在萬科股權(quán)激勵方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義
“我們的團隊從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過?！比f科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團隊的激勵作用。
“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了?！庇袅翆Α吨袊髽I(yè)家》說。
今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業(yè)的避之不及（他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”），也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益化的追求，為了股東利益的化?！?BR> 股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應當給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當心”?！案吖赖凸廊f科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷?！?BR> 但他也會實事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關(guān)注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價是規(guī)則所迫，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)。”
事實上，國內(nèi)很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益化”的體現(xiàn)。
本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當中。
同甘共苦的方案
2006年被投資者反復討論的“萬科股權(quán)激勵計劃”，其實已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候，郁亮已經(jīng)在負責股權(quán)激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，并在當時獲得了主管部門（深圳人民銀行）的批準。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年。
“做股權(quán)分置方案的時候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵計劃的機會。所以，萬科在做股權(quán)分置方案的時候，同時做股權(quán)激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’?！?BR> 讓投資者支持你很重要，因為“股權(quán)激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。
股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報率。這個指標不能定低了，定行業(yè)平均標準7%-8%就是沒追求的標準，萬科平均是10.5%-11%，一次超過12%，那這個指標就定12%.另外，股東會關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標，作為管理層獲得股權(quán)激勵的條件。
在這三個要求之外，我們還有一個的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。
你說，這個方案怎么能不得到更多人的認可呢？萬科的股權(quán)激勵計劃沒有被模仿，主要因為這一條，別人不敢對自己這么狠。
股權(quán)激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時候知道，冷的時候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退，好的時候要做，壞的時候也要做。
“我們的團隊從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過?！比f科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團隊的激勵作用。
“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了?！庇袅翆Α吨袊髽I(yè)家》說。
今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業(yè)的避之不及（他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”），也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益化的追求，為了股東利益的化?！?BR> 股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應當給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當心”?！案吖赖凸廊f科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷?！?BR> 但他也會實事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關(guān)注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價是規(guī)則所迫，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)。”
事實上，國內(nèi)很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益化”的體現(xiàn)。
本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當中。
同甘共苦的方案
2006年被投資者反復討論的“萬科股權(quán)激勵計劃”，其實已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候，郁亮已經(jīng)在負責股權(quán)激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，并在當時獲得了主管部門（深圳人民銀行）的批準。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年。
“做股權(quán)分置方案的時候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵計劃的機會。所以，萬科在做股權(quán)分置方案的時候，同時做股權(quán)激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’?！?BR> 讓投資者支持你很重要，因為“股權(quán)激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。
股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報率。這個指標不能定低了，定行業(yè)平均標準7%-8%就是沒追求的標準，萬科平均是10.5%-11%，一次超過12%，那這個指標就定12%.另外，股東會關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標，作為管理層獲得股權(quán)激勵的條件。
在這三個要求之外，我們還有一個的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。
你說，這個方案怎么能不得到更多人的認可呢？萬科的股權(quán)激勵計劃沒有被模仿，主要因為這一條，別人不敢對自己這么狠。
股權(quán)激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時候知道，冷的時候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退，好的時候要做，壞的時候也要做。