在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)“走出去”，開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是一項(xiàng)旨在提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力和后勁，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
“企業(yè)在走出去的過(guò)程中，必然要與外企打交道，雙方以參股、控股或合資等方式合作，資金合作的難度不大，但管理方面卻存在較大差距?！敝袊?guó)石油化工股份有限公司內(nèi)控處處長(zhǎng)方春生指出，“就像語(yǔ)言一樣，國(guó)際交流必須有一種通用語(yǔ)言，那便是英語(yǔ)。國(guó)際企業(yè)合作也需要一種管理上的共同語(yǔ)言，內(nèi)控就是這種語(yǔ)言。依我看，目前只有內(nèi)部控制使大家很容易走到一塊?！?BR> 2001年，中石化與德國(guó)的巴斯夫（BASF）合資成立揚(yáng)巴公司，資金上的合作很快達(dá)成了共識(shí)，但公司內(nèi)部如何管理，雙方面臨一些障礙?！爱?dāng)時(shí)合資公司管理的模式如何設(shè)置，管理流程和制度怎么確定，雙方意見(jiàn)并不完全一致。我國(guó)企業(yè)過(guò)去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，一直是分條分塊地管理，一些條條塊塊甚至還相互矛盾。當(dāng)時(shí)，我們提供的是各個(gè)部門分散的規(guī)章制度，拿不出一套很完美的東西。而德方拿出了包括內(nèi)控制度在內(nèi)的一整套管理體系，最后合資公司主體管理模式采用德方的。”
通過(guò)這件事，中石化認(rèn)識(shí)到內(nèi)控制度的重要性?！八赃@些年，我們提出以內(nèi)控制度為核心，建立一個(gè)制度化的管理體系。通過(guò)內(nèi)控制度，可以把各個(gè)管理制度有機(jī)連接起來(lái)?，F(xiàn)在我們?cè)倥c外國(guó)公司合作時(shí)，很容易拿出一套東西出來(lái)，而且雙方都認(rèn)可，因?yàn)槲覀兊睦砟钍且恢碌摹Ｎ覀円彩俏樟藝?guó)外的管理理念，吸收了COSO的框架，所以大家能有共同語(yǔ)言?！?BR> 2003年，中石化跟BP合作創(chuàng)立上海賽科石油化工有限責(zé)任公司。由于中石化的內(nèi)控制度比較完備，最終被賽科公司所采用?！皳P(yáng)巴公司規(guī)模和賽科差不多，而且都是乙烯的合作項(xiàng)目，但合作的結(jié)果不一樣。揚(yáng)巴公司的管理體系采用的是母公司德國(guó)巴斯夫的。而賽科的主體管理體系是采用我們的，包括管理流程都符合我們的習(xí)慣。按財(cái)政部的話說(shuō)，這增加了我們的話語(yǔ)權(quán)?！狈酱荷钣懈杏|地說(shuō)，通過(guò)兩件事明顯地感受到，企業(yè)在“走出去”時(shí)，有沒(méi)有內(nèi)控制度是不一樣的。
“特別是最近，我們跟?？松梨谠诟＝ê献鞯囊粋€(gè)千萬(wàn)噸的大煉油廠。我們?cè)谝黄鹫劰芾淼臅r(shí)候，就非常順暢，雙方有許多共同語(yǔ)言。?？松梨谂蓙?lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是新加坡人，他跟我們談管理時(shí)，覺(jué)得很意外，沒(méi)想到雙方這么容易溝通，是內(nèi)控制度打破了雙方的合作障礙，加深了彼此合作的深度。還有我們所屬的江蘇石油和浙江石油，分別跟BP和SHELL合資設(shè)立的石油公司（加油站），現(xiàn)在也是雙方互派人員，共同管理，很容易溝通。他們更多地啟用我國(guó)內(nèi)部的員工，這都是出于信任?！?BR>
“企業(yè)在走出去的過(guò)程中，必然要與外企打交道，雙方以參股、控股或合資等方式合作，資金合作的難度不大，但管理方面卻存在較大差距?！敝袊?guó)石油化工股份有限公司內(nèi)控處處長(zhǎng)方春生指出，“就像語(yǔ)言一樣，國(guó)際交流必須有一種通用語(yǔ)言，那便是英語(yǔ)。國(guó)際企業(yè)合作也需要一種管理上的共同語(yǔ)言，內(nèi)控就是這種語(yǔ)言。依我看，目前只有內(nèi)部控制使大家很容易走到一塊?！?BR> 2001年，中石化與德國(guó)的巴斯夫（BASF）合資成立揚(yáng)巴公司，資金上的合作很快達(dá)成了共識(shí)，但公司內(nèi)部如何管理，雙方面臨一些障礙?！爱?dāng)時(shí)合資公司管理的模式如何設(shè)置，管理流程和制度怎么確定，雙方意見(jiàn)并不完全一致。我國(guó)企業(yè)過(guò)去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，一直是分條分塊地管理，一些條條塊塊甚至還相互矛盾。當(dāng)時(shí)，我們提供的是各個(gè)部門分散的規(guī)章制度，拿不出一套很完美的東西。而德方拿出了包括內(nèi)控制度在內(nèi)的一整套管理體系，最后合資公司主體管理模式采用德方的。”
通過(guò)這件事，中石化認(rèn)識(shí)到內(nèi)控制度的重要性?！八赃@些年，我們提出以內(nèi)控制度為核心，建立一個(gè)制度化的管理體系。通過(guò)內(nèi)控制度，可以把各個(gè)管理制度有機(jī)連接起來(lái)?，F(xiàn)在我們?cè)倥c外國(guó)公司合作時(shí)，很容易拿出一套東西出來(lái)，而且雙方都認(rèn)可，因?yàn)槲覀兊睦砟钍且恢碌摹Ｎ覀円彩俏樟藝?guó)外的管理理念，吸收了COSO的框架，所以大家能有共同語(yǔ)言?！?BR> 2003年，中石化跟BP合作創(chuàng)立上海賽科石油化工有限責(zé)任公司。由于中石化的內(nèi)控制度比較完備，最終被賽科公司所采用?！皳P(yáng)巴公司規(guī)模和賽科差不多，而且都是乙烯的合作項(xiàng)目，但合作的結(jié)果不一樣。揚(yáng)巴公司的管理體系采用的是母公司德國(guó)巴斯夫的。而賽科的主體管理體系是采用我們的，包括管理流程都符合我們的習(xí)慣。按財(cái)政部的話說(shuō)，這增加了我們的話語(yǔ)權(quán)?！狈酱荷钣懈杏|地說(shuō)，通過(guò)兩件事明顯地感受到，企業(yè)在“走出去”時(shí)，有沒(méi)有內(nèi)控制度是不一樣的。
“特別是最近，我們跟?？松梨谠诟＝ê献鞯囊粋€(gè)千萬(wàn)噸的大煉油廠。我們?cè)谝黄鹫劰芾淼臅r(shí)候，就非常順暢，雙方有許多共同語(yǔ)言。?？松梨谂蓙?lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是新加坡人，他跟我們談管理時(shí)，覺(jué)得很意外，沒(méi)想到雙方這么容易溝通，是內(nèi)控制度打破了雙方的合作障礙，加深了彼此合作的深度。還有我們所屬的江蘇石油和浙江石油，分別跟BP和SHELL合資設(shè)立的石油公司（加油站），現(xiàn)在也是雙方互派人員，共同管理，很容易溝通。他們更多地啟用我國(guó)內(nèi)部的員工，這都是出于信任?！?BR>