人力資源部門越來越成為企業(yè)組織中的重要部門之一。很多企業(yè)將人力資源部劃歸由總經(jīng)理或總裁直接主管的戰(zhàn)略部門。不難發(fā)現(xiàn)，人力資源的戰(zhàn)略地位已經(jīng)得到認(rèn)可。然而，人力資源部并不是企業(yè)的戰(zhàn)略擺設(shè)，它應(yīng)該提升或創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
2006年8月，應(yīng)北京中關(guān)村科技園G企業(yè)的邀請，為其詳細(xì)解讀了其人力資源的失效之謎。
G企業(yè)人力資源背景
兩年前，G企業(yè)還沒有人力資源部門，人力資源的相關(guān)業(yè)務(wù)劃歸當(dāng)時(shí)的綜合辦公室進(jìn)行管理。隨著企業(yè)市場的拓展，企業(yè)規(guī)模在兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長，急需加強(qiáng)人力資源工作，來保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于時(shí)間倉促，G企業(yè)并沒有一支具有專業(yè)能力的人力資源管理隊(duì)伍，只是從綜合辦劃分出部分人員，組成了人力資源部。而這些非專業(yè)化的人力資源管理人員并沒有專心學(xué)習(xí)相關(guān)人力資源知識(shí)，只有辦公室的改變，工作內(nèi)容和實(shí)質(zhì)并無任何變化。
我們經(jīng)過對G企業(yè)人力資源部進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了以下的問題，這正是導(dǎo)致其人力資源管理失效之迷。
第一，人力資源部不知曉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更沒有針對其而制定的人力資源規(guī)劃。
第二，面對企業(yè)大量的人才需求，沒有明確有效的招聘方案。
第三，盡管企業(yè)規(guī)模壯大，但仍然沿用原來的組織結(jié)構(gòu)模式，沒有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的更新，部門或部門成員間出現(xiàn)工作重疊現(xiàn)象，造成大量的人才浪費(fèi)，由于任務(wù)不明確，權(quán)責(zé)不明晰，導(dǎo)致工作中相互推諉，怨聲載道，生產(chǎn)效率急轉(zhuǎn)直下。
第四，無員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)初期，所有員工愿意同甘共苦，不計(jì)名利，只求企業(yè)能夠壯大。企業(yè)真的壯大了，那些元老級員工不但工作跟不上節(jié)奏，而且還阻礙和影響了企業(yè)的相關(guān)工作進(jìn)展。
第五，績效考核推行不下去，績效考核及考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛溝政策，幾乎遭到了所有老員工的強(qiáng)烈抵觸。
解決方案
沒有花費(fèi)太多的精力，問題就找到了。經(jīng)過分析，我們把它稱為快速發(fā)展企業(yè)人力資源管理綜合癥。
針對這種情況，我們?yōu)槠渲贫宋宀阶叩拈L期戰(zhàn)略性的人力資源解決方案。
步驟一，配備專業(yè)化的人力資源管理經(jīng)理人，并通過培訓(xùn)強(qiáng)化企業(yè)成員的人力資源意識(shí)，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工都要參與人力資源培訓(xùn)。
步驟二，重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，明晰部門權(quán)責(zé)與職能。
步驟三，進(jìn)行工作分析與調(diào)研，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源規(guī)劃。
步驟四，制定培訓(xùn)和員工發(fā)展計(jì)劃。
步驟五，引入目標(biāo)管理法（MBO）和關(guān)鍵績效考核（KPI）。
方案的操作執(zhí)行
步驟一
人力資源管理做為企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略職能，越來越趨于專業(yè)化。
沒有專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，無法達(dá)到人力資源工作為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的目的。
當(dāng)我們與G企業(yè)的人力資源經(jīng)理鄭先生訪談了解情況時(shí)，他也感覺很郁悶。領(lǐng)導(dǎo)給予他足夠的信任和權(quán)力，盡管已經(jīng)盡力了，但卻無法達(dá)到企業(yè)對人力資源管理的需求。當(dāng)我們與這位鄭經(jīng)理談到人力資源的一些專業(yè)知識(shí)時(shí)，他卻感到非常茫然。顯然，他還不完全掌握人力資源的專業(yè)知識(shí)和工作技能。
另外，我們與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和其他部門負(fù)責(zé)人訪談時(shí)，情況與鄭經(jīng)理基本相同。大家對人力資源的普遍認(rèn)識(shí)還停留在招聘、面試、簽訂勞動(dòng)合同、工資、獎(jiǎng)勵(lì)等基本層面。盡管公司幾位副總以上的高管認(rèn)識(shí)到人力資源工作的重要性，但卻無法拿出具體的解決辦法，也基本不了解人力資源的專業(yè)知識(shí)的技能。
因此，我們認(rèn)為，人力資源管理失效的原因之一，是企業(yè)沒有或缺少專業(yè)的人力資源人才，或者盡管有專業(yè)的人力資源人才，卻沒有把人力資源工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。
首先，在我們咨詢團(tuán)隊(duì)的共同參與下，制定了公司的人力資源戰(zhàn)略。同時(shí)，制定了層層推進(jìn)式的人力資源目標(biāo)管理方案，并根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將人力資源工作的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層進(jìn)式分解，將企業(yè)人力資源工作細(xì)化，利用細(xì)化的目標(biāo)來支撐企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣的人力資源總體工作模型，基本上可以保證人力資源工作的合理性和規(guī)范化。
其次，協(xié)同企業(yè)管理層制定人力資源部各職位《職務(wù)說明書》。只有能夠找到符合《職務(wù)說明書》所要求的人力資源工作者，才能夠切實(shí)貫徹執(zhí)行公司的具體人力資源管理工作。
再次，進(jìn)行人力資源人才招聘與選拔。在做此項(xiàng)工作時(shí)，為避免現(xiàn)有人力資源部員工的積極性受到傷害，先以企業(yè)內(nèi)部招聘為主，只要企業(yè)內(nèi)部員工愿意從事人力資源工作并符合要求，優(yōu)先錄用。企業(yè)內(nèi)部確實(shí)無合適人選，再通過社會(huì)招聘渠道進(jìn)行招聘。
后，通過上述的一系列工作，企業(yè)人力資源管理部形成了一支目標(biāo)明確、專業(yè)化程度高、實(shí)踐能力強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，為人力資源工作正常開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
步驟二
由于G公司的組織結(jié)構(gòu)混亂，部門權(quán)責(zé)不清，在具體操作過程中，常常出現(xiàn)一件事兩個(gè)部門爭著做，有些事哪個(gè)部門也不愿意接，出現(xiàn)問題相互推卸責(zé)任，有了成績各個(gè)部門都有功勞的局面。緣于此，部門與部門間的配合合作意識(shí)淡薄，甚至出現(xiàn)過相互拆臺(tái)的現(xiàn)象，給企業(yè)造成極大的管理隱患。
盡管人力資源部門也曾試圖改變這一現(xiàn)狀，但由于缺乏足夠的規(guī)章制度做為依據(jù)，不但無法改變局面，還產(chǎn)生了諸多矛盾，有些部門甚至對人力資源部的工作產(chǎn)生了抵觸情緒。
鑒于此，人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)建議對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)對各個(gè)部門的職權(quán)進(jìn)行重新定位。
第一，針對G公司的內(nèi)部運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式進(jìn)行分析，結(jié)合組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，編寫了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展報(bào)告。報(bào)告中描述了企業(yè)不同的運(yùn)營階段所需要建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，并著重分析了，不同的組織結(jié)構(gòu)模型給企業(yè)運(yùn)營帶來的管理動(dòng)力和成本壓力，從定性和定量兩個(gè)角度明確了組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)管理運(yùn)營的影響。
公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展報(bào)告，從根本上解決了，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采用的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，明晰了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的協(xié)調(diào)性。
第二，制定現(xiàn)階段G公司的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方案。由于業(yè)務(wù)分布較廣，業(yè)務(wù)額較小，客戶多為國有大型企業(yè)，需要更加專業(yè)地行使企業(yè)相關(guān)職能，我們?yōu)镚企業(yè)制定了扁平式職能型組織結(jié)構(gòu)模型。相對于原有的以業(yè)務(wù)區(qū)域?yàn)橹?，以部分職能為輔的組織結(jié)構(gòu)有個(gè)較大的改善，保證了職能明晰。比如，以業(yè)務(wù)區(qū)域?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)部門擁有獨(dú)立的技師，當(dāng)有技術(shù)需求時(shí)，常常在未與技術(shù)部溝通的情況下，就采取行動(dòng)，出現(xiàn)技術(shù)失誤現(xiàn)象很頻繁，可一旦追究技術(shù)責(zé)任時(shí)，業(yè)務(wù)部門就與技術(shù)部門相互推卸；而現(xiàn)在的扁平式職能型組織結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定了技術(shù)部擁有公司所有技術(shù)的決定權(quán)并為此負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門也不再有獨(dú)立的技師，技師歸口為技術(shù)部，發(fā)生技術(shù)失誤想當(dāng)然地要由技術(shù)部負(fù)責(zé)。相應(yīng)的，企業(yè)所需要的各項(xiàng)職能都有部門負(fù)責(zé)，只要相關(guān)部門有相關(guān)職能需求，只需運(yùn)行內(nèi)部流程即可，極大地提高了組織運(yùn)營效率，減少了運(yùn)營成本。
步驟三
企業(yè)處于高速發(fā)展階段，對人力資源的需求極為迫切，而人力資源部由于缺乏切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，基本無法滿足企業(yè)對人才的需求，導(dǎo)致人才供需矛盾。其主要特點(diǎn)是，各部門人才需求計(jì)劃無法按時(shí)滿足，不合格或未經(jīng)過培訓(xùn)的員工被迅速推向工作崗位，新員工離職率居高不下等。而人力資源部由于缺少工作分析，基本上處于一種盲目的招聘狀態(tài)，盡管每天都在招聘面試，卻仍然一才難求。
很明顯，G企業(yè)在工作分析和人力資源發(fā)展規(guī)劃上出現(xiàn)了問題，如果不能盡快解決，企業(yè)對人才的需求仍然無法解決。
第一，采取現(xiàn)場訪談和調(diào)查問卷的形式，對公司各部門的主要工作崗位相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行歸納分析。工作分析包括工作內(nèi)容、所需知識(shí)技能、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和工作背景環(huán)境等。通過這些，基本上明確了每一職務(wù)所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。
第二，工作分析的結(jié)果是編制《職務(wù)說明書》。職務(wù)說明可以詳細(xì)地列出一份職務(wù)所需承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任，同時(shí)，也要求列出承擔(dān)這份職務(wù)所需的知識(shí)、技能和能力，如受教育水平、工作經(jīng)歷、工作技能、個(gè)人能力、智力和體質(zhì)等。
第三，制定人力資源規(guī)劃。企業(yè)有了詳細(xì)的職務(wù)說明，就可以清楚了解企業(yè)目前職務(wù)的種類、職務(wù)和職位的數(shù)量以及這些職務(wù)之間的歷屬關(guān)系等。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，人力資源部就可以制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，來保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
第四，招聘經(jīng)理也就可以根據(jù)人力資源規(guī)劃所展現(xiàn)出的人才需求信息，進(jìn)行有針對性地制定招聘計(jì)劃，來保證人力資源的需求。培訓(xùn)經(jīng)理也可以通過人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃，制定明確的新員工培訓(xùn)計(jì)劃。依此類推，人力資源工作因?yàn)橛辛巳肆Y源規(guī)劃，一切都走向按部就班。
步驟四
盡管人力資源規(guī)劃似乎已經(jīng)解決了諸多的人力資源問題，但就一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)來說，培訓(xùn)與員工發(fā)展計(jì)劃仍然是一項(xiàng)需要提到較高位置來思考的問題。
由于企業(yè)處于快速增長期，必然要求組織成員能夠迅速適應(yīng)快速增長帶來的變化，包括經(jīng)營理念、管理、技術(shù)、專業(yè)技能等方面的改進(jìn)或創(chuàng)新。
由于創(chuàng)業(yè)期成長起來的員工普遍的學(xué)習(xí)能力較差，元老意識(shí)較強(qiáng)，如果沒有較系統(tǒng)的培訓(xùn)方案和員工發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)將受制于元老綜合癥，廣大員工處于高度的自我滿足感，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。
第一，制定符合組織發(fā)展要求和組織成員個(gè)人意愿相結(jié)合的培訓(xùn)計(jì)劃和員工發(fā)展規(guī)劃。通過詳細(xì)的工作分析，人力資源部可以獲取組織發(fā)展對其成員在意識(shí)、知識(shí)和能力等方面的要求；通過耐心細(xì)致的訪談，也可以獲取組織成員的個(gè)人發(fā)展意愿；通過對組織成員的要求、個(gè)人發(fā)展意愿和組織成員的基本情況進(jìn)行綜合分析，便可以制定符合公司和員工意志的培訓(xùn)計(jì)劃和員工發(fā)展規(guī)劃。
第二，切實(shí)執(zhí)行組織培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)工作能夠給組織帶來30%的勞動(dòng)生產(chǎn)率。由于企業(yè)是營利性組織，培訓(xùn)必須以能夠帶來實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高為終目標(biāo)。因此，企業(yè)的培訓(xùn)工作要求具有長期性、能力型、實(shí)用性、系統(tǒng)性、漸進(jìn)性等特點(diǎn)。在G企業(yè)，我們就相繼糾正了其在培訓(xùn)中出現(xiàn)的諸多問題，比如：培訓(xùn)隨意性較大，培訓(xùn)內(nèi)容空洞無實(shí)際應(yīng)用之處，培訓(xùn)課程設(shè)置不合理，甚至出現(xiàn)對不會(huì)電腦的員工培訓(xùn)機(jī)械制圖的現(xiàn)象。這些看似豐富多彩的培訓(xùn)，由于背離企業(yè)培訓(xùn)的特點(diǎn)，導(dǎo)致培訓(xùn)效果差，培訓(xùn)成了走過場，員工也不愿意參加，甚至出現(xiàn)員工抵觸的現(xiàn)象。因此，我們認(rèn)為，組織的培訓(xùn)計(jì)劃要能夠從多層面促進(jìn)員工綜合能力的提高，進(jìn)而使培訓(xùn)在組織內(nèi)部產(chǎn)生化學(xué)變化，達(dá)到從實(shí)質(zhì)上提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。
第三，執(zhí)行員工發(fā)展計(jì)劃。多數(shù)企業(yè)都和G公司一樣，沒有員工發(fā)展計(jì)劃。有的公司即使有員工發(fā)展計(jì)劃，也不能夠切實(shí)執(zhí)行。原因主要是計(jì)劃制定的不合理，或者不重視員工發(fā)展計(jì)劃，也有人力資源部門不知道如何執(zhí)行。G公司沒有員工發(fā)展計(jì)劃，在創(chuàng)業(yè)初期，所有員工都有一個(gè)目標(biāo)，就是企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人跟著受益。至于企業(yè)發(fā)展后，自己能夠在企業(yè)里充當(dāng)什么角色，能夠繼續(xù)為企業(yè)做什么，每個(gè)員工腦海中都是一本糊涂賬。經(jīng)過一段時(shí)期的合作，我們很快就為G企業(yè)相關(guān)崗位人員制定了員工發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃有了，如何執(zhí)行？于是，我們?yōu)镚企業(yè)引入了MBO和KPI.實(shí)際上，組織成員的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)是與組織的發(fā)展目標(biāo)相一致的。為了執(zhí)行員工發(fā)展計(jì)劃，人力資源部就要在組織目標(biāo)考核過程中，來幫助和指導(dǎo)員工完成個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人在組織內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃。
步驟五
G企業(yè)在具體運(yùn)營過程中，不但企業(yè)的計(jì)劃被打亂，員工個(gè)人也對發(fā)展不滿意。經(jīng)過系統(tǒng)地分析，我們得出一個(gè)結(jié)論：缺乏明確的管理體系和考核機(jī)制。因此，為其引入目標(biāo)管理法（MBO）和關(guān)鍵績效考核法（KPI），就成為我們這次咨詢的重中之重。一個(gè)迅速發(fā)展的企業(yè)，不可能在管理和考核上還停滯在寫計(jì)劃寫總結(jié)的階段。企業(yè)已經(jīng)由普通發(fā)展階段過渡到戰(zhàn)略發(fā)展階段，必須有系統(tǒng)的管理機(jī)制才能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而計(jì)劃和總結(jié)不足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
首先，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解。我們在為G公司咨詢時(shí)，形象化地解釋了目標(biāo)分解。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就像空中樓閣，只有具有足夠的支撐，它才能落地生根，形成穩(wěn)固的企業(yè)大廈，而這些支撐就是戰(zhàn)略目標(biāo)下的子目標(biāo)，而子目標(biāo)下還有子目標(biāo)。企業(yè)在擁有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，由其來完成相關(guān)子目標(biāo)的建設(shè)。因此，只有合理有效地進(jìn)行目標(biāo)分解，才能保證子目標(biāo)建設(shè)的成功。所以說，在目標(biāo)分解過程中，要遵循SMART原則。即“具體性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可實(shí)現(xiàn)性”（Attainable），“現(xiàn)實(shí)性”（Realistic），“時(shí)限性”（Time-bound）。
在執(zhí)行MBO時(shí)一定要注意對這一原則的運(yùn)用。有時(shí)候可以這樣講，沒有SMART就沒有MBO.為什么這樣說？因?yàn)槟繕?biāo)管理法的大特點(diǎn)就是對各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可衡量性。如果企業(yè)仍然用“創(chuàng)新、很好、態(tài)度”等詞匯來應(yīng)對MBO的話，那只能是以失敗告終。
其次，在制定工作目標(biāo)的同時(shí)要制定執(zhí)行計(jì)劃。雖然MBO可以用數(shù)量化的東西來衡量，但作為部門經(jīng)理不可能坐等目標(biāo)達(dá)成，而是要幫助員工來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)計(jì)劃。這就要求經(jīng)理協(xié)同員工一起來制定目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃，這其中可能包括：執(zhí)行步驟、完成鑒定和評估措施等。
再次，目標(biāo)管理法的目標(biāo)內(nèi)容要明確。每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)和成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。這四方面的內(nèi)容應(yīng)該可以構(gòu)成本項(xiàng)目標(biāo)的基本框架，并且可以清晰闡述目標(biāo)的概況。這些目標(biāo)內(nèi)容是一個(gè)相對中性的指標(biāo)，有時(shí)指標(biāo)制定的高低，也會(huì)影響目標(biāo)完成情況的好壞。比如，成本指標(biāo)制定的太高，雖然在實(shí)際工作中節(jié)約了大量的成本，但由于計(jì)劃的失準(zhǔn)確性，給公司預(yù)算及資金調(diào)配工作帶來了不利，間接地影響了部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
另外，目標(biāo)管理法要求有充分的溝通。公司要把企業(yè)的總目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)向員工宣講。每個(gè)部門也要將部門目標(biāo)告訴員工。因此有人這樣形容MBO：就是給部門經(jīng)理一個(gè)機(jī)會(huì)，坐下來傾聽員工談一下上月的工作情況如何，為什么？本月想做什么、怎么做？這就給了員工參與整個(gè)部門的決策，或者說有關(guān)自身工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。這樣比一味地壓任務(wù)更有利于提高員工的工作積極性。
結(jié)束語
人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源之一。人力資源管理工作直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)通過有效的人力資源運(yùn)作體系，可以建立正確可行的戰(zhàn)略運(yùn)營體系，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的完成和實(shí)現(xiàn)，保障企業(yè)具有足夠的競爭能力。
2006年8月，應(yīng)北京中關(guān)村科技園G企業(yè)的邀請，為其詳細(xì)解讀了其人力資源的失效之謎。
G企業(yè)人力資源背景
兩年前，G企業(yè)還沒有人力資源部門，人力資源的相關(guān)業(yè)務(wù)劃歸當(dāng)時(shí)的綜合辦公室進(jìn)行管理。隨著企業(yè)市場的拓展，企業(yè)規(guī)模在兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長，急需加強(qiáng)人力資源工作，來保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于時(shí)間倉促，G企業(yè)并沒有一支具有專業(yè)能力的人力資源管理隊(duì)伍，只是從綜合辦劃分出部分人員，組成了人力資源部。而這些非專業(yè)化的人力資源管理人員并沒有專心學(xué)習(xí)相關(guān)人力資源知識(shí)，只有辦公室的改變，工作內(nèi)容和實(shí)質(zhì)并無任何變化。
我們經(jīng)過對G企業(yè)人力資源部進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了以下的問題，這正是導(dǎo)致其人力資源管理失效之迷。
第一，人力資源部不知曉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更沒有針對其而制定的人力資源規(guī)劃。
第二，面對企業(yè)大量的人才需求，沒有明確有效的招聘方案。
第三，盡管企業(yè)規(guī)模壯大，但仍然沿用原來的組織結(jié)構(gòu)模式，沒有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的更新，部門或部門成員間出現(xiàn)工作重疊現(xiàn)象，造成大量的人才浪費(fèi)，由于任務(wù)不明確，權(quán)責(zé)不明晰，導(dǎo)致工作中相互推諉，怨聲載道，生產(chǎn)效率急轉(zhuǎn)直下。
第四，無員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)初期，所有員工愿意同甘共苦，不計(jì)名利，只求企業(yè)能夠壯大。企業(yè)真的壯大了，那些元老級員工不但工作跟不上節(jié)奏，而且還阻礙和影響了企業(yè)的相關(guān)工作進(jìn)展。
第五，績效考核推行不下去，績效考核及考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛溝政策，幾乎遭到了所有老員工的強(qiáng)烈抵觸。
解決方案
沒有花費(fèi)太多的精力，問題就找到了。經(jīng)過分析，我們把它稱為快速發(fā)展企業(yè)人力資源管理綜合癥。
針對這種情況，我們?yōu)槠渲贫宋宀阶叩拈L期戰(zhàn)略性的人力資源解決方案。
步驟一，配備專業(yè)化的人力資源管理經(jīng)理人，并通過培訓(xùn)強(qiáng)化企業(yè)成員的人力資源意識(shí)，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工都要參與人力資源培訓(xùn)。
步驟二，重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，明晰部門權(quán)責(zé)與職能。
步驟三，進(jìn)行工作分析與調(diào)研，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源規(guī)劃。
步驟四，制定培訓(xùn)和員工發(fā)展計(jì)劃。
步驟五，引入目標(biāo)管理法（MBO）和關(guān)鍵績效考核（KPI）。
方案的操作執(zhí)行
步驟一
人力資源管理做為企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略職能，越來越趨于專業(yè)化。
沒有專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，無法達(dá)到人力資源工作為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的目的。
當(dāng)我們與G企業(yè)的人力資源經(jīng)理鄭先生訪談了解情況時(shí)，他也感覺很郁悶。領(lǐng)導(dǎo)給予他足夠的信任和權(quán)力，盡管已經(jīng)盡力了，但卻無法達(dá)到企業(yè)對人力資源管理的需求。當(dāng)我們與這位鄭經(jīng)理談到人力資源的一些專業(yè)知識(shí)時(shí)，他卻感到非常茫然。顯然，他還不完全掌握人力資源的專業(yè)知識(shí)和工作技能。
另外，我們與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和其他部門負(fù)責(zé)人訪談時(shí)，情況與鄭經(jīng)理基本相同。大家對人力資源的普遍認(rèn)識(shí)還停留在招聘、面試、簽訂勞動(dòng)合同、工資、獎(jiǎng)勵(lì)等基本層面。盡管公司幾位副總以上的高管認(rèn)識(shí)到人力資源工作的重要性，但卻無法拿出具體的解決辦法，也基本不了解人力資源的專業(yè)知識(shí)的技能。
因此，我們認(rèn)為，人力資源管理失效的原因之一，是企業(yè)沒有或缺少專業(yè)的人力資源人才，或者盡管有專業(yè)的人力資源人才，卻沒有把人力資源工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。
首先，在我們咨詢團(tuán)隊(duì)的共同參與下，制定了公司的人力資源戰(zhàn)略。同時(shí)，制定了層層推進(jìn)式的人力資源目標(biāo)管理方案，并根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將人力資源工作的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層進(jìn)式分解，將企業(yè)人力資源工作細(xì)化，利用細(xì)化的目標(biāo)來支撐企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣的人力資源總體工作模型，基本上可以保證人力資源工作的合理性和規(guī)范化。
其次，協(xié)同企業(yè)管理層制定人力資源部各職位《職務(wù)說明書》。只有能夠找到符合《職務(wù)說明書》所要求的人力資源工作者，才能夠切實(shí)貫徹執(zhí)行公司的具體人力資源管理工作。
再次，進(jìn)行人力資源人才招聘與選拔。在做此項(xiàng)工作時(shí)，為避免現(xiàn)有人力資源部員工的積極性受到傷害，先以企業(yè)內(nèi)部招聘為主，只要企業(yè)內(nèi)部員工愿意從事人力資源工作并符合要求，優(yōu)先錄用。企業(yè)內(nèi)部確實(shí)無合適人選，再通過社會(huì)招聘渠道進(jìn)行招聘。
后，通過上述的一系列工作，企業(yè)人力資源管理部形成了一支目標(biāo)明確、專業(yè)化程度高、實(shí)踐能力強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，為人力資源工作正常開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
步驟二
由于G公司的組織結(jié)構(gòu)混亂，部門權(quán)責(zé)不清，在具體操作過程中，常常出現(xiàn)一件事兩個(gè)部門爭著做，有些事哪個(gè)部門也不愿意接，出現(xiàn)問題相互推卸責(zé)任，有了成績各個(gè)部門都有功勞的局面。緣于此，部門與部門間的配合合作意識(shí)淡薄，甚至出現(xiàn)過相互拆臺(tái)的現(xiàn)象，給企業(yè)造成極大的管理隱患。
盡管人力資源部門也曾試圖改變這一現(xiàn)狀，但由于缺乏足夠的規(guī)章制度做為依據(jù)，不但無法改變局面，還產(chǎn)生了諸多矛盾，有些部門甚至對人力資源部的工作產(chǎn)生了抵觸情緒。
鑒于此，人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)建議對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)對各個(gè)部門的職權(quán)進(jìn)行重新定位。
第一，針對G公司的內(nèi)部運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式進(jìn)行分析，結(jié)合組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，編寫了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展報(bào)告。報(bào)告中描述了企業(yè)不同的運(yùn)營階段所需要建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，并著重分析了，不同的組織結(jié)構(gòu)模型給企業(yè)運(yùn)營帶來的管理動(dòng)力和成本壓力，從定性和定量兩個(gè)角度明確了組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)管理運(yùn)營的影響。
公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展報(bào)告，從根本上解決了，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采用的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，明晰了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的協(xié)調(diào)性。
第二，制定現(xiàn)階段G公司的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方案。由于業(yè)務(wù)分布較廣，業(yè)務(wù)額較小，客戶多為國有大型企業(yè)，需要更加專業(yè)地行使企業(yè)相關(guān)職能，我們?yōu)镚企業(yè)制定了扁平式職能型組織結(jié)構(gòu)模型。相對于原有的以業(yè)務(wù)區(qū)域?yàn)橹?，以部分職能為輔的組織結(jié)構(gòu)有個(gè)較大的改善，保證了職能明晰。比如，以業(yè)務(wù)區(qū)域?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)部門擁有獨(dú)立的技師，當(dāng)有技術(shù)需求時(shí)，常常在未與技術(shù)部溝通的情況下，就采取行動(dòng)，出現(xiàn)技術(shù)失誤現(xiàn)象很頻繁，可一旦追究技術(shù)責(zé)任時(shí)，業(yè)務(wù)部門就與技術(shù)部門相互推卸；而現(xiàn)在的扁平式職能型組織結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定了技術(shù)部擁有公司所有技術(shù)的決定權(quán)并為此負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門也不再有獨(dú)立的技師，技師歸口為技術(shù)部，發(fā)生技術(shù)失誤想當(dāng)然地要由技術(shù)部負(fù)責(zé)。相應(yīng)的，企業(yè)所需要的各項(xiàng)職能都有部門負(fù)責(zé)，只要相關(guān)部門有相關(guān)職能需求，只需運(yùn)行內(nèi)部流程即可，極大地提高了組織運(yùn)營效率，減少了運(yùn)營成本。
步驟三
企業(yè)處于高速發(fā)展階段，對人力資源的需求極為迫切，而人力資源部由于缺乏切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，基本無法滿足企業(yè)對人才的需求，導(dǎo)致人才供需矛盾。其主要特點(diǎn)是，各部門人才需求計(jì)劃無法按時(shí)滿足，不合格或未經(jīng)過培訓(xùn)的員工被迅速推向工作崗位，新員工離職率居高不下等。而人力資源部由于缺少工作分析，基本上處于一種盲目的招聘狀態(tài)，盡管每天都在招聘面試，卻仍然一才難求。
很明顯，G企業(yè)在工作分析和人力資源發(fā)展規(guī)劃上出現(xiàn)了問題，如果不能盡快解決，企業(yè)對人才的需求仍然無法解決。
第一，采取現(xiàn)場訪談和調(diào)查問卷的形式，對公司各部門的主要工作崗位相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行歸納分析。工作分析包括工作內(nèi)容、所需知識(shí)技能、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和工作背景環(huán)境等。通過這些，基本上明確了每一職務(wù)所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。
第二，工作分析的結(jié)果是編制《職務(wù)說明書》。職務(wù)說明可以詳細(xì)地列出一份職務(wù)所需承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任，同時(shí)，也要求列出承擔(dān)這份職務(wù)所需的知識(shí)、技能和能力，如受教育水平、工作經(jīng)歷、工作技能、個(gè)人能力、智力和體質(zhì)等。
第三，制定人力資源規(guī)劃。企業(yè)有了詳細(xì)的職務(wù)說明，就可以清楚了解企業(yè)目前職務(wù)的種類、職務(wù)和職位的數(shù)量以及這些職務(wù)之間的歷屬關(guān)系等。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，人力資源部就可以制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，來保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
第四，招聘經(jīng)理也就可以根據(jù)人力資源規(guī)劃所展現(xiàn)出的人才需求信息，進(jìn)行有針對性地制定招聘計(jì)劃，來保證人力資源的需求。培訓(xùn)經(jīng)理也可以通過人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃，制定明確的新員工培訓(xùn)計(jì)劃。依此類推，人力資源工作因?yàn)橛辛巳肆Y源規(guī)劃，一切都走向按部就班。
步驟四
盡管人力資源規(guī)劃似乎已經(jīng)解決了諸多的人力資源問題，但就一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)來說，培訓(xùn)與員工發(fā)展計(jì)劃仍然是一項(xiàng)需要提到較高位置來思考的問題。
由于企業(yè)處于快速增長期，必然要求組織成員能夠迅速適應(yīng)快速增長帶來的變化，包括經(jīng)營理念、管理、技術(shù)、專業(yè)技能等方面的改進(jìn)或創(chuàng)新。
由于創(chuàng)業(yè)期成長起來的員工普遍的學(xué)習(xí)能力較差，元老意識(shí)較強(qiáng)，如果沒有較系統(tǒng)的培訓(xùn)方案和員工發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)將受制于元老綜合癥，廣大員工處于高度的自我滿足感，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。
第一，制定符合組織發(fā)展要求和組織成員個(gè)人意愿相結(jié)合的培訓(xùn)計(jì)劃和員工發(fā)展規(guī)劃。通過詳細(xì)的工作分析，人力資源部可以獲取組織發(fā)展對其成員在意識(shí)、知識(shí)和能力等方面的要求；通過耐心細(xì)致的訪談，也可以獲取組織成員的個(gè)人發(fā)展意愿；通過對組織成員的要求、個(gè)人發(fā)展意愿和組織成員的基本情況進(jìn)行綜合分析，便可以制定符合公司和員工意志的培訓(xùn)計(jì)劃和員工發(fā)展規(guī)劃。
第二，切實(shí)執(zhí)行組織培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)工作能夠給組織帶來30%的勞動(dòng)生產(chǎn)率。由于企業(yè)是營利性組織，培訓(xùn)必須以能夠帶來實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高為終目標(biāo)。因此，企業(yè)的培訓(xùn)工作要求具有長期性、能力型、實(shí)用性、系統(tǒng)性、漸進(jìn)性等特點(diǎn)。在G企業(yè)，我們就相繼糾正了其在培訓(xùn)中出現(xiàn)的諸多問題，比如：培訓(xùn)隨意性較大，培訓(xùn)內(nèi)容空洞無實(shí)際應(yīng)用之處，培訓(xùn)課程設(shè)置不合理，甚至出現(xiàn)對不會(huì)電腦的員工培訓(xùn)機(jī)械制圖的現(xiàn)象。這些看似豐富多彩的培訓(xùn)，由于背離企業(yè)培訓(xùn)的特點(diǎn)，導(dǎo)致培訓(xùn)效果差，培訓(xùn)成了走過場，員工也不愿意參加，甚至出現(xiàn)員工抵觸的現(xiàn)象。因此，我們認(rèn)為，組織的培訓(xùn)計(jì)劃要能夠從多層面促進(jìn)員工綜合能力的提高，進(jìn)而使培訓(xùn)在組織內(nèi)部產(chǎn)生化學(xué)變化，達(dá)到從實(shí)質(zhì)上提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。
第三，執(zhí)行員工發(fā)展計(jì)劃。多數(shù)企業(yè)都和G公司一樣，沒有員工發(fā)展計(jì)劃。有的公司即使有員工發(fā)展計(jì)劃，也不能夠切實(shí)執(zhí)行。原因主要是計(jì)劃制定的不合理，或者不重視員工發(fā)展計(jì)劃，也有人力資源部門不知道如何執(zhí)行。G公司沒有員工發(fā)展計(jì)劃，在創(chuàng)業(yè)初期，所有員工都有一個(gè)目標(biāo)，就是企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人跟著受益。至于企業(yè)發(fā)展后，自己能夠在企業(yè)里充當(dāng)什么角色，能夠繼續(xù)為企業(yè)做什么，每個(gè)員工腦海中都是一本糊涂賬。經(jīng)過一段時(shí)期的合作，我們很快就為G企業(yè)相關(guān)崗位人員制定了員工發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃有了，如何執(zhí)行？于是，我們?yōu)镚企業(yè)引入了MBO和KPI.實(shí)際上，組織成員的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)是與組織的發(fā)展目標(biāo)相一致的。為了執(zhí)行員工發(fā)展計(jì)劃，人力資源部就要在組織目標(biāo)考核過程中，來幫助和指導(dǎo)員工完成個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人在組織內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃。
步驟五
G企業(yè)在具體運(yùn)營過程中，不但企業(yè)的計(jì)劃被打亂，員工個(gè)人也對發(fā)展不滿意。經(jīng)過系統(tǒng)地分析，我們得出一個(gè)結(jié)論：缺乏明確的管理體系和考核機(jī)制。因此，為其引入目標(biāo)管理法（MBO）和關(guān)鍵績效考核法（KPI），就成為我們這次咨詢的重中之重。一個(gè)迅速發(fā)展的企業(yè)，不可能在管理和考核上還停滯在寫計(jì)劃寫總結(jié)的階段。企業(yè)已經(jīng)由普通發(fā)展階段過渡到戰(zhàn)略發(fā)展階段，必須有系統(tǒng)的管理機(jī)制才能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而計(jì)劃和總結(jié)不足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
首先，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解。我們在為G公司咨詢時(shí)，形象化地解釋了目標(biāo)分解。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就像空中樓閣，只有具有足夠的支撐，它才能落地生根，形成穩(wěn)固的企業(yè)大廈，而這些支撐就是戰(zhàn)略目標(biāo)下的子目標(biāo)，而子目標(biāo)下還有子目標(biāo)。企業(yè)在擁有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，由其來完成相關(guān)子目標(biāo)的建設(shè)。因此，只有合理有效地進(jìn)行目標(biāo)分解，才能保證子目標(biāo)建設(shè)的成功。所以說，在目標(biāo)分解過程中，要遵循SMART原則。即“具體性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可實(shí)現(xiàn)性”（Attainable），“現(xiàn)實(shí)性”（Realistic），“時(shí)限性”（Time-bound）。
在執(zhí)行MBO時(shí)一定要注意對這一原則的運(yùn)用。有時(shí)候可以這樣講，沒有SMART就沒有MBO.為什么這樣說？因?yàn)槟繕?biāo)管理法的大特點(diǎn)就是對各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可衡量性。如果企業(yè)仍然用“創(chuàng)新、很好、態(tài)度”等詞匯來應(yīng)對MBO的話，那只能是以失敗告終。
其次，在制定工作目標(biāo)的同時(shí)要制定執(zhí)行計(jì)劃。雖然MBO可以用數(shù)量化的東西來衡量，但作為部門經(jīng)理不可能坐等目標(biāo)達(dá)成，而是要幫助員工來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)計(jì)劃。這就要求經(jīng)理協(xié)同員工一起來制定目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃，這其中可能包括：執(zhí)行步驟、完成鑒定和評估措施等。
再次，目標(biāo)管理法的目標(biāo)內(nèi)容要明確。每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)和成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。這四方面的內(nèi)容應(yīng)該可以構(gòu)成本項(xiàng)目標(biāo)的基本框架，并且可以清晰闡述目標(biāo)的概況。這些目標(biāo)內(nèi)容是一個(gè)相對中性的指標(biāo)，有時(shí)指標(biāo)制定的高低，也會(huì)影響目標(biāo)完成情況的好壞。比如，成本指標(biāo)制定的太高，雖然在實(shí)際工作中節(jié)約了大量的成本，但由于計(jì)劃的失準(zhǔn)確性，給公司預(yù)算及資金調(diào)配工作帶來了不利，間接地影響了部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
另外，目標(biāo)管理法要求有充分的溝通。公司要把企業(yè)的總目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)向員工宣講。每個(gè)部門也要將部門目標(biāo)告訴員工。因此有人這樣形容MBO：就是給部門經(jīng)理一個(gè)機(jī)會(huì)，坐下來傾聽員工談一下上月的工作情況如何，為什么？本月想做什么、怎么做？這就給了員工參與整個(gè)部門的決策，或者說有關(guān)自身工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。這樣比一味地壓任務(wù)更有利于提高員工的工作積極性。
結(jié)束語
人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源之一。人力資源管理工作直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)通過有效的人力資源運(yùn)作體系，可以建立正確可行的戰(zhàn)略運(yùn)營體系，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的完成和實(shí)現(xiàn)，保障企業(yè)具有足夠的競爭能力。