41.你的管理層規(guī)定在項目每個階段末進(jìn)行質(zhì)量審計。這種審計是組織的什么流程的一部分：
質(zhì)量保障流程
質(zhì)量控制流程
質(zhì)量改進(jìn)計劃
流程調(diào)整計劃
42.你為地區(qū)內(nèi)的醫(yī)院任職項目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事實上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下那種技術(shù)：
因果分析圖表
帕累托分析
Scatter分析
控制圖表
43.你剛剛從公司組織的日本之行回來，在日本你參觀樂世界上的soba面條生產(chǎn)廠。你從此對Imai-san’s 看板的質(zhì)量哲學(xué)推崇備至。雖然你的項目是為公司高級管理人員的偶爾休息安裝辦公室高低床，與制造面條的工藝完全不同，但是看板的原則依然適用?？窗宓牟粩喔倪M(jìn)質(zhì)量的原則強(qiáng)調(diào)了：
客戶滿意度成本更重要
在經(jīng)營過程中進(jìn)行根本性的變更
逐步增強(qiáng)的改進(jìn)
通過質(zhì)量控制提高士氣
44.質(zhì)量控制測試和衡量的結(jié)果被用來：
作為質(zhì)量計劃的考慮因素
制定操作規(guī)范
制作控制圖表
作為質(zhì)量保障的考慮因素
45.你被任命為對公司前途至關(guān)重要的項目的經(jīng)理。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認(rèn)識到必須進(jìn)行最嚴(yán)格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式：
強(qiáng)矩陣
計劃型
項目協(xié)調(diào)型
弱矩陣
46.你管理一個虛擬項目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經(jīng)進(jìn)行幾個月，你強(qiáng)烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團(tuán)隊的一員。為了改變這個局面，你應(yīng)該：
確保每位成員通過電子出件作為通訊手段
指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù)
創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性和標(biāo)志事物和結(jié)構(gòu)
向小成員提供最先進(jìn)的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用
47.你為新項目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是：
與每位成員單獨(dú)會談任務(wù)分配
制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)
向成員分派項目計劃和工作分解包
召集項目啟動會議
48.假設(shè)你同公司的首度執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：
施加影響的權(quán)力
獎勵的權(quán)利
正式的權(quán)力
作為專家的權(quán)利
49.你的項目小組成員一直抱怨沒有團(tuán)隊的感覺，因為他們位于大樓的分散的不同位置。為了改變這種情況，你設(shè)計了一個項目標(biāo)識印T恤上。但效果不佳。你的下一步是：
發(fā)布新簡報
制造關(guān)于項目的神秘氣氛
設(shè)立項目的“作站指揮室?！?BR> 制定小組成員如何與其它股東溝通的指導(dǎo)原則
50.你的兩個小組成員就一個小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：
退讓
淡化爭議
分辨對錯，解決問題
妥協(xié)
答案
41.a.質(zhì)量控制流程
質(zhì)量保障是一種管理功能，幫助確定是否質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得到貫徹，包括質(zhì)量體系中所有計劃的和系統(tǒng)的活動，并貫穿項目的整個執(zhí)行過程。[執(zhí)行]
PMI1996，88與89；PMI2000，101與102
42.a.因果分析圖表
因果分析圖表，也被稱為Ishikawa圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。[計劃]
PMI1996，86；PMI2000，98
43.c.逐步增強(qiáng)的改進(jìn)
日本工程師Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復(fù)的流程中每次逐漸地進(jìn)行小幅度改善。[執(zhí)行]
Imai 1986,3
44.d.作為質(zhì)量保障的考慮因素
質(zhì)量控制衡量結(jié)果是質(zhì)量控制測試的記錄，用來進(jìn)行比較和分析。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了質(zhì)量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。[執(zhí)行]
PMI1996，88；PMI2000，101
45.b.計劃型
在計劃型組織結(jié)構(gòu)中，所有小組成員直接和單獨(dú)地向項目經(jīng)理報告工作。項目經(jīng)理對資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結(jié)構(gòu)擁有更多的權(quán)力。[計劃]
PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性的標(biāo)致事物和結(jié)構(gòu)。
小組成員需要標(biāo)志性事物強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的統(tǒng)一性。標(biāo)致事物應(yīng)顯示團(tuán)隊的成績，并在整個組織中可清楚識別。[執(zhí)行]
Kostner 1994,53與54，170
47.d.召集項目啟動會議
項目啟動會議在項目啟動時召集，其間的一次提出項目章程并討論項目目標(biāo)，以及制定工作報告制度。[執(zhí)行]
Frame 1994,157
48.a.施加影響的權(quán)力（Referent）
施加影響的權(quán)力建立在權(quán)力較小的人員與權(quán)力大的人員之間關(guān)系基礎(chǔ)之上。在說服上級和項目經(jīng)理需要向上級尋求支持的情況下。[計劃]
Kirchof與Adams1989,26與27
49.c.設(shè)立項目的“作戰(zhàn)指揮室”
為項目小組成員提供相互認(rèn)識和放松的場所能有助于小組的建設(shè)。[計劃]
Frame1994，156-160
50.b.淡化爭議
淡化分歧強(qiáng)調(diào)共識保持了氣氛的融洽。[執(zhí)行]
Kirchof 與Adams1989,10
質(zhì)量保障流程
質(zhì)量控制流程
質(zhì)量改進(jìn)計劃
流程調(diào)整計劃
42.你為地區(qū)內(nèi)的醫(yī)院任職項目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事實上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下那種技術(shù)：
因果分析圖表
帕累托分析
Scatter分析
控制圖表
43.你剛剛從公司組織的日本之行回來，在日本你參觀樂世界上的soba面條生產(chǎn)廠。你從此對Imai-san’s 看板的質(zhì)量哲學(xué)推崇備至。雖然你的項目是為公司高級管理人員的偶爾休息安裝辦公室高低床，與制造面條的工藝完全不同，但是看板的原則依然適用?？窗宓牟粩喔倪M(jìn)質(zhì)量的原則強(qiáng)調(diào)了：
客戶滿意度成本更重要
在經(jīng)營過程中進(jìn)行根本性的變更
逐步增強(qiáng)的改進(jìn)
通過質(zhì)量控制提高士氣
44.質(zhì)量控制測試和衡量的結(jié)果被用來：
作為質(zhì)量計劃的考慮因素
制定操作規(guī)范
制作控制圖表
作為質(zhì)量保障的考慮因素
45.你被任命為對公司前途至關(guān)重要的項目的經(jīng)理。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認(rèn)識到必須進(jìn)行最嚴(yán)格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式：
強(qiáng)矩陣
計劃型
項目協(xié)調(diào)型
弱矩陣
46.你管理一個虛擬項目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經(jīng)進(jìn)行幾個月，你強(qiáng)烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團(tuán)隊的一員。為了改變這個局面，你應(yīng)該：
確保每位成員通過電子出件作為通訊手段
指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù)
創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性和標(biāo)志事物和結(jié)構(gòu)
向小成員提供最先進(jìn)的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用
47.你為新項目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是：
與每位成員單獨(dú)會談任務(wù)分配
制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)
向成員分派項目計劃和工作分解包
召集項目啟動會議
48.假設(shè)你同公司的首度執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：
施加影響的權(quán)力
獎勵的權(quán)利
正式的權(quán)力
作為專家的權(quán)利
49.你的項目小組成員一直抱怨沒有團(tuán)隊的感覺，因為他們位于大樓的分散的不同位置。為了改變這種情況，你設(shè)計了一個項目標(biāo)識印T恤上。但效果不佳。你的下一步是：
發(fā)布新簡報
制造關(guān)于項目的神秘氣氛
設(shè)立項目的“作站指揮室?！?BR> 制定小組成員如何與其它股東溝通的指導(dǎo)原則
50.你的兩個小組成員就一個小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：
退讓
淡化爭議
分辨對錯，解決問題
妥協(xié)
答案
41.a.質(zhì)量控制流程
質(zhì)量保障是一種管理功能，幫助確定是否質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得到貫徹，包括質(zhì)量體系中所有計劃的和系統(tǒng)的活動，并貫穿項目的整個執(zhí)行過程。[執(zhí)行]
PMI1996，88與89；PMI2000，101與102
42.a.因果分析圖表
因果分析圖表，也被稱為Ishikawa圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。[計劃]
PMI1996，86；PMI2000，98
43.c.逐步增強(qiáng)的改進(jìn)
日本工程師Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復(fù)的流程中每次逐漸地進(jìn)行小幅度改善。[執(zhí)行]
Imai 1986,3
44.d.作為質(zhì)量保障的考慮因素
質(zhì)量控制衡量結(jié)果是質(zhì)量控制測試的記錄，用來進(jìn)行比較和分析。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了質(zhì)量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。[執(zhí)行]
PMI1996，88；PMI2000，101
45.b.計劃型
在計劃型組織結(jié)構(gòu)中，所有小組成員直接和單獨(dú)地向項目經(jīng)理報告工作。項目經(jīng)理對資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結(jié)構(gòu)擁有更多的權(quán)力。[計劃]
PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性的標(biāo)致事物和結(jié)構(gòu)。
小組成員需要標(biāo)志性事物強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的統(tǒng)一性。標(biāo)致事物應(yīng)顯示團(tuán)隊的成績，并在整個組織中可清楚識別。[執(zhí)行]
Kostner 1994,53與54，170
47.d.召集項目啟動會議
項目啟動會議在項目啟動時召集，其間的一次提出項目章程并討論項目目標(biāo)，以及制定工作報告制度。[執(zhí)行]
Frame 1994,157
48.a.施加影響的權(quán)力（Referent）
施加影響的權(quán)力建立在權(quán)力較小的人員與權(quán)力大的人員之間關(guān)系基礎(chǔ)之上。在說服上級和項目經(jīng)理需要向上級尋求支持的情況下。[計劃]
Kirchof與Adams1989,26與27
49.c.設(shè)立項目的“作戰(zhàn)指揮室”
為項目小組成員提供相互認(rèn)識和放松的場所能有助于小組的建設(shè)。[計劃]
Frame1994，156-160
50.b.淡化爭議
淡化分歧強(qiáng)調(diào)共識保持了氣氛的融洽。[執(zhí)行]
Kirchof 與Adams1989,10