當管理軟件在中外運真正成為集團高層重新梳理企業(yè)的工具時，這種從頭到腳的系統(tǒng)部署，讓人們感覺到一種強化總部管理的氣息。打破“諸侯割據(jù)”的管理壁壘，賦予了中外運集團管控系統(tǒng)建設新的使命。
目前，把信息化作為輔助管理和運營的有力手段，已經成為中國外運股份有限公司（以下簡稱“中外運”）的核心競爭力之一，成為支撐企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的基礎。信息化不僅是梳理企業(yè)的工具，更像是核燃料，為中外運這艘“航母”注入了無限動力?！ ?BR> “不可能完成的任務”
財務系統(tǒng)整合，讓財務透明化，就好比是總部收走了分公司的“錢袋子”。
直到今天，曾經參與中外運財務信息系統(tǒng)整合的技術人員仍然認為，在不到一年時間內完成像中外運這樣的大型企業(yè)的系統(tǒng)整合，是一件“不可能完成的任務”。
2003年6月初，“非典”剛剛結束，中外運總部派出的財務系統(tǒng)整合項目小組就出現(xiàn)在山東公司。項目組除了帶來總部和IT廠商的財務系統(tǒng)整合專家外，還帶來了總部的一個“死命令”——必須在2003年結束之前完成中外運全國范圍的財務系統(tǒng)整合。
實際上，這次財務系統(tǒng)整合源自2002年中外運在香港的成功上市。出于集團管控的需要，以及上市后財務信息披露的要求，中外運首先從沿海的10家省市公司開始進行財務系統(tǒng)整合。這10家省市公司（230家分公司）集中了中外運大部分的業(yè)務量，300多個業(yè)務點，資金也都分散在這300多個獨立核算單位中。因為2003年上半年正值“非典”，項目的進展并沒有預期那么順利。到2003年夏天，才整合了不到40家，離年底完成的目標還有很大差距。
作為中外運業(yè)務板塊中重要的一部分，山東公司的財務系統(tǒng)整合項目如果進展順利，對全局的成敗必定有著積極的影響。但是，整合面臨的困難也非常之大。
當時擔任山東公司項目組組長的山東公司副總經理李建新回憶說：“整合之前我們各個分公司都有自己的財務系統(tǒng)，如果用總部統(tǒng)一的財務系統(tǒng)進行整合，首先需要克服的就是使用習慣上的不適應。此外，新系統(tǒng)要求業(yè)務與財務的高度整合，財務系統(tǒng)整合，就必然導致業(yè)務的變化，很多業(yè)務系統(tǒng)也要隨之進行改造。而這些工作都必須在半年之內完成，困難可想而知。”
李建新提到的其實只是困難的一個方面，對于中外運總部來說，還面臨著更大的困難。長期以來，由于分公司有著各自獨立的財務系統(tǒng)，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞?！柏攧障到y(tǒng)整合，讓財務透明化，就好比是總部收走了分公司的‘錢袋子’，有些分公司反對得很厲害?！敝型膺\財務總監(jiān)劉洪苓說。
對于中外運總部要求2003年底完成財務系統(tǒng)整合這道“死命令”，就連當時作為項目實施合作伙伴參與整合的技術人員都認為,這是近乎瘋狂的舉動。半年時間完成這樣一個龐大而復雜的整合項目，實在有點不可思議。
態(tài)度決定一切
那半年天天加班加點，每天都有例會，必須把當天出現(xiàn)的問題解決掉。
面對將近180家還沒有整合完成的分公司和種種反對意見，公司管理層的態(tài)度卻很堅決。為此，中外運在2003年夏天形勢最嚴峻的時候召開分公司老總的電話會議。“讓每個分公司的老總表態(tài)，你們能不能夠上，什么時候上，不能上的原因是什么？”中外運信息總監(jiān)劉閩生介紹說，從系統(tǒng)分析，到試點單位的實施，所有圍繞集團管控的IT系統(tǒng)，其預算全部由總部承擔。由于錢的出口來自總部，因此各地分公司在系統(tǒng)建設過程中充當?shù)膬H僅是一個配合的角色。他們即便有各種理由，但最終只能是配合的好與不好，而不能從根本上去改變整個集團系統(tǒng)建設的方向。
自此以后，中外運的財務系統(tǒng)正式大規(guī)模地展開了。劉閩生告訴記者，財務系統(tǒng)實施難度非常大。中外運的財務系統(tǒng)要涉及到不同的業(yè)務，例如空運、海運、貨運等，業(yè)務系統(tǒng)不同。為了將這些業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)對接，需要對業(yè)務系統(tǒng)進行改造。與此同時，總部還要和下面的160個系統(tǒng)連接，進而保證業(yè)務數(shù)據(jù)處理成財務數(shù)據(jù)，生成單據(jù)。
“我們下面一家三級公司一個月就可以產生9000票的業(yè)務單子，而浙江很多三級公司一個月甚至有幾萬票的單子。原來分公司自己的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)已經很好地對接了，自動化程度很高?，F(xiàn)在一下子要把分公司的財務系統(tǒng)和總部對接，每個分公司都需要做大量的接口?！眲㈤}生說，“一方面技術困難很大，另一方面時間也非常緊迫?！?BR> 不僅總公司的困難大，下屬公司也是如此。當時負責山東公司項目的山東公司副總經理李建新介紹，山東公司之前已經在使用一套財務軟件，此番統(tǒng)一更換總部制定的財務系統(tǒng)，不僅面臨著財務部門崗位職責的重新劃分，還必須解決員工操作習慣的問題。并且，不僅要按時完成系統(tǒng)的上線任務，同時還要保證生產的正常進行。
李建新說:“那半年期間，我們非常艱苦，天天加班加點，每天都有例會，必須把當天出現(xiàn)的問題解決掉?！睘榇?，山東公司專門成立了領導小組，下面各個子公司的一把手親自負責實施工作。“我們首先選擇各個業(yè)務的典型板塊來上線，并非一下子全部實施?！崩罱ㄐ卵a充說，山東公司先選取業(yè)務線比較單一、清晰的子公司來試驗。一期上線成功后再選擇業(yè)務規(guī)模比較大、綜合性業(yè)務的子公司進行二期上線，最后是業(yè)務規(guī)模比較小的子公司。
正是由于當時中外運高層對財務整合態(tài)度的堅決，中外運最終在2003年底按時完成了財務整合目標。
集團管控凸現(xiàn)成效
作為大型企業(yè)，財務數(shù)據(jù)的透明程度反映了企業(yè)內部資源的整合狀況?！ ?BR> “信息化首先是解決內部的資源整合和內部的集中化管理。信息化手段是支撐業(yè)務發(fā)展的一條腿，信息化的水平直接體現(xiàn)了企業(yè)的競爭力?！敝型膺\信息總監(jiān)劉閩生說，通過2003年財務系統(tǒng)的整合，讓中外運認識到利用IT技術使企業(yè)的信息、內部資源得到有效的整合，也嘗到了信息化帶來的甜頭。目前整個中外運集團公司全部使用財務軟件系統(tǒng)，利用內部專線統(tǒng)一在網上做賬，財務數(shù)據(jù)實時監(jiān)管，總部可以清楚地看到下面分公司的具體財務狀況。通過使用統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，相比以前，提供的財務信息更加豐富了，企業(yè)可以利用這些數(shù)據(jù)對市場、客戶、銷售、成本等內容進行分析、預測。同時在進行財務系統(tǒng)整合的過程中，對企業(yè)的業(yè)務也進行了一次梳理。
同時，財務系統(tǒng)的整合還使中外運財務流程更加符合標準的會計流程。財務信息更加透明，增強了集團的管控能力。由于資金信息透明，總部可以把下面閑置的資金統(tǒng)一匯總，提高了資金的使用效率。原來每個分公司都會占用一些資金，而現(xiàn)在只需留一部分資金在下面確保業(yè)務的運轉。多余的閑置資金由總部統(tǒng)一支配、統(tǒng)一使用，閑置資金得以更好地利用。中外運財務總監(jiān)劉洪苓這樣評價道：“通過財務系統(tǒng)的整合，每年的財務報表的質量及透明度有了保證，我也可以放心、踏實地簽字了?！庇捎谪攧障到y(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)很好地結合在一起，通過財務數(shù)據(jù)可以很好地反映業(yè)務的情況，有利于分析業(yè)務、促進業(yè)務的發(fā)展。中外運上市，更利于財務數(shù)據(jù)的披露。作為一個大型企業(yè)，財務數(shù)據(jù)的透明程度也反映了企業(yè)內部資源的整合狀況。
此外，總部對財務系統(tǒng)還進行了一些二次開發(fā)。據(jù)劉洪苓介紹，總部根據(jù)自己的需求，做了很多財務決策支持系統(tǒng)。以前中外運的資金是分散在下面的，一年收幾次利潤。但是下面的分公司很多，有幾百家，每個分公司都有自己的存款。劉洪苓這樣形容道：“每個分公司都有一個小水池，如果把這些小水池匯總到一個大湖中，統(tǒng)一管理的話，將會產生非常大的規(guī)模效益?！?BR> 于是，中外運根據(jù)每個分公司的業(yè)務量，給分公司下配額。例如，下面的三級公司的額度是50萬元，如果其存款超過了規(guī)定額度，錢就會自動跳到上一級公司去，這樣逐層遞推，從而有效避免了閑置資金滯留在下面，提高了資金的使用率及其質量。一開始分公司十分反對，如何有效地說服他們，資金額度規(guī)定多少是合適的呢？劉洪苓介紹說：“通過財務系統(tǒng)可以實時觀察到每天分公司的資金余額，會產生一個資金散點圖，根據(jù)這個圖表，總部給每個分公司規(guī)定一個科學的余額，這樣做很有說服力?！贝送猓止疽部梢杂眠@些營業(yè)的數(shù)據(jù)作為考核子公司的要素。
期待明天
借助信息化的強力風帆，中外運能夠走得更遠。
其實早在財務系統(tǒng)整合之前的2000年，中外運在整合空運公司A股上市之時，就已邁出了信息化整合的第一步。當時，為了滿足空運業(yè)務的需要，開發(fā)建設了中外運空運信息網絡系統(tǒng)。后來還相繼實施了船代系統(tǒng)和貨代系統(tǒng)?？梢哉f，信息化成為中外運實施業(yè)務整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次的信息化革命，也是中外運思想升級換代的過程。據(jù)悉，中外運在未來還要進行物流系統(tǒng)的整合，逐步加強信息化建設，實現(xiàn)自己做大做強的目標。
中外運是目前中國的國際貨運代理企業(yè)、的快遞服務企業(yè)、中國第三大遠洋運輸公司、第二大船務代理企業(yè)。近幾年中外運每年營業(yè)額增幅近30%，截至2006年底，中外運總資產達159.5億元人民幣，凈資產達75.1億元人民幣。相信借助信息化的強力風帆，中外運能夠走得更遠。
目前，把信息化作為輔助管理和運營的有力手段，已經成為中國外運股份有限公司（以下簡稱“中外運”）的核心競爭力之一，成為支撐企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的基礎。信息化不僅是梳理企業(yè)的工具，更像是核燃料，為中外運這艘“航母”注入了無限動力?！ ?BR> “不可能完成的任務”
財務系統(tǒng)整合，讓財務透明化，就好比是總部收走了分公司的“錢袋子”。
直到今天，曾經參與中外運財務信息系統(tǒng)整合的技術人員仍然認為，在不到一年時間內完成像中外運這樣的大型企業(yè)的系統(tǒng)整合，是一件“不可能完成的任務”。
2003年6月初，“非典”剛剛結束，中外運總部派出的財務系統(tǒng)整合項目小組就出現(xiàn)在山東公司。項目組除了帶來總部和IT廠商的財務系統(tǒng)整合專家外，還帶來了總部的一個“死命令”——必須在2003年結束之前完成中外運全國范圍的財務系統(tǒng)整合。
實際上，這次財務系統(tǒng)整合源自2002年中外運在香港的成功上市。出于集團管控的需要，以及上市后財務信息披露的要求，中外運首先從沿海的10家省市公司開始進行財務系統(tǒng)整合。這10家省市公司（230家分公司）集中了中外運大部分的業(yè)務量，300多個業(yè)務點，資金也都分散在這300多個獨立核算單位中。因為2003年上半年正值“非典”，項目的進展并沒有預期那么順利。到2003年夏天，才整合了不到40家，離年底完成的目標還有很大差距。
作為中外運業(yè)務板塊中重要的一部分，山東公司的財務系統(tǒng)整合項目如果進展順利，對全局的成敗必定有著積極的影響。但是，整合面臨的困難也非常之大。
當時擔任山東公司項目組組長的山東公司副總經理李建新回憶說：“整合之前我們各個分公司都有自己的財務系統(tǒng)，如果用總部統(tǒng)一的財務系統(tǒng)進行整合，首先需要克服的就是使用習慣上的不適應。此外，新系統(tǒng)要求業(yè)務與財務的高度整合，財務系統(tǒng)整合，就必然導致業(yè)務的變化，很多業(yè)務系統(tǒng)也要隨之進行改造。而這些工作都必須在半年之內完成，困難可想而知。”
李建新提到的其實只是困難的一個方面，對于中外運總部來說，還面臨著更大的困難。長期以來，由于分公司有著各自獨立的財務系統(tǒng)，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞?！柏攧障到y(tǒng)整合，讓財務透明化，就好比是總部收走了分公司的‘錢袋子’，有些分公司反對得很厲害?！敝型膺\財務總監(jiān)劉洪苓說。
對于中外運總部要求2003年底完成財務系統(tǒng)整合這道“死命令”，就連當時作為項目實施合作伙伴參與整合的技術人員都認為,這是近乎瘋狂的舉動。半年時間完成這樣一個龐大而復雜的整合項目，實在有點不可思議。
態(tài)度決定一切
那半年天天加班加點，每天都有例會，必須把當天出現(xiàn)的問題解決掉。
面對將近180家還沒有整合完成的分公司和種種反對意見，公司管理層的態(tài)度卻很堅決。為此，中外運在2003年夏天形勢最嚴峻的時候召開分公司老總的電話會議。“讓每個分公司的老總表態(tài)，你們能不能夠上，什么時候上，不能上的原因是什么？”中外運信息總監(jiān)劉閩生介紹說，從系統(tǒng)分析，到試點單位的實施，所有圍繞集團管控的IT系統(tǒng)，其預算全部由總部承擔。由于錢的出口來自總部，因此各地分公司在系統(tǒng)建設過程中充當?shù)膬H僅是一個配合的角色。他們即便有各種理由，但最終只能是配合的好與不好，而不能從根本上去改變整個集團系統(tǒng)建設的方向。
自此以后，中外運的財務系統(tǒng)正式大規(guī)模地展開了。劉閩生告訴記者，財務系統(tǒng)實施難度非常大。中外運的財務系統(tǒng)要涉及到不同的業(yè)務，例如空運、海運、貨運等，業(yè)務系統(tǒng)不同。為了將這些業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)對接，需要對業(yè)務系統(tǒng)進行改造。與此同時，總部還要和下面的160個系統(tǒng)連接，進而保證業(yè)務數(shù)據(jù)處理成財務數(shù)據(jù)，生成單據(jù)。
“我們下面一家三級公司一個月就可以產生9000票的業(yè)務單子，而浙江很多三級公司一個月甚至有幾萬票的單子。原來分公司自己的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)已經很好地對接了，自動化程度很高?，F(xiàn)在一下子要把分公司的財務系統(tǒng)和總部對接，每個分公司都需要做大量的接口?！眲㈤}生說，“一方面技術困難很大，另一方面時間也非常緊迫?！?BR> 不僅總公司的困難大，下屬公司也是如此。當時負責山東公司項目的山東公司副總經理李建新介紹，山東公司之前已經在使用一套財務軟件，此番統(tǒng)一更換總部制定的財務系統(tǒng)，不僅面臨著財務部門崗位職責的重新劃分，還必須解決員工操作習慣的問題。并且，不僅要按時完成系統(tǒng)的上線任務，同時還要保證生產的正常進行。
李建新說:“那半年期間，我們非常艱苦，天天加班加點，每天都有例會，必須把當天出現(xiàn)的問題解決掉?！睘榇?，山東公司專門成立了領導小組，下面各個子公司的一把手親自負責實施工作。“我們首先選擇各個業(yè)務的典型板塊來上線，并非一下子全部實施?！崩罱ㄐ卵a充說，山東公司先選取業(yè)務線比較單一、清晰的子公司來試驗。一期上線成功后再選擇業(yè)務規(guī)模比較大、綜合性業(yè)務的子公司進行二期上線，最后是業(yè)務規(guī)模比較小的子公司。
正是由于當時中外運高層對財務整合態(tài)度的堅決，中外運最終在2003年底按時完成了財務整合目標。
集團管控凸現(xiàn)成效
作為大型企業(yè)，財務數(shù)據(jù)的透明程度反映了企業(yè)內部資源的整合狀況?！ ?BR> “信息化首先是解決內部的資源整合和內部的集中化管理。信息化手段是支撐業(yè)務發(fā)展的一條腿，信息化的水平直接體現(xiàn)了企業(yè)的競爭力?！敝型膺\信息總監(jiān)劉閩生說，通過2003年財務系統(tǒng)的整合，讓中外運認識到利用IT技術使企業(yè)的信息、內部資源得到有效的整合，也嘗到了信息化帶來的甜頭。目前整個中外運集團公司全部使用財務軟件系統(tǒng)，利用內部專線統(tǒng)一在網上做賬，財務數(shù)據(jù)實時監(jiān)管，總部可以清楚地看到下面分公司的具體財務狀況。通過使用統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，相比以前，提供的財務信息更加豐富了，企業(yè)可以利用這些數(shù)據(jù)對市場、客戶、銷售、成本等內容進行分析、預測。同時在進行財務系統(tǒng)整合的過程中，對企業(yè)的業(yè)務也進行了一次梳理。
同時，財務系統(tǒng)的整合還使中外運財務流程更加符合標準的會計流程。財務信息更加透明，增強了集團的管控能力。由于資金信息透明，總部可以把下面閑置的資金統(tǒng)一匯總，提高了資金的使用效率。原來每個分公司都會占用一些資金，而現(xiàn)在只需留一部分資金在下面確保業(yè)務的運轉。多余的閑置資金由總部統(tǒng)一支配、統(tǒng)一使用，閑置資金得以更好地利用。中外運財務總監(jiān)劉洪苓這樣評價道：“通過財務系統(tǒng)的整合，每年的財務報表的質量及透明度有了保證，我也可以放心、踏實地簽字了?！庇捎谪攧障到y(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)很好地結合在一起，通過財務數(shù)據(jù)可以很好地反映業(yè)務的情況，有利于分析業(yè)務、促進業(yè)務的發(fā)展。中外運上市，更利于財務數(shù)據(jù)的披露。作為一個大型企業(yè)，財務數(shù)據(jù)的透明程度也反映了企業(yè)內部資源的整合狀況。
此外，總部對財務系統(tǒng)還進行了一些二次開發(fā)。據(jù)劉洪苓介紹，總部根據(jù)自己的需求，做了很多財務決策支持系統(tǒng)。以前中外運的資金是分散在下面的，一年收幾次利潤。但是下面的分公司很多，有幾百家，每個分公司都有自己的存款。劉洪苓這樣形容道：“每個分公司都有一個小水池，如果把這些小水池匯總到一個大湖中，統(tǒng)一管理的話，將會產生非常大的規(guī)模效益?！?BR> 于是，中外運根據(jù)每個分公司的業(yè)務量，給分公司下配額。例如，下面的三級公司的額度是50萬元，如果其存款超過了規(guī)定額度，錢就會自動跳到上一級公司去，這樣逐層遞推，從而有效避免了閑置資金滯留在下面，提高了資金的使用率及其質量。一開始分公司十分反對，如何有效地說服他們，資金額度規(guī)定多少是合適的呢？劉洪苓介紹說：“通過財務系統(tǒng)可以實時觀察到每天分公司的資金余額，會產生一個資金散點圖，根據(jù)這個圖表，總部給每個分公司規(guī)定一個科學的余額，這樣做很有說服力?！贝送猓止疽部梢杂眠@些營業(yè)的數(shù)據(jù)作為考核子公司的要素。
期待明天
借助信息化的強力風帆，中外運能夠走得更遠。
其實早在財務系統(tǒng)整合之前的2000年，中外運在整合空運公司A股上市之時，就已邁出了信息化整合的第一步。當時，為了滿足空運業(yè)務的需要，開發(fā)建設了中外運空運信息網絡系統(tǒng)。后來還相繼實施了船代系統(tǒng)和貨代系統(tǒng)?？梢哉f，信息化成為中外運實施業(yè)務整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次的信息化革命，也是中外運思想升級換代的過程。據(jù)悉，中外運在未來還要進行物流系統(tǒng)的整合，逐步加強信息化建設，實現(xiàn)自己做大做強的目標。
中外運是目前中國的國際貨運代理企業(yè)、的快遞服務企業(yè)、中國第三大遠洋運輸公司、第二大船務代理企業(yè)。近幾年中外運每年營業(yè)額增幅近30%，截至2006年底，中外運總資產達159.5億元人民幣，凈資產達75.1億元人民幣。相信借助信息化的強力風帆，中外運能夠走得更遠。