三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的內部管理不規(guī)范，尤其是組織不規(guī)范，使之把它撿得的一個金娃娃又玩丟了。
三株興是奇跡，敗亦是奇跡三株曾是中國民營企業(yè)的一個奇跡。 1994 年，三株實業(yè)有限公司成立，同時推出三株口服液保健產(chǎn)品。當年，銷售額達到 1.25 億元， 1996 年銷售收入達到 80 億元。在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市都注冊了三株子公司，子公司達到 600 多個。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2000 多個辦事處，各級行銷人員總共超過 15 萬人。 1997 年銷售收入下滑了 10 億元，原計劃 300 億元僅實現(xiàn) 70 億元。 1998 年市場開始癱瘓， 1999 年，兩百多個子公司和 2000 多個辦事處全部關門。 2000 年三株企業(yè)網(wǎng)站關閉，三株幾乎是從業(yè)界消失了。
三株由生到盛，僅僅用了兩年的時間，由盛到衰卻不到兩年的時間。三株人自己認為，三株之所以由盛一下走向幾乎消亡，是讓湖南常德漢壽縣的一場官司給拖垮了。
1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德漢壽縣 77 歲的退休老船工陳伯順，因患老年性尿頻，已被醫(yī)院大夫“判死刑”出院。在三株廣告誘導下，花 428 元買回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶時，于 6 月 23 日 病情惡化，于 9 月 3 日 死亡。陳老漢死后，其家人把三株告上了法庭。
此案發(fā)生時，正是三株口服液紅遍全中國之時。與許多與三株有關的訴訟案件一樣，開始并沒有演變成全國性的新聞事件。案件審理，一拖再拖，幾乎是不了了之了。但自始至此，也沒有人把這個事當回事，也沒有人去認真處理平息這個事。此時的三株，財大氣粗，并沒有把這個事當作企業(yè)發(fā)展中的什么大事?？傻搅?1997 年底，案件發(fā)生急轉變化。 1998 年 3 月 31 號，常德中級人民法院做出一審判決，三株敗訴，并要求向死者家屬賠償 29.8 萬元。
這時的三株已輝煌不在了，才投入精力應對官司，并最終在二審獲勝。他們只重視官司，沒有想到比官司本身還可怕的事已等在門口。一審判決后，當即有二十多家媒體進行了報道，標題均為“八瓶三株口服液，渴死一條老漢”。這條有廣泛影響的爆炸性新聞，將已露敗跡的三株推向了深淵，使月銷售收入從數(shù)億元，一下降到幾百萬元。工廠只得全部停產(chǎn)，工人只能放長假回家。
三株公司作為在全國有盛大影響，并且名聲赫赫的企業(yè)集團，一場贏了的官司把它拖垮了，簡直是不可思義。其實真正原因不是官司本身，而是其企業(yè)內部管理混亂，組織架構和運行不規(guī)范，企業(yè)系統(tǒng)的眾多子系統(tǒng)的目標功能作用不能正常發(fā)揮。常德的官司發(fā)生后，三株公司沒有人對危機事件負責。盡管后來案件的二審，三株勝訴了，但此事已經(jīng)過去將近三年時間，已經(jīng)造成全面的市場信譽崩潰，到了造成的惡果已無法挽回的地步。
三株不衰也會是奇跡為什么三株衰微得如此匆匆？從三株的組織架構和運行上就可發(fā)現(xiàn)端倪。三株的組織架構和運行存在五個致命的缺陷：“集團軍式”的集權管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴重失衡。各子公司不是一個獨立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調撥運輸，價格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實際上只是負責與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實施一些促銷活動，把產(chǎn)品賣出去。各級財務人員的工資由總部財務中心統(tǒng)一發(fā)放。對子公司是“填鴨式”的管理，各公司只能被動接受命令，無法根據(jù)市場實際，發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在 1996 年已暴露出嚴重的不適應， 1997 年初，他們開始放權。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會用權，或者濫用權力，這又導致一些新的更嚴重問題的發(fā)生。
組織系統(tǒng)目標功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司的組織架構，實行的是中央集權管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權體制具體化，又引進了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造”四個中心的架構，成立了制造中心、營銷中心、財務中心、組織人事中心。集團四個中心，各自獨立成為一個體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。人員各自擴充，職能各自增添，以與其它中心爭權奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團和個人利益出發(fā)。單位、部門負責人利用職權，打擊異己，拉幫結派，培植個人勢力。對上面的決策，符合自己小團體利益和個人利益的就貫徹；不符合的，聽而不聞，視而不見。
組織層次過多，運行效率低下。從集團總裁到基層員工，總共有 18 個層次。過多的等級造成嚴重的官僚主義，上令難以下達，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進行有效控制，對外部環(huán)境變化反應遲緩。在組織架構和運行上實行軍事化控制：上有市場前線總指揮委員會，其功能相當于國家軍委。中有各省市場前線指揮部，相當于前敵委。在總部還設立有政治工作部，各省設政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊營級以上的轉業(yè)干部中選聘的。下有基層作戰(zhàn)單位，基層網(wǎng)點執(zhí)行經(jīng)理為連長。但這種軍事化的管理也無法給三株帶來效率，吳炳新親自批示的報告，并且電告副總裁速辦，結果在中間被卡住，理由是手續(xù)不全，延誤時間十多天，導致良機喪失。
單位、部門和崗位角色職責不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團下面，大公司又套小公司，業(yè)務總部控制，層層疊疊的多級公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務由下面作，錢交由他們花。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號施令，很少去直接管轄的下級市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個子公司經(jīng)理，手下一個辦事處主任，上崗 4 個月，他還不認識。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進夜總會，白天睡大覺。放權以后，沒有明晰的責任限制，總部對下面控制減弱，問題進一步加劇，責任沒人負，工作沒人干。有個子公司經(jīng)理公開說，“子公司經(jīng)理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業(yè)務主辦懶?！?BR> 干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國有企業(yè)，但比國有企業(yè)還國有企業(yè)。有些干部低能，在一個單位混不下去了，再換個一個單位照樣當官?！?BR> 組織架構和運行不規(guī)范的問題，也不只是像三株這樣的公司存在，國內眾多企業(yè)都存在，只是在程度輕重上有別罷了。從這個意義上講，通過一定的科學方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構和運行，相對企業(yè)而言，也就直接是關乎企業(yè)興衰存亡的大事。
三株興是奇跡，敗亦是奇跡三株曾是中國民營企業(yè)的一個奇跡。 1994 年，三株實業(yè)有限公司成立，同時推出三株口服液保健產(chǎn)品。當年，銷售額達到 1.25 億元， 1996 年銷售收入達到 80 億元。在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市都注冊了三株子公司，子公司達到 600 多個。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2000 多個辦事處，各級行銷人員總共超過 15 萬人。 1997 年銷售收入下滑了 10 億元，原計劃 300 億元僅實現(xiàn) 70 億元。 1998 年市場開始癱瘓， 1999 年，兩百多個子公司和 2000 多個辦事處全部關門。 2000 年三株企業(yè)網(wǎng)站關閉，三株幾乎是從業(yè)界消失了。
三株由生到盛，僅僅用了兩年的時間，由盛到衰卻不到兩年的時間。三株人自己認為，三株之所以由盛一下走向幾乎消亡，是讓湖南常德漢壽縣的一場官司給拖垮了。
1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德漢壽縣 77 歲的退休老船工陳伯順，因患老年性尿頻，已被醫(yī)院大夫“判死刑”出院。在三株廣告誘導下，花 428 元買回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶時，于 6 月 23 日 病情惡化，于 9 月 3 日 死亡。陳老漢死后，其家人把三株告上了法庭。
此案發(fā)生時，正是三株口服液紅遍全中國之時。與許多與三株有關的訴訟案件一樣，開始并沒有演變成全國性的新聞事件。案件審理，一拖再拖，幾乎是不了了之了。但自始至此，也沒有人把這個事當回事，也沒有人去認真處理平息這個事。此時的三株，財大氣粗，并沒有把這個事當作企業(yè)發(fā)展中的什么大事?？傻搅?1997 年底，案件發(fā)生急轉變化。 1998 年 3 月 31 號，常德中級人民法院做出一審判決，三株敗訴，并要求向死者家屬賠償 29.8 萬元。
這時的三株已輝煌不在了，才投入精力應對官司，并最終在二審獲勝。他們只重視官司，沒有想到比官司本身還可怕的事已等在門口。一審判決后，當即有二十多家媒體進行了報道，標題均為“八瓶三株口服液，渴死一條老漢”。這條有廣泛影響的爆炸性新聞，將已露敗跡的三株推向了深淵，使月銷售收入從數(shù)億元，一下降到幾百萬元。工廠只得全部停產(chǎn)，工人只能放長假回家。
三株公司作為在全國有盛大影響，并且名聲赫赫的企業(yè)集團，一場贏了的官司把它拖垮了，簡直是不可思義。其實真正原因不是官司本身，而是其企業(yè)內部管理混亂，組織架構和運行不規(guī)范，企業(yè)系統(tǒng)的眾多子系統(tǒng)的目標功能作用不能正常發(fā)揮。常德的官司發(fā)生后，三株公司沒有人對危機事件負責。盡管后來案件的二審，三株勝訴了，但此事已經(jīng)過去將近三年時間，已經(jīng)造成全面的市場信譽崩潰，到了造成的惡果已無法挽回的地步。
三株不衰也會是奇跡為什么三株衰微得如此匆匆？從三株的組織架構和運行上就可發(fā)現(xiàn)端倪。三株的組織架構和運行存在五個致命的缺陷：“集團軍式”的集權管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴重失衡。各子公司不是一個獨立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調撥運輸，價格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實際上只是負責與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實施一些促銷活動，把產(chǎn)品賣出去。各級財務人員的工資由總部財務中心統(tǒng)一發(fā)放。對子公司是“填鴨式”的管理，各公司只能被動接受命令，無法根據(jù)市場實際，發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在 1996 年已暴露出嚴重的不適應， 1997 年初，他們開始放權。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會用權，或者濫用權力，這又導致一些新的更嚴重問題的發(fā)生。
組織系統(tǒng)目標功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司的組織架構，實行的是中央集權管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權體制具體化，又引進了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造”四個中心的架構，成立了制造中心、營銷中心、財務中心、組織人事中心。集團四個中心，各自獨立成為一個體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。人員各自擴充，職能各自增添，以與其它中心爭權奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團和個人利益出發(fā)。單位、部門負責人利用職權，打擊異己，拉幫結派，培植個人勢力。對上面的決策，符合自己小團體利益和個人利益的就貫徹；不符合的，聽而不聞，視而不見。
組織層次過多，運行效率低下。從集團總裁到基層員工，總共有 18 個層次。過多的等級造成嚴重的官僚主義，上令難以下達，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進行有效控制，對外部環(huán)境變化反應遲緩。在組織架構和運行上實行軍事化控制：上有市場前線總指揮委員會，其功能相當于國家軍委。中有各省市場前線指揮部，相當于前敵委。在總部還設立有政治工作部，各省設政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊營級以上的轉業(yè)干部中選聘的。下有基層作戰(zhàn)單位，基層網(wǎng)點執(zhí)行經(jīng)理為連長。但這種軍事化的管理也無法給三株帶來效率，吳炳新親自批示的報告，并且電告副總裁速辦，結果在中間被卡住，理由是手續(xù)不全，延誤時間十多天，導致良機喪失。
單位、部門和崗位角色職責不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團下面，大公司又套小公司，業(yè)務總部控制，層層疊疊的多級公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務由下面作，錢交由他們花。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號施令，很少去直接管轄的下級市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個子公司經(jīng)理，手下一個辦事處主任，上崗 4 個月，他還不認識。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進夜總會，白天睡大覺。放權以后，沒有明晰的責任限制，總部對下面控制減弱，問題進一步加劇，責任沒人負，工作沒人干。有個子公司經(jīng)理公開說，“子公司經(jīng)理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業(yè)務主辦懶?！?BR> 干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國有企業(yè)，但比國有企業(yè)還國有企業(yè)。有些干部低能，在一個單位混不下去了，再換個一個單位照樣當官?！?BR> 組織架構和運行不規(guī)范的問題，也不只是像三株這樣的公司存在，國內眾多企業(yè)都存在，只是在程度輕重上有別罷了。從這個意義上講，通過一定的科學方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構和運行，相對企業(yè)而言，也就直接是關乎企業(yè)興衰存亡的大事。