當(dāng)管理軟件在中外運(yùn)真正成為集團(tuán)高層重新梳理企業(yè)的工具時(shí)，這種從頭到腳的系統(tǒng)部署，讓人們感覺到一種強(qiáng)化總部管理的氣息。打破“諸侯割據(jù)”的管理壁壘，賦予了中外運(yùn)集團(tuán)管控系統(tǒng)建設(shè)新的使命。
目前，把信息化作為輔助管理和運(yùn)營(yíng)的有力手段，已經(jīng)成為中國(guó)外運(yùn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中外運(yùn)”）的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，成為支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。信息化不僅是梳理企業(yè)的工具，更像是核燃料，為中外運(yùn)這艘“航母”注入了無限動(dòng)力?！ ?BR> “不可能完成的任務(wù)”
財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，讓財(cái)務(wù)透明化，就好比是總部收走了分公司的“錢袋子”?！ ?BR> 直到今天，曾經(jīng)參與中外運(yùn)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合的技術(shù)人員仍然認(rèn)為，在不到一年時(shí)間內(nèi)完成像中外運(yùn)這樣的大型企業(yè)的系統(tǒng)整合，是一件“不可能完成的任務(wù)”。
2003年6月初，“非典”剛剛結(jié)束，中外運(yùn)總部派出的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合項(xiàng)目小組就出現(xiàn)在山東公司。項(xiàng)目組除了帶來總部和IT廠商的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合專家外，還帶來了總部的一個(gè)“死命令”——必須在2003年結(jié)束之前完成中外運(yùn)全國(guó)范圍的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合。
實(shí)際上，這次財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合源自2002年中外運(yùn)在香港的成功上市。出于集團(tuán)管控的需要，以及上市后財(cái)務(wù)信息披露的要求，中外運(yùn)首先從沿海的10家省市公司開始進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合。這10家省市公司（230家分公司）集中了中外運(yùn)大部分的業(yè)務(wù)量，300多個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，資金也都分散在這300多個(gè)獨(dú)立核算單位中。因?yàn)?003年上半年正值“非典”，項(xiàng)目的進(jìn)展并沒有預(yù)期那么順利。到2003年夏天，才整合了不到40家，離年底完成的目標(biāo)還有很大差距。
作為中外運(yùn)業(yè)務(wù)板塊中重要的一部分，山東公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合項(xiàng)目如果進(jìn)展順利，對(duì)全局的成敗必定有著積極的影響。但是，整合面臨的困難也非常之大。
當(dāng)時(shí)擔(dān)任山東公司項(xiàng)目組組長(zhǎng)的山東公司副總經(jīng)理李建新回憶說：“整合之前我們各個(gè)分公司都有自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如果用總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，首先需要克服的就是使用習(xí)慣上的不適應(yīng)。此外，新系統(tǒng)要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度整合，財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，就必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)的變化，很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)也要隨之進(jìn)行改造。而這些工作都必須在半年之內(nèi)完成，困難可想而知。”
李建新提到的其實(shí)只是困難的一個(gè)方面，對(duì)于中外運(yùn)總部來說，還面臨著更大的困難。長(zhǎng)期以來，由于分公司有著各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞?！柏?cái)務(wù)系統(tǒng)整合，讓財(cái)務(wù)透明化，就好比是總部收走了分公司的‘錢袋子’，有些分公司反對(duì)得很厲害?！敝型膺\(yùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉洪苓說。
對(duì)于中外運(yùn)總部要求2003年底完成財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合這道“死命令”，就連當(dāng)時(shí)作為項(xiàng)目實(shí)施合作伙伴參與整合的技術(shù)人員都認(rèn)為,這是近乎瘋狂的舉動(dòng)。半年時(shí)間完成這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的整合項(xiàng)目，實(shí)在有點(diǎn)不可思議。
態(tài)度決定一切
那半年天天加班加點(diǎn)，每天都有例會(huì)，必須把當(dāng)天出現(xiàn)的問題解決掉。
面對(duì)將近180家還沒有整合完成的分公司和種種反對(duì)意見，公司管理層的態(tài)度卻很堅(jiān)決。為此，中外運(yùn)在2003年夏天形勢(shì)最嚴(yán)峻的時(shí)候召開分公司老總的電話會(huì)議?！白屆總€(gè)分公司的老總表態(tài)，你們能不能夠上，什么時(shí)候上，不能上的原因是什么？”中外運(yùn)信息總監(jiān)劉閩生介紹說，從系統(tǒng)分析，到試點(diǎn)單位的實(shí)施，所有圍繞集團(tuán)管控的IT系統(tǒng)，其預(yù)算全部由總部承擔(dān)。由于錢的出口來自總部，因此各地分公司在系統(tǒng)建設(shè)過程中充當(dāng)?shù)膬H僅是一個(gè)配合的角色。他們即便有各種理由，但最終只能是配合的好與不好，而不能從根本上去改變整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)建設(shè)的方向。
自此以后，中外運(yùn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)正式大規(guī)模地展開了。劉閩生告訴記者，財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施難度非常大。中外運(yùn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)要涉及到不同的業(yè)務(wù)，例如空運(yùn)、海運(yùn)、貨運(yùn)等，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同。為了將這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，需要對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改造。與此同時(shí)，總部還要和下面的160個(gè)系統(tǒng)連接，進(jìn)而保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，生成單據(jù)。
“我們下面一家三級(jí)公司一個(gè)月就可以產(chǎn)生9000票的業(yè)務(wù)單子，而浙江很多三級(jí)公司一個(gè)月甚至有幾萬票的單子。原來分公司自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)很好地對(duì)接了，自動(dòng)化程度很高?，F(xiàn)在一下子要把分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和總部對(duì)接，每個(gè)分公司都需要做大量的接口?！眲㈤}生說，“一方面技術(shù)困難很大，另一方面時(shí)間也非常緊迫?！?BR> 不僅總公司的困難大，下屬公司也是如此。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)山東公司項(xiàng)目的山東公司副總經(jīng)理李建新介紹，山東公司之前已經(jīng)在使用一套財(cái)務(wù)軟件，此番統(tǒng)一更換總部制定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不僅面臨著財(cái)務(wù)部門崗位職責(zé)的重新劃分，還必須解決員工操作習(xí)慣的問題。并且，不僅要按時(shí)完成系統(tǒng)的上線任務(wù)，同時(shí)還要保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。
李建新說:“那半年期間，我們非常艱苦，天天加班加點(diǎn)，每天都有例會(huì)，必須把當(dāng)天出現(xiàn)的問題解決掉?！睘榇耍綎|公司專門成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，下面各個(gè)子公司的一把手親自負(fù)責(zé)實(shí)施工作?！拔覀兪紫冗x擇各個(gè)業(yè)務(wù)的典型板塊來上線，并非一下子全部實(shí)施?！崩罱ㄐ卵a(bǔ)充說，山東公司先選取業(yè)務(wù)線比較單一、清晰的子公司來試驗(yàn)。一期上線成功后再選擇業(yè)務(wù)規(guī)模比較大、綜合性業(yè)務(wù)的子公司進(jìn)行二期上線，最后是業(yè)務(wù)規(guī)模比較小的子公司。
正是由于當(dāng)時(shí)中外運(yùn)高層對(duì)財(cái)務(wù)整合態(tài)度的堅(jiān)決，中外運(yùn)最終在2003年底按時(shí)完成了財(cái)務(wù)整合目標(biāo)。
集團(tuán)管控凸現(xiàn)成效
作為大型企業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明程度反映了企業(yè)內(nèi)部資源的整合狀況?！ ?BR> “信息化首先是解決內(nèi)部的資源整合和內(nèi)部的集中化管理。信息化手段是支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的一條腿，信息化的水平直接體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！敝型膺\(yùn)信息總監(jiān)劉閩生說，通過2003年財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合，讓中外運(yùn)認(rèn)識(shí)到利用IT技術(shù)使企業(yè)的信息、內(nèi)部資源得到有效的整合，也嘗到了信息化帶來的甜頭。目前整個(gè)中外運(yùn)集團(tuán)公司全部使用財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，利用內(nèi)部專線統(tǒng)一在網(wǎng)上做賬，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)管，總部可以清楚地看到下面分公司的具體財(cái)務(wù)狀況。通過使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，相比以前，提供的財(cái)務(wù)信息更加豐富了，企業(yè)可以利用這些數(shù)據(jù)對(duì)市場(chǎng)、客戶、銷售、成本等內(nèi)容進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)。同時(shí)在進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合的過程中，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)也進(jìn)行了一次梳理。
同時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合還使中外運(yùn)財(cái)務(wù)流程更加符合標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)流程。財(cái)務(wù)信息更加透明，增強(qiáng)了集團(tuán)的管控能力。由于資金信息透明，總部可以把下面閑置的資金統(tǒng)一匯總，提高了資金的使用效率。原來每個(gè)分公司都會(huì)占用一些資金，而現(xiàn)在只需留一部分資金在下面確保業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。多余的閑置資金由總部統(tǒng)一支配、統(tǒng)一使用，閑置資金得以更好地利用。中外運(yùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉洪苓這樣評(píng)價(jià)道：“通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合，每年的財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量及透明度有了保證，我也可以放心、踏實(shí)地簽字了?！庇捎谪?cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)很好地結(jié)合在一起，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以很好地反映業(yè)務(wù)的情況，有利于分析業(yè)務(wù)、促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。中外運(yùn)上市，更利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的披露。作為一個(gè)大型企業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明程度也反映了企業(yè)內(nèi)部資源的整合狀況。
此外，總部對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)還進(jìn)行了一些二次開發(fā)。據(jù)劉洪苓介紹，總部根據(jù)自己的需求，做了很多財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)。以前中外運(yùn)的資金是分散在下面的，一年收幾次利潤(rùn)。但是下面的分公司很多，有幾百家，每個(gè)分公司都有自己的存款。劉洪苓這樣形容道：“每個(gè)分公司都有一個(gè)小水池，如果把這些小水池匯總到一個(gè)大湖中，統(tǒng)一管理的話，將會(huì)產(chǎn)生非常大的規(guī)模效益。”
于是，中外運(yùn)根據(jù)每個(gè)分公司的業(yè)務(wù)量，給分公司下配額。例如，下面的三級(jí)公司的額度是50萬元，如果其存款超過了規(guī)定額度，錢就會(huì)自動(dòng)跳到上一級(jí)公司去，這樣逐層遞推，從而有效避免了閑置資金滯留在下面，提高了資金的使用率及其質(zhì)量。一開始分公司十分反對(duì)，如何有效地說服他們，資金額度規(guī)定多少是合適的呢？劉洪苓介紹說：“通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)觀察到每天分公司的資金余額，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)資金散點(diǎn)圖，根據(jù)這個(gè)圖表，總部給每個(gè)分公司規(guī)定一個(gè)科學(xué)的余額，這樣做很有說服力?！贝送?，分公司也可以用這些營(yíng)業(yè)的數(shù)據(jù)作為考核子公司的要素。
期待明天
借助信息化的強(qiáng)力風(fēng)帆，中外運(yùn)能夠走得更遠(yuǎn)。
其實(shí)早在財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合之前的2000年，中外運(yùn)在整合空運(yùn)公司A股上市之時(shí)，就已邁出了信息化整合的第一步。當(dāng)時(shí)，為了滿足空運(yùn)業(yè)務(wù)的需要，開發(fā)建設(shè)了中外運(yùn)空運(yùn)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。后來還相繼實(shí)施了船代系統(tǒng)和貨代系統(tǒng)?？梢哉f，信息化成為中外運(yùn)實(shí)施業(yè)務(wù)整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次的信息化革命，也是中外運(yùn)思想升級(jí)換代的過程。據(jù)悉，中外運(yùn)在未來還要進(jìn)行物流系統(tǒng)的整合，逐步加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)自己做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
中外運(yùn)是目前中國(guó)的國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)、的快遞服務(wù)企業(yè)、中國(guó)第三大遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司、第二大船務(wù)代理企業(yè)。近幾年中外運(yùn)每年?duì)I業(yè)額增幅近30%，截至2006年底，中外運(yùn)總資產(chǎn)達(dá)159.5億元人民幣，凈資產(chǎn)達(dá)75.1億元人民幣。相信借助信息化的強(qiáng)力風(fēng)帆，中外運(yùn)能夠走得更遠(yuǎn)。
目前，把信息化作為輔助管理和運(yùn)營(yíng)的有力手段，已經(jīng)成為中國(guó)外運(yùn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中外運(yùn)”）的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，成為支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。信息化不僅是梳理企業(yè)的工具，更像是核燃料，為中外運(yùn)這艘“航母”注入了無限動(dòng)力?！ ?BR> “不可能完成的任務(wù)”
財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，讓財(cái)務(wù)透明化，就好比是總部收走了分公司的“錢袋子”?！ ?BR> 直到今天，曾經(jīng)參與中外運(yùn)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合的技術(shù)人員仍然認(rèn)為，在不到一年時(shí)間內(nèi)完成像中外運(yùn)這樣的大型企業(yè)的系統(tǒng)整合，是一件“不可能完成的任務(wù)”。
2003年6月初，“非典”剛剛結(jié)束，中外運(yùn)總部派出的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合項(xiàng)目小組就出現(xiàn)在山東公司。項(xiàng)目組除了帶來總部和IT廠商的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合專家外，還帶來了總部的一個(gè)“死命令”——必須在2003年結(jié)束之前完成中外運(yùn)全國(guó)范圍的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合。
實(shí)際上，這次財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合源自2002年中外運(yùn)在香港的成功上市。出于集團(tuán)管控的需要，以及上市后財(cái)務(wù)信息披露的要求，中外運(yùn)首先從沿海的10家省市公司開始進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合。這10家省市公司（230家分公司）集中了中外運(yùn)大部分的業(yè)務(wù)量，300多個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，資金也都分散在這300多個(gè)獨(dú)立核算單位中。因?yàn)?003年上半年正值“非典”，項(xiàng)目的進(jìn)展并沒有預(yù)期那么順利。到2003年夏天，才整合了不到40家，離年底完成的目標(biāo)還有很大差距。
作為中外運(yùn)業(yè)務(wù)板塊中重要的一部分，山東公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合項(xiàng)目如果進(jìn)展順利，對(duì)全局的成敗必定有著積極的影響。但是，整合面臨的困難也非常之大。
當(dāng)時(shí)擔(dān)任山東公司項(xiàng)目組組長(zhǎng)的山東公司副總經(jīng)理李建新回憶說：“整合之前我們各個(gè)分公司都有自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如果用總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，首先需要克服的就是使用習(xí)慣上的不適應(yīng)。此外，新系統(tǒng)要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度整合，財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，就必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)的變化，很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)也要隨之進(jìn)行改造。而這些工作都必須在半年之內(nèi)完成，困難可想而知。”
李建新提到的其實(shí)只是困難的一個(gè)方面，對(duì)于中外運(yùn)總部來說，還面臨著更大的困難。長(zhǎng)期以來，由于分公司有著各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞?！柏?cái)務(wù)系統(tǒng)整合，讓財(cái)務(wù)透明化，就好比是總部收走了分公司的‘錢袋子’，有些分公司反對(duì)得很厲害?！敝型膺\(yùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉洪苓說。
對(duì)于中外運(yùn)總部要求2003年底完成財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合這道“死命令”，就連當(dāng)時(shí)作為項(xiàng)目實(shí)施合作伙伴參與整合的技術(shù)人員都認(rèn)為,這是近乎瘋狂的舉動(dòng)。半年時(shí)間完成這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的整合項(xiàng)目，實(shí)在有點(diǎn)不可思議。
態(tài)度決定一切
那半年天天加班加點(diǎn)，每天都有例會(huì)，必須把當(dāng)天出現(xiàn)的問題解決掉。
面對(duì)將近180家還沒有整合完成的分公司和種種反對(duì)意見，公司管理層的態(tài)度卻很堅(jiān)決。為此，中外運(yùn)在2003年夏天形勢(shì)最嚴(yán)峻的時(shí)候召開分公司老總的電話會(huì)議?！白屆總€(gè)分公司的老總表態(tài)，你們能不能夠上，什么時(shí)候上，不能上的原因是什么？”中外運(yùn)信息總監(jiān)劉閩生介紹說，從系統(tǒng)分析，到試點(diǎn)單位的實(shí)施，所有圍繞集團(tuán)管控的IT系統(tǒng)，其預(yù)算全部由總部承擔(dān)。由于錢的出口來自總部，因此各地分公司在系統(tǒng)建設(shè)過程中充當(dāng)?shù)膬H僅是一個(gè)配合的角色。他們即便有各種理由，但最終只能是配合的好與不好，而不能從根本上去改變整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)建設(shè)的方向。
自此以后，中外運(yùn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)正式大規(guī)模地展開了。劉閩生告訴記者，財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施難度非常大。中外運(yùn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)要涉及到不同的業(yè)務(wù)，例如空運(yùn)、海運(yùn)、貨運(yùn)等，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同。為了將這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，需要對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改造。與此同時(shí)，總部還要和下面的160個(gè)系統(tǒng)連接，進(jìn)而保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，生成單據(jù)。
“我們下面一家三級(jí)公司一個(gè)月就可以產(chǎn)生9000票的業(yè)務(wù)單子，而浙江很多三級(jí)公司一個(gè)月甚至有幾萬票的單子。原來分公司自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)很好地對(duì)接了，自動(dòng)化程度很高?，F(xiàn)在一下子要把分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和總部對(duì)接，每個(gè)分公司都需要做大量的接口?！眲㈤}生說，“一方面技術(shù)困難很大，另一方面時(shí)間也非常緊迫?！?BR> 不僅總公司的困難大，下屬公司也是如此。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)山東公司項(xiàng)目的山東公司副總經(jīng)理李建新介紹，山東公司之前已經(jīng)在使用一套財(cái)務(wù)軟件，此番統(tǒng)一更換總部制定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不僅面臨著財(cái)務(wù)部門崗位職責(zé)的重新劃分，還必須解決員工操作習(xí)慣的問題。并且，不僅要按時(shí)完成系統(tǒng)的上線任務(wù)，同時(shí)還要保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。
李建新說:“那半年期間，我們非常艱苦，天天加班加點(diǎn)，每天都有例會(huì)，必須把當(dāng)天出現(xiàn)的問題解決掉?！睘榇耍綎|公司專門成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，下面各個(gè)子公司的一把手親自負(fù)責(zé)實(shí)施工作?！拔覀兪紫冗x擇各個(gè)業(yè)務(wù)的典型板塊來上線，并非一下子全部實(shí)施?！崩罱ㄐ卵a(bǔ)充說，山東公司先選取業(yè)務(wù)線比較單一、清晰的子公司來試驗(yàn)。一期上線成功后再選擇業(yè)務(wù)規(guī)模比較大、綜合性業(yè)務(wù)的子公司進(jìn)行二期上線，最后是業(yè)務(wù)規(guī)模比較小的子公司。
正是由于當(dāng)時(shí)中外運(yùn)高層對(duì)財(cái)務(wù)整合態(tài)度的堅(jiān)決，中外運(yùn)最終在2003年底按時(shí)完成了財(cái)務(wù)整合目標(biāo)。
集團(tuán)管控凸現(xiàn)成效
作為大型企業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明程度反映了企業(yè)內(nèi)部資源的整合狀況?！ ?BR> “信息化首先是解決內(nèi)部的資源整合和內(nèi)部的集中化管理。信息化手段是支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的一條腿，信息化的水平直接體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！敝型膺\(yùn)信息總監(jiān)劉閩生說，通過2003年財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合，讓中外運(yùn)認(rèn)識(shí)到利用IT技術(shù)使企業(yè)的信息、內(nèi)部資源得到有效的整合，也嘗到了信息化帶來的甜頭。目前整個(gè)中外運(yùn)集團(tuán)公司全部使用財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，利用內(nèi)部專線統(tǒng)一在網(wǎng)上做賬，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)管，總部可以清楚地看到下面分公司的具體財(cái)務(wù)狀況。通過使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，相比以前，提供的財(cái)務(wù)信息更加豐富了，企業(yè)可以利用這些數(shù)據(jù)對(duì)市場(chǎng)、客戶、銷售、成本等內(nèi)容進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)。同時(shí)在進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合的過程中，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)也進(jìn)行了一次梳理。
同時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合還使中外運(yùn)財(cái)務(wù)流程更加符合標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)流程。財(cái)務(wù)信息更加透明，增強(qiáng)了集團(tuán)的管控能力。由于資金信息透明，總部可以把下面閑置的資金統(tǒng)一匯總，提高了資金的使用效率。原來每個(gè)分公司都會(huì)占用一些資金，而現(xiàn)在只需留一部分資金在下面確保業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。多余的閑置資金由總部統(tǒng)一支配、統(tǒng)一使用，閑置資金得以更好地利用。中外運(yùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉洪苓這樣評(píng)價(jià)道：“通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合，每年的財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量及透明度有了保證，我也可以放心、踏實(shí)地簽字了?！庇捎谪?cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)很好地結(jié)合在一起，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以很好地反映業(yè)務(wù)的情況，有利于分析業(yè)務(wù)、促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。中外運(yùn)上市，更利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的披露。作為一個(gè)大型企業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明程度也反映了企業(yè)內(nèi)部資源的整合狀況。
此外，總部對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)還進(jìn)行了一些二次開發(fā)。據(jù)劉洪苓介紹，總部根據(jù)自己的需求，做了很多財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)。以前中外運(yùn)的資金是分散在下面的，一年收幾次利潤(rùn)。但是下面的分公司很多，有幾百家，每個(gè)分公司都有自己的存款。劉洪苓這樣形容道：“每個(gè)分公司都有一個(gè)小水池，如果把這些小水池匯總到一個(gè)大湖中，統(tǒng)一管理的話，將會(huì)產(chǎn)生非常大的規(guī)模效益。”
于是，中外運(yùn)根據(jù)每個(gè)分公司的業(yè)務(wù)量，給分公司下配額。例如，下面的三級(jí)公司的額度是50萬元，如果其存款超過了規(guī)定額度，錢就會(huì)自動(dòng)跳到上一級(jí)公司去，這樣逐層遞推，從而有效避免了閑置資金滯留在下面，提高了資金的使用率及其質(zhì)量。一開始分公司十分反對(duì)，如何有效地說服他們，資金額度規(guī)定多少是合適的呢？劉洪苓介紹說：“通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)觀察到每天分公司的資金余額，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)資金散點(diǎn)圖，根據(jù)這個(gè)圖表，總部給每個(gè)分公司規(guī)定一個(gè)科學(xué)的余額，這樣做很有說服力?！贝送?，分公司也可以用這些營(yíng)業(yè)的數(shù)據(jù)作為考核子公司的要素。
期待明天
借助信息化的強(qiáng)力風(fēng)帆，中外運(yùn)能夠走得更遠(yuǎn)。
其實(shí)早在財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合之前的2000年，中外運(yùn)在整合空運(yùn)公司A股上市之時(shí)，就已邁出了信息化整合的第一步。當(dāng)時(shí)，為了滿足空運(yùn)業(yè)務(wù)的需要，開發(fā)建設(shè)了中外運(yùn)空運(yùn)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。后來還相繼實(shí)施了船代系統(tǒng)和貨代系統(tǒng)?？梢哉f，信息化成為中外運(yùn)實(shí)施業(yè)務(wù)整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次的信息化革命，也是中外運(yùn)思想升級(jí)換代的過程。據(jù)悉，中外運(yùn)在未來還要進(jìn)行物流系統(tǒng)的整合，逐步加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)自己做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
中外運(yùn)是目前中國(guó)的國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)、的快遞服務(wù)企業(yè)、中國(guó)第三大遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司、第二大船務(wù)代理企業(yè)。近幾年中外運(yùn)每年?duì)I業(yè)額增幅近30%，截至2006年底，中外運(yùn)總資產(chǎn)達(dá)159.5億元人民幣，凈資產(chǎn)達(dá)75.1億元人民幣。相信借助信息化的強(qiáng)力風(fēng)帆，中外運(yùn)能夠走得更遠(yuǎn)。