隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在建設(shè)工程中應(yīng)用的深入開展，建設(shè)工程全生命周期管理及其信息化實施已經(jīng)成為建設(shè)工程管理現(xiàn)代化的重要課題，而工程承包項目施工階段的管理是建設(shè)工程全生命周期管理中重要的內(nèi)容之一。要實施建設(shè)工程全生命周期的管理，信息化或信息技術(shù)的應(yīng)用是不可缺少的，確切說沒有信息技術(shù)的應(yīng)用不可能實施工程的全生命周期管理，沒有信息化也就不可能實現(xiàn)工程項目管理的現(xiàn)代化。 對于工程承包項目管理的信息化，國內(nèi)目前還沒有統(tǒng)一規(guī)范的名稱定義，有人稱工程項目管理信息化，也有稱工程項目管理數(shù)字化，對于施工總承包工程項目的全過程來說，有時又稱為信息化施工，也有人提出“數(shù)字工地”的說法。從工程總承包項目管理信息化的范疇看，管理信息化應(yīng)當(dāng)包括工程項目設(shè)計管理和施工管理，鑒于我國還沒有走向成熟的設(shè)計施工一體化階段，現(xiàn)實中大多數(shù)工程的設(shè)計施工還是分開進行的，因此對于工程項目設(shè)計管理的信息化可以另外討論，本文只討論工程項目施工管理信息化（以下簡稱項目管理信息化）。
一、項目管理信息化的實施目標(biāo)
現(xiàn)代建筑企業(yè)工程項目管理模式：由于信息技術(shù)只是一種工具，這種工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差別在于不同的工程管理方式應(yīng)用信息技術(shù)的目標(biāo)、方法和效果完全不同。對于進行現(xiàn)代化管理的建設(shè)企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)與項目現(xiàn)代化管理的模式，在這個模式下才能確定項目管理信息化的實施目標(biāo)。拋開我國很多建筑企業(yè)傳統(tǒng)的工程項目管理模式，放眼國際，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代建筑企業(yè)對工程項目通行的管理方式是“集約化”管理，但國際承包商與工程的管理方式又不能完全照搬到我國的建筑企業(yè)中使用，中國建筑工程總公司充分總結(jié)了多年從事國內(nèi)外工程承包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提煉出了符合“集約化”管理理念的 “法人管項目”的工程管理模式，實踐證明這是符合國際通行工程管理方式并適合我國建筑企業(yè)管理的一種符合現(xiàn)代建筑企業(yè)經(jīng)營管理的管理模式。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
“法人管項目”模式下的“三集中”管理過程：集約化管理管什么，這是現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理必須面對并必須明確的問題，從項目運作資源管理的重點看，勞動力資源、費用資源、物料資源是項目管理的三大要素資源，因此集約化管理重要的就是管理并利用好這幾種要素資源，為此，人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)就成為法人管項目的三個重要管理過程。
由于建設(shè)工程項目的生產(chǎn)存在生產(chǎn)地點不固定、產(chǎn)品不重復(fù)的不可改變特性，因此建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式對工程項目的管理多采取收取一定管理費或上繳利潤而放權(quán)給項目經(jīng)理的做法，結(jié)果是企業(yè)失去對項目的控制，企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險但得不到應(yīng)得的效益，項目經(jīng)理得到了實惠，寧愿當(dāng)項目經(jīng)理不愿意當(dāng)企業(yè)總工、“窮廟富方丈”的現(xiàn)象在這種傳統(tǒng)管理模式的建筑企業(yè)中廣泛存在，國內(nèi)外不同管理模式下的大量工程管理案例實踐證明，凡是“三集中”管理過程實施嚴(yán)格的工程項目，其工程管理效果都比較好，反之就容易出現(xiàn)漏洞導(dǎo)致項目管理效果不理想。
“法人管項目”模式下的兩個中心：實施“法人管項目”時，企業(yè)既要承擔(dān)項目的風(fēng)險，又要有措施保障企業(yè)經(jīng)營項目應(yīng)獲得的利益，這種利益不僅僅是經(jīng)濟效益，還有環(huán)境和社會效益。項目經(jīng)理是企業(yè)法人管理項目的授權(quán)代表，項目經(jīng)理必須按照企業(yè)的管理程序?qū)嵤椖康墓芾?，企業(yè)對項目經(jīng)理必須有有效的約束機制又要大限度的發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性，企業(yè)要制訂項目經(jīng)營管理的嚴(yán)格的管理制度和操作流程，項目經(jīng)理不能逾越管理制度、不能脫離管理流程，項目經(jīng)理要為企業(yè)爭取大的項目經(jīng)營利益，企業(yè)也要用制度保障項目經(jīng)理的利益和合法收入，“三集中”的合理有效實施加上規(guī)范透明的項目管理程序有助于實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的過程控制。
企業(yè)管理的目標(biāo)是追求陽光下的“利潤大化”，企業(yè)的利潤來自于項目，但企業(yè)管理項目時不能將項目作為“利潤中心”，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)作為“利潤中心”，企業(yè)的利潤來自項目，項目只能是“成本中心”，因此項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。對于現(xiàn)代建筑企業(yè)的項目管理來講，集約化管理針對的一定是多項目管理，只有多項目管理才能體現(xiàn)項目是“成本中心”、企業(yè)是“利潤中心”的重要性。
建設(shè)工程施工階段，項目管理成本的處理重點在于三個過程的集中處理控制，而項目管理的計劃進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理都是與成本管理相關(guān)聯(lián)的、保障項目成本的業(yè)務(wù)管理過程。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理信息化實施目標(biāo)：實施人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)是法人管項目的重點管理過程，這些管理過程的有效實施如果沒有信息化的手段是無法真正實現(xiàn)的，因此項目管理的信息化實施目標(biāo)就是三集中過程的信息化，在現(xiàn)代企業(yè)資源計劃管理或集成制造系統(tǒng)（ERP）的研究實施中，這三個過程的軟件系統(tǒng)也是ERP的核心模塊。
一、項目管理信息化的實施目標(biāo)
現(xiàn)代建筑企業(yè)工程項目管理模式：由于信息技術(shù)只是一種工具，這種工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差別在于不同的工程管理方式應(yīng)用信息技術(shù)的目標(biāo)、方法和效果完全不同。對于進行現(xiàn)代化管理的建設(shè)企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)與項目現(xiàn)代化管理的模式，在這個模式下才能確定項目管理信息化的實施目標(biāo)。拋開我國很多建筑企業(yè)傳統(tǒng)的工程項目管理模式，放眼國際，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代建筑企業(yè)對工程項目通行的管理方式是“集約化”管理，但國際承包商與工程的管理方式又不能完全照搬到我國的建筑企業(yè)中使用，中國建筑工程總公司充分總結(jié)了多年從事國內(nèi)外工程承包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提煉出了符合“集約化”管理理念的 “法人管項目”的工程管理模式，實踐證明這是符合國際通行工程管理方式并適合我國建筑企業(yè)管理的一種符合現(xiàn)代建筑企業(yè)經(jīng)營管理的管理模式。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
“法人管項目”模式下的“三集中”管理過程：集約化管理管什么，這是現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理必須面對并必須明確的問題，從項目運作資源管理的重點看，勞動力資源、費用資源、物料資源是項目管理的三大要素資源，因此集約化管理重要的就是管理并利用好這幾種要素資源，為此，人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)就成為法人管項目的三個重要管理過程。
由于建設(shè)工程項目的生產(chǎn)存在生產(chǎn)地點不固定、產(chǎn)品不重復(fù)的不可改變特性，因此建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式對工程項目的管理多采取收取一定管理費或上繳利潤而放權(quán)給項目經(jīng)理的做法，結(jié)果是企業(yè)失去對項目的控制，企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險但得不到應(yīng)得的效益，項目經(jīng)理得到了實惠，寧愿當(dāng)項目經(jīng)理不愿意當(dāng)企業(yè)總工、“窮廟富方丈”的現(xiàn)象在這種傳統(tǒng)管理模式的建筑企業(yè)中廣泛存在，國內(nèi)外不同管理模式下的大量工程管理案例實踐證明，凡是“三集中”管理過程實施嚴(yán)格的工程項目，其工程管理效果都比較好，反之就容易出現(xiàn)漏洞導(dǎo)致項目管理效果不理想。
“法人管項目”模式下的兩個中心：實施“法人管項目”時，企業(yè)既要承擔(dān)項目的風(fēng)險，又要有措施保障企業(yè)經(jīng)營項目應(yīng)獲得的利益，這種利益不僅僅是經(jīng)濟效益，還有環(huán)境和社會效益。項目經(jīng)理是企業(yè)法人管理項目的授權(quán)代表，項目經(jīng)理必須按照企業(yè)的管理程序?qū)嵤椖康墓芾?，企業(yè)對項目經(jīng)理必須有有效的約束機制又要大限度的發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性，企業(yè)要制訂項目經(jīng)營管理的嚴(yán)格的管理制度和操作流程，項目經(jīng)理不能逾越管理制度、不能脫離管理流程，項目經(jīng)理要為企業(yè)爭取大的項目經(jīng)營利益，企業(yè)也要用制度保障項目經(jīng)理的利益和合法收入，“三集中”的合理有效實施加上規(guī)范透明的項目管理程序有助于實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的過程控制。
企業(yè)管理的目標(biāo)是追求陽光下的“利潤大化”，企業(yè)的利潤來自于項目，但企業(yè)管理項目時不能將項目作為“利潤中心”，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)作為“利潤中心”，企業(yè)的利潤來自項目，項目只能是“成本中心”，因此項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。對于現(xiàn)代建筑企業(yè)的項目管理來講，集約化管理針對的一定是多項目管理，只有多項目管理才能體現(xiàn)項目是“成本中心”、企業(yè)是“利潤中心”的重要性。
建設(shè)工程施工階段，項目管理成本的處理重點在于三個過程的集中處理控制，而項目管理的計劃進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理都是與成本管理相關(guān)聯(lián)的、保障項目成本的業(yè)務(wù)管理過程。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理信息化實施目標(biāo)：實施人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)是法人管項目的重點管理過程，這些管理過程的有效實施如果沒有信息化的手段是無法真正實現(xiàn)的，因此項目管理的信息化實施目標(biāo)就是三集中過程的信息化，在現(xiàn)代企業(yè)資源計劃管理或集成制造系統(tǒng)（ERP）的研究實施中，這三個過程的軟件系統(tǒng)也是ERP的核心模塊。