中實現(xiàn)“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”，進(jìn)而將這些大的目標(biāo)分解成若干個小的目標(biāo)，比如土建工程做到什么目標(biāo)、安裝做到什么目標(biāo)、工程造價、工程進(jìn)度等達(dá)到何種要求。
由于項目經(jīng)理的職責(zé)范圍是整個項目，因此它會就整個項目的各個方面都有一個全面地掌握，便于實現(xiàn)各個分解質(zhì)量目標(biāo)，從而實現(xiàn)整個項目的質(zhì)量目標(biāo)。對各項目的績效考核也就變得比較容易，即在各方面資源都充分保證的情況下，是否實現(xiàn)了既定的目標(biāo)，避免了互相邀功、互相扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，適當(dāng)?shù)囊敫偁幰矔岣唔椖康耐瓿少|(zhì)量。
7、更好的回避風(fēng)險。由于采用項目經(jīng)理制，在項目開始之初，項目經(jīng)理應(yīng)對其下項目的管理所存在的風(fēng)險（例如費用超標(biāo)、工期太緊等）進(jìn)行分析，編制出相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃、應(yīng)急計劃和后備措施，費用上預(yù)留出備用金。當(dāng)項目進(jìn)行過程中，項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況不斷地同計劃（進(jìn)度計劃、成本計劃等）進(jìn)行比較和修訂，同合理控制并及時同上級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門溝通，使工程進(jìn)度、費用支出更符合實際要求，努力及早識別項目的風(fēng)險，盡量避免風(fēng)險事件的發(fā)生，并在風(fēng)險發(fā)生后積極消除風(fēng)險事件的消極后果，并充分吸取風(fēng)險中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，避免再次發(fā)生。
由于項目組織是專門為項目而設(shè)立的，當(dāng)項目結(jié)束時，項目組織也完成了其相應(yīng)的功能，取而代之的將是職能型組織進(jìn)行日常的運行管理，相關(guān)的項目人員也會回到職能部門中繼續(xù)為其完成的項目工作，比如在火電項目中，各專業(yè)項目經(jīng)理可以擔(dān)任生產(chǎn)分場的領(lǐng)導(dǎo)，也可以在生產(chǎn)管理部門繼續(xù)工作，或者當(dāng)一個新的項目又重新開始時，相關(guān)的人員可以繼續(xù)為新項目進(jìn)行工作。
項目型組織能否實現(xiàn)還有一些問題需要注意，首先是項目經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限的確定，項目經(jīng)理的權(quán)限多大、職責(zé)范圍如何是真正實行項目型組織還是僅僅走走形式的關(guān)鍵。其次項目經(jīng)理的選擇也很關(guān)鍵，項目經(jīng)理應(yīng)該具有較為全面專業(yè)技術(shù)知識、解決問題及決策的能力、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力、較高的親和力，這樣才能使團(tuán)隊成員形成一個整體，共同完成一個項目。第三，團(tuán)隊的文化建設(shè)也會對項目完成起到積極的促進(jìn)作用。
以上是我對項目組織類型的一些膚淺的見解，歡迎批評指正。