特邀嘉賓:李光遠(yuǎn) 北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品公司 人力資源部經(jīng)理
申剛正 北京博惠思華信息技術(shù)公司 總經(jīng)理
孫賀影 朗訊科技(中國(guó))有限公司 人力資源高級(jí)經(jīng)理
鄭 茜 中科紅旗軟件技術(shù)有限公司 人事行政總監(jiān)
主 持 人：記者 鄭大奇
直線經(jīng)理，是從英文詞組“l(fā)ine manager”翻譯過(guò)來(lái)的，我們通常叫做“部門經(jīng)理”，比如銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理等。表面來(lái)看，直線經(jīng)理與人力資源管理的職能沒有什么關(guān)系;但談到“管理”就不一樣了，因?yàn)槊恳粋€(gè)經(jīng)理人都是一個(gè)管理者，管理的職責(zé)就包括激勵(lì)、溝通、授權(quán)、培訓(xùn)等人力資源管理方面的內(nèi)容?！叭肆Y源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。人力資源管理應(yīng)該全面深入到管理的每個(gè)角落?！边@是我們經(jīng)常聽到的。然而，企業(yè)里的實(shí)際情況是這樣嗎?所有的經(jīng)理人都是這樣認(rèn)為的嗎?CEO是如何看待這一問(wèn)題的?但愿下面的對(duì)話對(duì)您有所啟發(fā)。
人力資源管理的艱難滲透
主持人：對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多公司還處在由人事管理向人力資源管理過(guò)渡的階段。各位是否可以介紹一下各自公司的人力資源管理現(xiàn)狀?
鄭茜：我們公司比較新，去年7月份才開始成立，我到公司的時(shí)候，公司員工只有幾個(gè)人。 從公司成立到現(xiàn)在基本上屬于創(chuàng)建的初期階段，每一個(gè)規(guī)章制度都是從零做起來(lái)。初創(chuàng)階段員工結(jié)構(gòu)也較復(fù)雜，來(lái)自不同的崗位，不同的渠道，不同文化背景的公司。一部分從中國(guó)科學(xué)院軟件所來(lái)的，一部分是社會(huì)招聘來(lái)的，還有一部分是外企過(guò)來(lái)的。在各種不同背景下的工作習(xí)慣當(dāng)然就不同。我們的總裁劉博是前微軟中國(guó)公司的副總裁，市場(chǎng)總監(jiān)是從惠普來(lái)的，銷售總監(jiān)從法國(guó)的一家公司來(lái)的，其他還有從摩托羅拉等知名外企來(lái)的，可以說(shuō)幾乎所有的管理層(總監(jiān)級(jí)以上)都是從外企來(lái)的。所以，從整體的管理理念來(lái)說(shuō)，員工與管理團(tuán) 隊(duì)的距離比較遠(yuǎn)，需要溝通。對(duì)于中層的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)他們?nèi)绾巫鋈说墓ぷ?，如何建立管理意識(shí)，是非常重要的。他們中的一部分人沒有在外企工作過(guò)的經(jīng)歷，在參加到新的公司的時(shí)候想法很多，情緒波動(dòng)非常大，這會(huì)造成員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。部門經(jīng)理在執(zhí)行管理層的決策時(shí)會(huì)存在一些偏差，包括做事的原則上的偏差，并且由于許多部門經(jīng)理還沒有成長(zhǎng)成為一個(gè)真正的職業(yè)的經(jīng)理人，所以在對(duì)待“管人”的問(wèn)題并沒有專業(yè)的技巧和方法。
孫賀影：我想可以利用各種培訓(xùn)來(lái)解決這些問(wèn)題。規(guī)范一個(gè)公司的管理，要從規(guī)范行為開始，比如哪些行為是我要求的，如果要求了你就必須按照這樣去做，體現(xiàn)我這個(gè)公司的個(gè)性。
鄭茜：我們也設(shè)計(jì)了更適合于企業(yè)現(xiàn)狀的管理培訓(xùn)，對(duì)于各不同崗位的經(jīng)理人進(jìn)行崗位教育培訓(xùn)，加強(qiáng)考核與約束力，建立目標(biāo)管理機(jī)制。
孫賀影：你說(shuō)的和我說(shuō)的還不是一個(gè)概念。要明確什么行為是你公司力導(dǎo)的行為，而目標(biāo)是另一回事，只有你的行為符合了我們培訓(xùn)時(shí)教給你的會(huì)更有助于成功的做事的原則，才能體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的成功。
李光遠(yuǎn): 恒基偉業(yè)現(xiàn)在正處于很特殊的階段。從外邊來(lái)看，很有名氣，因?yàn)閺?998年10月創(chuàng)業(yè)開始到去年銷售量達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，這個(gè)過(guò)程非?？?，但同時(shí)也留下了很多的問(wèn)題，從人員結(jié)構(gòu)、薪酬管理到整體的管理制度，都比較不成熟。我們的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售做得確實(shí)比較好，但快速發(fā)展忽略了管理的規(guī)范和體系化。而比較令人樂觀的是我們的人員組成比較年輕，可塑性較強(qiáng)。
申剛正：我們是一個(gè)20多人的信息技術(shù)公司，為企業(yè)人力資源管理、質(zhì)量管理等提供解決方案。跟我們同樣規(guī)模的公司根本不會(huì)提什么人力資源管理，但我們一直在人力資源服務(wù)領(lǐng)域做，看到很多公司因?yàn)槿藛T管理失敗的案例，我們就嘗試著如何建立適合小公司的人力資源體系，我們認(rèn)為應(yīng)該讓HR人員知道他們需要做什么，以配合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果不讓HR知道和理解你的戰(zhàn)略，他們只能被動(dòng)地執(zhí)行，這樣的話，HR只是在做行政的事務(wù)，這就不叫HR了。我們現(xiàn)在的做法是從很小的事情做起，把各種工作流程、制度建立起來(lái)，使之具備公司治理的制度平臺(tái)，然后加上適度的情感管理。
鄭茜：我現(xiàn)在遇到的一個(gè)問(wèn)題是，公司里的一些決策不能事先知道，比如在一個(gè)很突然的時(shí)間，老板告訴我，公司要由原來(lái)的直線制變成事業(yè)部制，人員都安排好了。但我想，改成事業(yè)部制，人員結(jié)構(gòu)要調(diào)整，可能會(huì)造成一些人員的浪費(fèi)和緊急的招聘需求。事實(shí)上，我得到這樣的通知已經(jīng)有些遲了，不能從人員的招聘、甄選上作好準(zhǔn)備。
李光遠(yuǎn)：我們也遇到了這樣的問(wèn)題。年初的時(shí)候我們還不知道公司要做結(jié)構(gòu)調(diào)整，但過(guò)了幾個(gè)月組織結(jié)構(gòu)突然做了較大的改變，使我們HR部門不可能做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。我認(rèn)為，由于新興的公司在管理、特別是人力資源管理上沒有多少經(jīng)驗(yàn)，會(huì)走一些彎路，吃些虧，只有管理層更多地理解了人力資源管理的流程、理念，然后才會(huì)順暢。所以說(shuō)，人力資源管理在國(guó)內(nèi)新興的公司以及國(guó)有企業(yè)里滲透比較艱難，但順暢的局面也肯定會(huì)到來(lái)。
直線經(jīng)理渴望人力資源管理技能
主持人：直線經(jīng)理是如何看待人力資源部的管理的?他們是否認(rèn)為自己也承擔(dān)著人力資源管理的職能呢?
孫賀影：朗訊的情況要比較好，一線經(jīng)理意識(shí)到了自己的確需要專業(yè)的管理方法和技巧，但他們畢竟還不是職業(yè)化的經(jīng)理人，他們需要培訓(xùn)。我們的做法是通過(guò)系列的培訓(xùn)來(lái)使部門經(jīng)理具備作為職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)素質(zhì)和管理員工的素質(zhì)。比如招人、面試、留人、培養(yǎng)人等方面的專業(yè)技巧是一線經(jīng)理應(yīng)該掌握的素質(zhì)，這實(shí)際上要求把HR的管理思想潛入到他們的腦海中，潛入到他們的日常工作中。對(duì)一線經(jīng)理的這方面的培訓(xùn)，我們今年計(jì)劃只有50人的名額，但報(bào)名的就有90多人?？梢娝麄兎浅？释莆者@些技能。我想這些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的部門經(jīng)理，在激勵(lì)部門的員工達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、留住關(guān)鍵的職員等方面會(huì)表現(xiàn)出更高的素質(zhì)。
主持人：是否可以舉一個(gè)具體的例子，比如銷售經(jīng)理需要懂得銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和協(xié)調(diào)等方面的問(wèn)題?
孫賀影：這些制度是公司整體定下的，我想對(duì)他們培訓(xùn)的目的是為了讓他們對(duì)HR的事情有所理解，能夠從HR的角度來(lái)看問(wèn)題，比如看到一個(gè)員工情緒不好，會(huì)知道如何找他談心，弄清原因，排除不良情緒。
鄭茜：關(guān)于銷售類人員，我們公司的做法基本上是以外企的銷售模式運(yùn)作，公司制定銷售額后，按照銷售額實(shí)現(xiàn)的結(jié)果與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)配合結(jié)果等作為考核內(nèi)容。
孫賀影：在朗訊，這些考核制度公司是固定了的，一線經(jīng)理只是執(zhí)行就可以了。
主持人：有些新興的公司可能提供不了很好的制度平臺(tái)，而且小公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，調(diào)整也較多，變化快，這就需要部門經(jīng)理的素質(zhì)不僅在業(yè)務(wù)上是能手，而且在管理、控制、平衡、激勵(lì)等方面很有天賦，只有這樣，他終才能成功。
鄭茜：我們的一線經(jīng)理人在技術(shù)上面都是能手，但在管理上還需要提高，在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的制定上同時(shí)需要加強(qiáng)。比如研發(fā)中心的考核與銷售人員的考核的區(qū)分，銷售人員與行政管理人員的考核區(qū)分等。
孫賀影：我們的業(yè)務(wù)部門的薪酬是HR和業(yè)務(wù)部門一起定的，因?yàn)檫@與培訓(xùn)、考核及來(lái)年的薪酬預(yù)算有關(guān)聯(lián)。
申剛正: 我在招聘部門經(jīng)理的時(shí)候就很注意他是不是有這方面的素質(zhì)，僅僅有業(yè)務(wù)上的成績(jī)，而沒有管理上的能力對(duì)公司的發(fā)展是不利的。我認(rèn)為，部門經(jīng)理懂得HR的流程與理念以及一些操作方法是非常有必要的。
為CEO洗腦
主持人：你們?cè)趯?shí)際的工作中感覺企業(yè)的老總對(duì)人力資源管理是否有正確的理解?他們重視嗎?
李光遠(yuǎn): 在恒基偉業(yè)，HR部門沒有起到應(yīng)有的承上啟下、溝通上下級(jí)關(guān)系的作用，我們希望能在公司建立一個(gè)順暢的溝通渠道。
孫賀影: 我覺得鄭茜你們兩個(gè)面臨很大的挑戰(zhàn)，就是如何與總裁溝通，讓他們知道HR體系的重要性。建議你們推薦他們聽一聽“成功人士的七個(gè)習(xí)慣”這門培訓(xùn)課程，聽完之后他們的態(tài)度就會(huì)轉(zhuǎn)變80%。
申剛正: 如果企業(yè)的總裁潛意識(shí)里就不重視HR，HR經(jīng)理就面臨很大的挑戰(zhàn)，與總裁溝通、讓他們重視HR這個(gè)過(guò)程就很困難。
孫賀影: 為他們洗腦!HR不能被動(dòng)，否則只會(huì)使你自己很難受，必須主動(dòng)去做，影響他。
鄭茜: 我聽不少同行抱怨自己的的CEO不懂HR管理，有很多是銷售、市場(chǎng)、技術(shù)出身的，一旦做了一把手，就顯得管理經(jīng)驗(yàn)不足，他們應(yīng)該在自己不足的部分聽一聽職能部門的意見，應(yīng)該虛心聆聽屬下建議，人無(wú)完人，不承認(rèn)自己的不足就不可能做成功的高級(jí)經(jīng)理人。所以說(shuō)，中國(guó)本土許多公司的CEO都應(yīng)該在人力資源管理方面洗腦。
朗訊的HR管理趨勢(shì)
孫賀影告訴記者，朗訊全國(guó)4000多員工的工資只需要人力資源部一個(gè)人每月抽出一天時(shí)間就可以做完，這是實(shí)施了人力資源管理信息系統(tǒng)的結(jié)果。孫賀影還告訴記者，朗訊HR的趨勢(shì)有以下幾個(gè)：“一個(gè)是外包化，像出國(guó)簽證、審批等外包，我們的‘payroll’(工資表等)也要外包;第二個(gè)是Web化，每類角色的員工在網(wǎng)上都有自己的路徑，網(wǎng)上審批、員工個(gè)人信息的個(gè)人登錄、績(jī)效考核的結(jié)果等都在網(wǎng)上‘跑’，比如在朗訊每個(gè)員工都有股票，但股票的信息很復(fù)雜，我們就開發(fā)了一套系統(tǒng)告訴大家你現(xiàn)在有多少股票，提醒你什么時(shí)候可以賣;第三個(gè)變化是，改變了以前被動(dòng)地執(zhí)行，我們現(xiàn)在的CEO是HR出身的，我們會(huì)參與某些決策的過(guò)程，很多高層的會(huì)議會(huì)請(qǐng)我們一起參與?！?BR> 咨詢顧問(wèn)觀點(diǎn)：“大人力資源觀”的看法
佐佑人力資源顧問(wèn)公司在咨詢中提出了“大人力資源觀”的咨詢體系，他們認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，“只要員工存在之處，人力資源管理就應(yīng)該延伸，整個(gè)企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)大人力資源系統(tǒng)。”談到這個(gè)話題，該公司總經(jīng)理張志學(xué)告訴記者?！暗肆Y源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別?！弊粲宇檰?wèn)認(rèn)為，人力資源部有三大特點(diǎn)：
1.人力資源部主要通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)(職位、工作和人三者關(guān)系)來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)之一是建立制度。
2.人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一的制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工都得到公正的對(duì)待。
3.人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培訓(xùn)專家的角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。也就是說(shuō)，人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)才能得以形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制?？荚嚧缶庉嬚?BR> 許多跨國(guó)公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應(yīng)是人力資源經(jīng)理，因?yàn)樗麄儗?duì)下屬負(fù)有招聘、考評(píng)、開發(fā)、激勵(lì)等職責(zé)。人力資源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。
申剛正 北京博惠思華信息技術(shù)公司 總經(jīng)理
孫賀影 朗訊科技(中國(guó))有限公司 人力資源高級(jí)經(jīng)理
鄭 茜 中科紅旗軟件技術(shù)有限公司 人事行政總監(jiān)
主 持 人：記者 鄭大奇
直線經(jīng)理，是從英文詞組“l(fā)ine manager”翻譯過(guò)來(lái)的，我們通常叫做“部門經(jīng)理”，比如銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理等。表面來(lái)看，直線經(jīng)理與人力資源管理的職能沒有什么關(guān)系;但談到“管理”就不一樣了，因?yàn)槊恳粋€(gè)經(jīng)理人都是一個(gè)管理者，管理的職責(zé)就包括激勵(lì)、溝通、授權(quán)、培訓(xùn)等人力資源管理方面的內(nèi)容?！叭肆Y源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。人力資源管理應(yīng)該全面深入到管理的每個(gè)角落?！边@是我們經(jīng)常聽到的。然而，企業(yè)里的實(shí)際情況是這樣嗎?所有的經(jīng)理人都是這樣認(rèn)為的嗎?CEO是如何看待這一問(wèn)題的?但愿下面的對(duì)話對(duì)您有所啟發(fā)。
人力資源管理的艱難滲透
主持人：對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多公司還處在由人事管理向人力資源管理過(guò)渡的階段。各位是否可以介紹一下各自公司的人力資源管理現(xiàn)狀?
鄭茜：我們公司比較新，去年7月份才開始成立，我到公司的時(shí)候，公司員工只有幾個(gè)人。 從公司成立到現(xiàn)在基本上屬于創(chuàng)建的初期階段，每一個(gè)規(guī)章制度都是從零做起來(lái)。初創(chuàng)階段員工結(jié)構(gòu)也較復(fù)雜，來(lái)自不同的崗位，不同的渠道，不同文化背景的公司。一部分從中國(guó)科學(xué)院軟件所來(lái)的，一部分是社會(huì)招聘來(lái)的，還有一部分是外企過(guò)來(lái)的。在各種不同背景下的工作習(xí)慣當(dāng)然就不同。我們的總裁劉博是前微軟中國(guó)公司的副總裁，市場(chǎng)總監(jiān)是從惠普來(lái)的，銷售總監(jiān)從法國(guó)的一家公司來(lái)的，其他還有從摩托羅拉等知名外企來(lái)的，可以說(shuō)幾乎所有的管理層(總監(jiān)級(jí)以上)都是從外企來(lái)的。所以，從整體的管理理念來(lái)說(shuō)，員工與管理團(tuán) 隊(duì)的距離比較遠(yuǎn)，需要溝通。對(duì)于中層的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)他們?nèi)绾巫鋈说墓ぷ?，如何建立管理意識(shí)，是非常重要的。他們中的一部分人沒有在外企工作過(guò)的經(jīng)歷，在參加到新的公司的時(shí)候想法很多，情緒波動(dòng)非常大，這會(huì)造成員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。部門經(jīng)理在執(zhí)行管理層的決策時(shí)會(huì)存在一些偏差，包括做事的原則上的偏差，并且由于許多部門經(jīng)理還沒有成長(zhǎng)成為一個(gè)真正的職業(yè)的經(jīng)理人，所以在對(duì)待“管人”的問(wèn)題并沒有專業(yè)的技巧和方法。
孫賀影：我想可以利用各種培訓(xùn)來(lái)解決這些問(wèn)題。規(guī)范一個(gè)公司的管理，要從規(guī)范行為開始，比如哪些行為是我要求的，如果要求了你就必須按照這樣去做，體現(xiàn)我這個(gè)公司的個(gè)性。
鄭茜：我們也設(shè)計(jì)了更適合于企業(yè)現(xiàn)狀的管理培訓(xùn)，對(duì)于各不同崗位的經(jīng)理人進(jìn)行崗位教育培訓(xùn)，加強(qiáng)考核與約束力，建立目標(biāo)管理機(jī)制。
孫賀影：你說(shuō)的和我說(shuō)的還不是一個(gè)概念。要明確什么行為是你公司力導(dǎo)的行為，而目標(biāo)是另一回事，只有你的行為符合了我們培訓(xùn)時(shí)教給你的會(huì)更有助于成功的做事的原則，才能體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的成功。
李光遠(yuǎn): 恒基偉業(yè)現(xiàn)在正處于很特殊的階段。從外邊來(lái)看，很有名氣，因?yàn)閺?998年10月創(chuàng)業(yè)開始到去年銷售量達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，這個(gè)過(guò)程非?？?，但同時(shí)也留下了很多的問(wèn)題，從人員結(jié)構(gòu)、薪酬管理到整體的管理制度，都比較不成熟。我們的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售做得確實(shí)比較好，但快速發(fā)展忽略了管理的規(guī)范和體系化。而比較令人樂觀的是我們的人員組成比較年輕，可塑性較強(qiáng)。
申剛正：我們是一個(gè)20多人的信息技術(shù)公司，為企業(yè)人力資源管理、質(zhì)量管理等提供解決方案。跟我們同樣規(guī)模的公司根本不會(huì)提什么人力資源管理，但我們一直在人力資源服務(wù)領(lǐng)域做，看到很多公司因?yàn)槿藛T管理失敗的案例，我們就嘗試著如何建立適合小公司的人力資源體系，我們認(rèn)為應(yīng)該讓HR人員知道他們需要做什么，以配合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果不讓HR知道和理解你的戰(zhàn)略，他們只能被動(dòng)地執(zhí)行，這樣的話，HR只是在做行政的事務(wù)，這就不叫HR了。我們現(xiàn)在的做法是從很小的事情做起，把各種工作流程、制度建立起來(lái)，使之具備公司治理的制度平臺(tái)，然后加上適度的情感管理。
鄭茜：我現(xiàn)在遇到的一個(gè)問(wèn)題是，公司里的一些決策不能事先知道，比如在一個(gè)很突然的時(shí)間，老板告訴我，公司要由原來(lái)的直線制變成事業(yè)部制，人員都安排好了。但我想，改成事業(yè)部制，人員結(jié)構(gòu)要調(diào)整，可能會(huì)造成一些人員的浪費(fèi)和緊急的招聘需求。事實(shí)上，我得到這樣的通知已經(jīng)有些遲了，不能從人員的招聘、甄選上作好準(zhǔn)備。
李光遠(yuǎn)：我們也遇到了這樣的問(wèn)題。年初的時(shí)候我們還不知道公司要做結(jié)構(gòu)調(diào)整，但過(guò)了幾個(gè)月組織結(jié)構(gòu)突然做了較大的改變，使我們HR部門不可能做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。我認(rèn)為，由于新興的公司在管理、特別是人力資源管理上沒有多少經(jīng)驗(yàn)，會(huì)走一些彎路，吃些虧，只有管理層更多地理解了人力資源管理的流程、理念，然后才會(huì)順暢。所以說(shuō)，人力資源管理在國(guó)內(nèi)新興的公司以及國(guó)有企業(yè)里滲透比較艱難，但順暢的局面也肯定會(huì)到來(lái)。
直線經(jīng)理渴望人力資源管理技能
主持人：直線經(jīng)理是如何看待人力資源部的管理的?他們是否認(rèn)為自己也承擔(dān)著人力資源管理的職能呢?
孫賀影：朗訊的情況要比較好，一線經(jīng)理意識(shí)到了自己的確需要專業(yè)的管理方法和技巧，但他們畢竟還不是職業(yè)化的經(jīng)理人，他們需要培訓(xùn)。我們的做法是通過(guò)系列的培訓(xùn)來(lái)使部門經(jīng)理具備作為職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)素質(zhì)和管理員工的素質(zhì)。比如招人、面試、留人、培養(yǎng)人等方面的專業(yè)技巧是一線經(jīng)理應(yīng)該掌握的素質(zhì)，這實(shí)際上要求把HR的管理思想潛入到他們的腦海中，潛入到他們的日常工作中。對(duì)一線經(jīng)理的這方面的培訓(xùn)，我們今年計(jì)劃只有50人的名額，但報(bào)名的就有90多人?？梢娝麄兎浅？释莆者@些技能。我想這些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的部門經(jīng)理，在激勵(lì)部門的員工達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、留住關(guān)鍵的職員等方面會(huì)表現(xiàn)出更高的素質(zhì)。
主持人：是否可以舉一個(gè)具體的例子，比如銷售經(jīng)理需要懂得銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和協(xié)調(diào)等方面的問(wèn)題?
孫賀影：這些制度是公司整體定下的，我想對(duì)他們培訓(xùn)的目的是為了讓他們對(duì)HR的事情有所理解，能夠從HR的角度來(lái)看問(wèn)題，比如看到一個(gè)員工情緒不好，會(huì)知道如何找他談心，弄清原因，排除不良情緒。
鄭茜：關(guān)于銷售類人員，我們公司的做法基本上是以外企的銷售模式運(yùn)作，公司制定銷售額后，按照銷售額實(shí)現(xiàn)的結(jié)果與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)配合結(jié)果等作為考核內(nèi)容。
孫賀影：在朗訊，這些考核制度公司是固定了的，一線經(jīng)理只是執(zhí)行就可以了。
主持人：有些新興的公司可能提供不了很好的制度平臺(tái)，而且小公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，調(diào)整也較多，變化快，這就需要部門經(jīng)理的素質(zhì)不僅在業(yè)務(wù)上是能手，而且在管理、控制、平衡、激勵(lì)等方面很有天賦，只有這樣，他終才能成功。
鄭茜：我們的一線經(jīng)理人在技術(shù)上面都是能手，但在管理上還需要提高，在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的制定上同時(shí)需要加強(qiáng)。比如研發(fā)中心的考核與銷售人員的考核的區(qū)分，銷售人員與行政管理人員的考核區(qū)分等。
孫賀影：我們的業(yè)務(wù)部門的薪酬是HR和業(yè)務(wù)部門一起定的，因?yàn)檫@與培訓(xùn)、考核及來(lái)年的薪酬預(yù)算有關(guān)聯(lián)。
申剛正: 我在招聘部門經(jīng)理的時(shí)候就很注意他是不是有這方面的素質(zhì)，僅僅有業(yè)務(wù)上的成績(jī)，而沒有管理上的能力對(duì)公司的發(fā)展是不利的。我認(rèn)為，部門經(jīng)理懂得HR的流程與理念以及一些操作方法是非常有必要的。
為CEO洗腦
主持人：你們?cè)趯?shí)際的工作中感覺企業(yè)的老總對(duì)人力資源管理是否有正確的理解?他們重視嗎?
李光遠(yuǎn): 在恒基偉業(yè)，HR部門沒有起到應(yīng)有的承上啟下、溝通上下級(jí)關(guān)系的作用，我們希望能在公司建立一個(gè)順暢的溝通渠道。
孫賀影: 我覺得鄭茜你們兩個(gè)面臨很大的挑戰(zhàn)，就是如何與總裁溝通，讓他們知道HR體系的重要性。建議你們推薦他們聽一聽“成功人士的七個(gè)習(xí)慣”這門培訓(xùn)課程，聽完之后他們的態(tài)度就會(huì)轉(zhuǎn)變80%。
申剛正: 如果企業(yè)的總裁潛意識(shí)里就不重視HR，HR經(jīng)理就面臨很大的挑戰(zhàn)，與總裁溝通、讓他們重視HR這個(gè)過(guò)程就很困難。
孫賀影: 為他們洗腦!HR不能被動(dòng)，否則只會(huì)使你自己很難受，必須主動(dòng)去做，影響他。
鄭茜: 我聽不少同行抱怨自己的的CEO不懂HR管理，有很多是銷售、市場(chǎng)、技術(shù)出身的，一旦做了一把手，就顯得管理經(jīng)驗(yàn)不足，他們應(yīng)該在自己不足的部分聽一聽職能部門的意見，應(yīng)該虛心聆聽屬下建議，人無(wú)完人，不承認(rèn)自己的不足就不可能做成功的高級(jí)經(jīng)理人。所以說(shuō)，中國(guó)本土許多公司的CEO都應(yīng)該在人力資源管理方面洗腦。
朗訊的HR管理趨勢(shì)
孫賀影告訴記者，朗訊全國(guó)4000多員工的工資只需要人力資源部一個(gè)人每月抽出一天時(shí)間就可以做完，這是實(shí)施了人力資源管理信息系統(tǒng)的結(jié)果。孫賀影還告訴記者，朗訊HR的趨勢(shì)有以下幾個(gè)：“一個(gè)是外包化，像出國(guó)簽證、審批等外包，我們的‘payroll’(工資表等)也要外包;第二個(gè)是Web化，每類角色的員工在網(wǎng)上都有自己的路徑，網(wǎng)上審批、員工個(gè)人信息的個(gè)人登錄、績(jī)效考核的結(jié)果等都在網(wǎng)上‘跑’，比如在朗訊每個(gè)員工都有股票，但股票的信息很復(fù)雜，我們就開發(fā)了一套系統(tǒng)告訴大家你現(xiàn)在有多少股票，提醒你什么時(shí)候可以賣;第三個(gè)變化是，改變了以前被動(dòng)地執(zhí)行，我們現(xiàn)在的CEO是HR出身的，我們會(huì)參與某些決策的過(guò)程，很多高層的會(huì)議會(huì)請(qǐng)我們一起參與?！?BR> 咨詢顧問(wèn)觀點(diǎn)：“大人力資源觀”的看法
佐佑人力資源顧問(wèn)公司在咨詢中提出了“大人力資源觀”的咨詢體系，他們認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，“只要員工存在之處，人力資源管理就應(yīng)該延伸，整個(gè)企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)大人力資源系統(tǒng)。”談到這個(gè)話題，該公司總經(jīng)理張志學(xué)告訴記者?！暗肆Y源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別?！弊粲宇檰?wèn)認(rèn)為，人力資源部有三大特點(diǎn)：
1.人力資源部主要通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)(職位、工作和人三者關(guān)系)來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)之一是建立制度。
2.人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一的制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工都得到公正的對(duì)待。
3.人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培訓(xùn)專家的角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。也就是說(shuō)，人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)才能得以形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制?？荚嚧缶庉嬚?BR> 許多跨國(guó)公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應(yīng)是人力資源經(jīng)理，因?yàn)樗麄儗?duì)下屬負(fù)有招聘、考評(píng)、開發(fā)、激勵(lì)等職責(zé)。人力資源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。