三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的內(nèi)部管理不規(guī)范，尤其是組織不規(guī)范，使之把它撿得的一個金娃娃又玩丟了。
三株興是奇跡，敗亦是奇跡三株曾是中國民營企業(yè)的一個奇跡。 1994 年，三株實業(yè)有限公司成立，同時推出三株口服液保健產(chǎn)品。當(dāng)年，銷售額達(dá)到 1.25 億元， 1996 年銷售收入達(dá)到 80 億元。在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市都注冊了三株子公司，子公司達(dá)到 600 多個。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2000 多個辦事處，各級行銷人員總共超過 15 萬人。 1997 年銷售收入下滑了 10 億元，原計劃 300 億元僅實現(xiàn) 70 億元。 1998 年市場開始癱瘓， 1999 年，兩百多個子公司和 2000 多個辦事處全部關(guān)門。 2000 年三株企業(yè)網(wǎng)站關(guān)閉，三株幾乎是從業(yè)界消失了。
三株由生到盛，僅僅用了兩年的時間，由盛到衰卻不到兩年的時間。三株人自己認(rèn)為，三株之所以由盛一下走向幾乎消亡，是讓湖南常德漢壽縣的一場官司給拖垮了。
1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德漢壽縣 77 歲的退休老船工陳伯順，因患老年性尿頻，已被醫(yī)院大夫“判死刑”出院。在三株廣告誘導(dǎo)下，花 428 元買回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶時，于 6 月 23 日 病情惡化，于 9 月 3 日 死亡。陳老漢死后，其家人把三株告上了法庭。
此案發(fā)生時，正是三株口服液紅遍全中國之時。與許多與三株有關(guān)的訴訟案件一樣，開始并沒有演變成全國性的新聞事件。案件審理，一拖再拖，幾乎是不了了之了。但自始至此，也沒有人把這個事當(dāng)回事，也沒有人去認(rèn)真處理平息這個事。此時的三株，財大氣粗，并沒有把這個事當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中的什么大事。可到了 1997 年底，案件發(fā)生急轉(zhuǎn)變化。 1998 年 3 月 31 號，常德中級人民法院做出一審判決，三株敗訴，并要求向死者家屬賠償 29.8 萬元。
這時的三株已輝煌不在了，才投入精力應(yīng)對官司，并最終在二審獲勝。他們只重視官司，沒有想到比官司本身還可怕的事已等在門口。一審判決后，當(dāng)即有二十多家媒體進(jìn)行了報道，標(biāo)題均為“八瓶三株口服液，渴死一條老漢”。這條有廣泛影響的爆炸性新聞，將已露敗跡的三株推向了深淵，使月銷售收入從數(shù)億元，一下降到幾百萬元。工廠只得全部停產(chǎn)，工人只能放長假回家。
三株公司作為在全國有盛大影響，并且名聲赫赫的企業(yè)集團，一場贏了的官司把它拖垮了，簡直是不可思義。其實真正原因不是官司本身，而是其企業(yè)內(nèi)部管理混亂，組織架構(gòu)和運行不規(guī)范，企業(yè)系統(tǒng)的眾多子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用不能正常發(fā)揮。常德的官司發(fā)生后，三株公司沒有人對危機事件負(fù)責(zé)。盡管后來案件的二審，三株勝訴了，但此事已經(jīng)過去將近三年時間，已經(jīng)造成全面的市場信譽崩潰，到了造成的惡果已無法挽回的地步。
三株不衰也會是奇跡為什么三株衰微得如此匆匆？從三株的組織架構(gòu)和運行上就可發(fā)現(xiàn)端倪。三株的組織架構(gòu)和運行存在五個致命的缺陷：“集團軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個獨立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調(diào)撥運輸，價格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實際上只是負(fù)責(zé)與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實施一些促銷活動，把產(chǎn)品賣出去。各級財務(wù)人員的工資由總部財務(wù)中心統(tǒng)一發(fā)放。對子公司是“填鴨式”的管理，各公司只能被動接受命令，無法根據(jù)市場實際，發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在 1996 年已暴露出嚴(yán)重的不適應(yīng)， 1997 年初，他們開始放權(quán)。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問題的發(fā)生。
組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司的組織架構(gòu)，實行的是中央集權(quán)管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權(quán)體制具體化，又引進(jìn)了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造”四個中心的架構(gòu)，成立了制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織人事中心。集團四個中心，各自獨立成為一個體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。人員各自擴充，職能各自增添，以與其它中心爭權(quán)奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團和個人利益出發(fā)。單位、部門負(fù)責(zé)人利用職權(quán)，打擊異己，拉幫結(jié)派，培植個人勢力。對上面的決策，符合自己小團體利益和個人利益的就貫徹；不符合的，聽而不聞，視而不見。
組織層次過多，運行效率低下。從集團總裁到基層員工，總共有 18 個層次。過多的等級造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進(jìn)行有效控制，對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。在組織架構(gòu)和運行上實行軍事化控制：上有市場前線總指揮委員會，其功能相當(dāng)于國家軍委。中有各省市場前線指揮部，相當(dāng)于前敵委。在總部還設(shè)立有政治工作部，各省設(shè)政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊營級以上的轉(zhuǎn)業(yè)干部中選聘的。下有基層作戰(zhàn)單位，基層網(wǎng)點執(zhí)行經(jīng)理為連長。但這種軍事化的管理也無法給三株帶來效率，吳炳新親自批示的報告，并且電告副總裁速辦，結(jié)果在中間被卡住，理由是手續(xù)不全，延誤時間十多天，導(dǎo)致良機喪失。
單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部控制，層層疊疊的多級公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務(wù)由下面作，錢交由他們花。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號施令，很少去直接管轄的下級市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個子公司經(jīng)理，手下一個辦事處主任，上崗 4 個月，他還不認(rèn)識。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進(jìn)夜總會，白天睡大覺。放權(quán)以后，沒有明晰的責(zé)任限制，總部對下面控制減弱，問題進(jìn)一步加劇，責(zé)任沒人負(fù)，工作沒人干。有個子公司經(jīng)理公開說，“子公司經(jīng)理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業(yè)務(wù)主辦懶。”
干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國有企業(yè)，但比國有企業(yè)還國有企業(yè)。有些干部低能，在一個單位混不下去了，再換個一個單位照樣當(dāng)官?！?BR> 組織架構(gòu)和運行不規(guī)范的問題，也不只是像三株這樣的公司存在，國內(nèi)眾多企業(yè)都存在，只是在程度輕重上有別罷了。從這個意義上講，通過一定的科學(xué)方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)和運行，相對企業(yè)而言，也就直接是關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。
三株興是奇跡，敗亦是奇跡三株曾是中國民營企業(yè)的一個奇跡。 1994 年，三株實業(yè)有限公司成立，同時推出三株口服液保健產(chǎn)品。當(dāng)年，銷售額達(dá)到 1.25 億元， 1996 年銷售收入達(dá)到 80 億元。在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市都注冊了三株子公司，子公司達(dá)到 600 多個。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2000 多個辦事處，各級行銷人員總共超過 15 萬人。 1997 年銷售收入下滑了 10 億元，原計劃 300 億元僅實現(xiàn) 70 億元。 1998 年市場開始癱瘓， 1999 年，兩百多個子公司和 2000 多個辦事處全部關(guān)門。 2000 年三株企業(yè)網(wǎng)站關(guān)閉，三株幾乎是從業(yè)界消失了。
三株由生到盛，僅僅用了兩年的時間，由盛到衰卻不到兩年的時間。三株人自己認(rèn)為，三株之所以由盛一下走向幾乎消亡，是讓湖南常德漢壽縣的一場官司給拖垮了。
1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德漢壽縣 77 歲的退休老船工陳伯順，因患老年性尿頻，已被醫(yī)院大夫“判死刑”出院。在三株廣告誘導(dǎo)下，花 428 元買回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶時，于 6 月 23 日 病情惡化，于 9 月 3 日 死亡。陳老漢死后，其家人把三株告上了法庭。
此案發(fā)生時，正是三株口服液紅遍全中國之時。與許多與三株有關(guān)的訴訟案件一樣，開始并沒有演變成全國性的新聞事件。案件審理，一拖再拖，幾乎是不了了之了。但自始至此，也沒有人把這個事當(dāng)回事，也沒有人去認(rèn)真處理平息這個事。此時的三株，財大氣粗，并沒有把這個事當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中的什么大事。可到了 1997 年底，案件發(fā)生急轉(zhuǎn)變化。 1998 年 3 月 31 號，常德中級人民法院做出一審判決，三株敗訴，并要求向死者家屬賠償 29.8 萬元。
這時的三株已輝煌不在了，才投入精力應(yīng)對官司，并最終在二審獲勝。他們只重視官司，沒有想到比官司本身還可怕的事已等在門口。一審判決后，當(dāng)即有二十多家媒體進(jìn)行了報道，標(biāo)題均為“八瓶三株口服液，渴死一條老漢”。這條有廣泛影響的爆炸性新聞，將已露敗跡的三株推向了深淵，使月銷售收入從數(shù)億元，一下降到幾百萬元。工廠只得全部停產(chǎn)，工人只能放長假回家。
三株公司作為在全國有盛大影響，并且名聲赫赫的企業(yè)集團，一場贏了的官司把它拖垮了，簡直是不可思義。其實真正原因不是官司本身，而是其企業(yè)內(nèi)部管理混亂，組織架構(gòu)和運行不規(guī)范，企業(yè)系統(tǒng)的眾多子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用不能正常發(fā)揮。常德的官司發(fā)生后，三株公司沒有人對危機事件負(fù)責(zé)。盡管后來案件的二審，三株勝訴了，但此事已經(jīng)過去將近三年時間，已經(jīng)造成全面的市場信譽崩潰，到了造成的惡果已無法挽回的地步。
三株不衰也會是奇跡為什么三株衰微得如此匆匆？從三株的組織架構(gòu)和運行上就可發(fā)現(xiàn)端倪。三株的組織架構(gòu)和運行存在五個致命的缺陷：“集團軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個獨立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調(diào)撥運輸，價格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實際上只是負(fù)責(zé)與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實施一些促銷活動，把產(chǎn)品賣出去。各級財務(wù)人員的工資由總部財務(wù)中心統(tǒng)一發(fā)放。對子公司是“填鴨式”的管理，各公司只能被動接受命令，無法根據(jù)市場實際，發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在 1996 年已暴露出嚴(yán)重的不適應(yīng)， 1997 年初，他們開始放權(quán)。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問題的發(fā)生。
組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司的組織架構(gòu)，實行的是中央集權(quán)管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權(quán)體制具體化，又引進(jìn)了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造”四個中心的架構(gòu)，成立了制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織人事中心。集團四個中心，各自獨立成為一個體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。人員各自擴充，職能各自增添，以與其它中心爭權(quán)奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團和個人利益出發(fā)。單位、部門負(fù)責(zé)人利用職權(quán)，打擊異己，拉幫結(jié)派，培植個人勢力。對上面的決策，符合自己小團體利益和個人利益的就貫徹；不符合的，聽而不聞，視而不見。
組織層次過多，運行效率低下。從集團總裁到基層員工，總共有 18 個層次。過多的等級造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進(jìn)行有效控制，對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。在組織架構(gòu)和運行上實行軍事化控制：上有市場前線總指揮委員會，其功能相當(dāng)于國家軍委。中有各省市場前線指揮部，相當(dāng)于前敵委。在總部還設(shè)立有政治工作部，各省設(shè)政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊營級以上的轉(zhuǎn)業(yè)干部中選聘的。下有基層作戰(zhàn)單位，基層網(wǎng)點執(zhí)行經(jīng)理為連長。但這種軍事化的管理也無法給三株帶來效率，吳炳新親自批示的報告，并且電告副總裁速辦，結(jié)果在中間被卡住，理由是手續(xù)不全，延誤時間十多天，導(dǎo)致良機喪失。
單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部控制，層層疊疊的多級公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務(wù)由下面作，錢交由他們花。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號施令，很少去直接管轄的下級市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個子公司經(jīng)理，手下一個辦事處主任，上崗 4 個月，他還不認(rèn)識。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進(jìn)夜總會，白天睡大覺。放權(quán)以后，沒有明晰的責(zé)任限制，總部對下面控制減弱，問題進(jìn)一步加劇，責(zé)任沒人負(fù)，工作沒人干。有個子公司經(jīng)理公開說，“子公司經(jīng)理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業(yè)務(wù)主辦懶。”
干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國有企業(yè)，但比國有企業(yè)還國有企業(yè)。有些干部低能，在一個單位混不下去了，再換個一個單位照樣當(dāng)官?！?BR> 組織架構(gòu)和運行不規(guī)范的問題，也不只是像三株這樣的公司存在，國內(nèi)眾多企業(yè)都存在，只是在程度輕重上有別罷了。從這個意義上講，通過一定的科學(xué)方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)和運行，相對企業(yè)而言，也就直接是關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。