特邀嘉賓:李光遠 北京恒基偉業(yè)電子產品公司 人力資源部經理
申剛正 北京博惠思華信息技術公司 總經理
孫賀影 朗訊科技(中國)有限公司 人力資源高級經理
鄭 茜 中科紅旗軟件技術有限公司 人事行政總監(jiān)
主 持 人：記者 鄭大奇
直線經理，是從英文詞組“l(fā)ine manager”翻譯過來的，我們通常叫做“部門經理”，比如銷售部經理、市場部經理等。表面來看，直線經理與人力資源管理的職能沒有什么關系;但談到“管理”就不一樣了，因為每一個經理人都是一個管理者，管理的職責就包括激勵、溝通、授權、培訓等人力資源管理方面的內容。“人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。人力資源管理應該全面深入到管理的每個角落?！边@是我們經常聽到的。然而，企業(yè)里的實際情況是這樣嗎?所有的經理人都是這樣認為的嗎?CEO是如何看待這一問題的?但愿下面的對話對您有所啟發(fā)。
人力資源管理的艱難滲透
主持人：對中國企業(yè)來說，很多公司還處在由人事管理向人力資源管理過渡的階段。各位是否可以介紹一下各自公司的人力資源管理現(xiàn)狀?
鄭茜：我們公司比較新，去年7月份才開始成立，我到公司的時候，公司員工只有幾個人。 從公司成立到現(xiàn)在基本上屬于創(chuàng)建的初期階段，每一個規(guī)章制度都是從零做起來。初創(chuàng)階段員工結構也較復雜，來自不同的崗位，不同的渠道，不同文化背景的公司。一部分從中國科學院軟件所來的，一部分是社會招聘來的，還有一部分是外企過來的。在各種不同背景下的工作習慣當然就不同。我們的總裁劉博是前微軟中國公司的副總裁，市場總監(jiān)是從惠普來的，銷售總監(jiān)從法國的一家公司來的，其他還有從摩托羅拉等知名外企來的，可以說幾乎所有的管理層(總監(jiān)級以上)都是從外企來的。所以，從整體的管理理念來說，員工與管理團 隊的距離比較遠，需要溝通。對于中層的部門經理來說，培訓他們如何做人的工作，如何建立管理意識，是非常重要的。他們中的一部分人沒有在外企工作過的經歷，在參加到新的公司的時候想法很多，情緒波動非常大，這會造成員工隊伍的不穩(wěn)定。部門經理在執(zhí)行管理層的決策時會存在一些偏差，包括做事的原則上的偏差，并且由于許多部門經理還沒有成長成為一個真正的職業(yè)的經理人，所以在對待“管人”的問題并沒有專業(yè)的技巧和方法。
孫賀影：我想可以利用各種培訓來解決這些問題。規(guī)范一個公司的管理，要從規(guī)范行為開始，比如哪些行為是我要求的，如果要求了你就必須按照這樣去做，體現(xiàn)我這個公司的個性。
鄭茜：我們也設計了更適合于企業(yè)現(xiàn)狀的管理培訓，對于各不同崗位的經理人進行崗位教育培訓，加強考核與約束力，建立目標管理機制。
孫賀影：你說的和我說的還不是一個概念。要明確什么行為是你公司力導的行為，而目標是另一回事，只有你的行為符合了我們培訓時教給你的會更有助于成功的做事的原則，才能體現(xiàn)出一個企業(yè)的個性，體現(xiàn)出一個企業(yè)的成功。
李光遠: 恒基偉業(yè)現(xiàn)在正處于很特殊的階段。從外邊來看，很有名氣，因為從1998年10月創(chuàng)業(yè)開始到去年銷售量達到100多萬臺，這個過程非常快，但同時也留下了很多的問題，從人員結構、薪酬管理到整體的管理制度，都比較不成熟。我們的市場營銷、銷售做得確實比較好，但快速發(fā)展忽略了管理的規(guī)范和體系化。而比較令人樂觀的是我們的人員組成比較年輕，可塑性較強。
申剛正：我們是一個20多人的信息技術公司，為企業(yè)人力資源管理、質量管理等提供解決方案。跟我們同樣規(guī)模的公司根本不會提什么人力資源管理，但我們一直在人力資源服務領域做，看到很多公司因為人員管理失敗的案例，我們就嘗試著如何建立適合小公司的人力資源體系，我們認為應該讓HR人員知道他們需要做什么，以配合公司的長遠發(fā)展。如果不讓HR知道和理解你的戰(zhàn)略，他們只能被動地執(zhí)行，這樣的話，HR只是在做行政的事務，這就不叫HR了。我們現(xiàn)在的做法是從很小的事情做起，把各種工作流程、制度建立起來，使之具備公司治理的制度平臺，然后加上適度的情感管理。
鄭茜：我現(xiàn)在遇到的一個問題是，公司里的一些決策不能事先知道，比如在一個很突然的時間，老板告訴我，公司要由原來的直線制變成事業(yè)部制，人員都安排好了。但我想，改成事業(yè)部制，人員結構要調整，可能會造成一些人員的浪費和緊急的招聘需求。事實上，我得到這樣的通知已經有些遲了，不能從人員的招聘、甄選上作好準備。
李光遠：我們也遇到了這樣的問題。年初的時候我們還不知道公司要做結構調整，但過了幾個月組織結構突然做了較大的改變，使我們HR部門不可能做好相應的準備工作。我認為，由于新興的公司在管理、特別是人力資源管理上沒有多少經驗，會走一些彎路，吃些虧，只有管理層更多地理解了人力資源管理的流程、理念，然后才會順暢。所以說，人力資源管理在國內新興的公司以及國有企業(yè)里滲透比較艱難，但順暢的局面也肯定會到來。
直線經理渴望人力資源管理技能
主持人：直線經理是如何看待人力資源部的管理的?他們是否認為自己也承擔著人力資源管理的職能呢?
孫賀影：朗訊的情況要比較好，一線經理意識到了自己的確需要專業(yè)的管理方法和技巧，但他們畢竟還不是職業(yè)化的經理人，他們需要培訓。我們的做法是通過系列的培訓來使部門經理具備作為職業(yè)經理人的基礎素質和管理員工的素質。比如招人、面試、留人、培養(yǎng)人等方面的專業(yè)技巧是一線經理應該掌握的素質，這實際上要求把HR的管理思想潛入到他們的腦海中，潛入到他們的日常工作中。對一線經理的這方面的培訓，我們今年計劃只有50人的名額，但報名的就有90多人。可見他們非常渴望掌握這些技能。我想這些經過培訓的部門經理，在激勵部門的員工達成團隊目標、留住關鍵的職員等方面會表現(xiàn)出更高的素質。
主持人：是否可以舉一個具體的例子，比如銷售經理需要懂得銷售團隊的激勵和協(xié)調等方面的問題?
孫賀影：這些制度是公司整體定下的，我想對他們培訓的目的是為了讓他們對HR的事情有所理解，能夠從HR的角度來看問題，比如看到一個員工情緒不好，會知道如何找他談心，弄清原因，排除不良情緒。
鄭茜：關于銷售類人員，我們公司的做法基本上是以外企的銷售模式運作，公司制定銷售額后，按照銷售額實現(xiàn)的結果與現(xiàn)實表現(xiàn)和團隊配合結果等作為考核內容。
孫賀影：在朗訊，這些考核制度公司是固定了的，一線經理只是執(zhí)行就可以了。
主持人：有些新興的公司可能提供不了很好的制度平臺，而且小公司的業(yè)務增長很快，調整也較多，變化快，這就需要部門經理的素質不僅在業(yè)務上是能手，而且在管理、控制、平衡、激勵等方面很有天賦，只有這樣，他終才能成功。
鄭茜：我們的一線經理人在技術上面都是能手，但在管理上還需要提高，在獎勵機制的制定上同時需要加強。比如研發(fā)中心的考核與銷售人員的考核的區(qū)分，銷售人員與行政管理人員的考核區(qū)分等。
孫賀影：我們的業(yè)務部門的薪酬是HR和業(yè)務部門一起定的，因為這與培訓、考核及來年的薪酬預算有關聯(lián)。
申剛正: 我在招聘部門經理的時候就很注意他是不是有這方面的素質，僅僅有業(yè)務上的成績，而沒有管理上的能力對公司的發(fā)展是不利的。我認為，部門經理懂得HR的流程與理念以及一些操作方法是非常有必要的。
為CEO洗腦
主持人：你們在實際的工作中感覺企業(yè)的老總對人力資源管理是否有正確的理解?他們重視嗎?
李光遠: 在恒基偉業(yè)，HR部門沒有起到應有的承上啟下、溝通上下級關系的作用，我們希望能在公司建立一個順暢的溝通渠道。
孫賀影: 我覺得鄭茜你們兩個面臨很大的挑戰(zhàn)，就是如何與總裁溝通，讓他們知道HR體系的重要性。建議你們推薦他們聽一聽“成功人士的七個習慣”這門培訓課程，聽完之后他們的態(tài)度就會轉變80%。
申剛正: 如果企業(yè)的總裁潛意識里就不重視HR，HR經理就面臨很大的挑戰(zhàn)，與總裁溝通、讓他們重視HR這個過程就很困難。
孫賀影: 為他們洗腦!HR不能被動，否則只會使你自己很難受，必須主動去做，影響他。
鄭茜: 我聽不少同行抱怨自己的的CEO不懂HR管理，有很多是銷售、市場、技術出身的，一旦做了一把手，就顯得管理經驗不足，他們應該在自己不足的部分聽一聽職能部門的意見，應該虛心聆聽屬下建議，人無完人，不承認自己的不足就不可能做成功的高級經理人。所以說，中國本土許多公司的CEO都應該在人力資源管理方面洗腦。
朗訊的HR管理趨勢
孫賀影告訴記者，朗訊全國4000多員工的工資只需要人力資源部一個人每月抽出一天時間就可以做完，這是實施了人力資源管理信息系統(tǒng)的結果。孫賀影還告訴記者，朗訊HR的趨勢有以下幾個：“一個是外包化，像出國簽證、審批等外包，我們的‘payroll’(工資表等)也要外包;第二個是Web化，每類角色的員工在網(wǎng)上都有自己的路徑，網(wǎng)上審批、員工個人信息的個人登錄、績效考核的結果等都在網(wǎng)上‘跑’，比如在朗訊每個員工都有股票，但股票的信息很復雜，我們就開發(fā)了一套系統(tǒng)告訴大家你現(xiàn)在有多少股票，提醒你什么時候可以賣;第三個變化是，改變了以前被動地執(zhí)行，我們現(xiàn)在的CEO是HR出身的，我們會參與某些決策的過程，很多高層的會議會請我們一起參與?！?BR> 咨詢顧問觀點：“大人力資源觀”的看法
佐佑人力資源顧問公司在咨詢中提出了“大人力資源觀”的咨詢體系，他們認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，“只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸，整個企業(yè)實際上是一個大人力資源系統(tǒng)?！闭劦竭@個話題，該公司總經理張志學告訴記者?！暗肆Y源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別?！弊粲宇檰栒J為，人力資源部有三大特點：
1.人力資源部主要通過建設人力資源平臺(職位、工作和人三者關系)來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務之一是建立制度。
2.人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一的制度實施人力資源管理，確保每一位員工都得到公正的對待。
3.人力資源部還擔當了一個培訓專家的角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說，人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)才能得以形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制?？荚嚧缶庉嬚?BR> 許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。
申剛正 北京博惠思華信息技術公司 總經理
孫賀影 朗訊科技(中國)有限公司 人力資源高級經理
鄭 茜 中科紅旗軟件技術有限公司 人事行政總監(jiān)
主 持 人：記者 鄭大奇
直線經理，是從英文詞組“l(fā)ine manager”翻譯過來的，我們通常叫做“部門經理”，比如銷售部經理、市場部經理等。表面來看，直線經理與人力資源管理的職能沒有什么關系;但談到“管理”就不一樣了，因為每一個經理人都是一個管理者，管理的職責就包括激勵、溝通、授權、培訓等人力資源管理方面的內容。“人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。人力資源管理應該全面深入到管理的每個角落?！边@是我們經常聽到的。然而，企業(yè)里的實際情況是這樣嗎?所有的經理人都是這樣認為的嗎?CEO是如何看待這一問題的?但愿下面的對話對您有所啟發(fā)。
人力資源管理的艱難滲透
主持人：對中國企業(yè)來說，很多公司還處在由人事管理向人力資源管理過渡的階段。各位是否可以介紹一下各自公司的人力資源管理現(xiàn)狀?
鄭茜：我們公司比較新，去年7月份才開始成立，我到公司的時候，公司員工只有幾個人。 從公司成立到現(xiàn)在基本上屬于創(chuàng)建的初期階段，每一個規(guī)章制度都是從零做起來。初創(chuàng)階段員工結構也較復雜，來自不同的崗位，不同的渠道，不同文化背景的公司。一部分從中國科學院軟件所來的，一部分是社會招聘來的，還有一部分是外企過來的。在各種不同背景下的工作習慣當然就不同。我們的總裁劉博是前微軟中國公司的副總裁，市場總監(jiān)是從惠普來的，銷售總監(jiān)從法國的一家公司來的，其他還有從摩托羅拉等知名外企來的，可以說幾乎所有的管理層(總監(jiān)級以上)都是從外企來的。所以，從整體的管理理念來說，員工與管理團 隊的距離比較遠，需要溝通。對于中層的部門經理來說，培訓他們如何做人的工作，如何建立管理意識，是非常重要的。他們中的一部分人沒有在外企工作過的經歷，在參加到新的公司的時候想法很多，情緒波動非常大，這會造成員工隊伍的不穩(wěn)定。部門經理在執(zhí)行管理層的決策時會存在一些偏差，包括做事的原則上的偏差，并且由于許多部門經理還沒有成長成為一個真正的職業(yè)的經理人，所以在對待“管人”的問題并沒有專業(yè)的技巧和方法。
孫賀影：我想可以利用各種培訓來解決這些問題。規(guī)范一個公司的管理，要從規(guī)范行為開始，比如哪些行為是我要求的，如果要求了你就必須按照這樣去做，體現(xiàn)我這個公司的個性。
鄭茜：我們也設計了更適合于企業(yè)現(xiàn)狀的管理培訓，對于各不同崗位的經理人進行崗位教育培訓，加強考核與約束力，建立目標管理機制。
孫賀影：你說的和我說的還不是一個概念。要明確什么行為是你公司力導的行為，而目標是另一回事，只有你的行為符合了我們培訓時教給你的會更有助于成功的做事的原則，才能體現(xiàn)出一個企業(yè)的個性，體現(xiàn)出一個企業(yè)的成功。
李光遠: 恒基偉業(yè)現(xiàn)在正處于很特殊的階段。從外邊來看，很有名氣，因為從1998年10月創(chuàng)業(yè)開始到去年銷售量達到100多萬臺，這個過程非常快，但同時也留下了很多的問題，從人員結構、薪酬管理到整體的管理制度，都比較不成熟。我們的市場營銷、銷售做得確實比較好，但快速發(fā)展忽略了管理的規(guī)范和體系化。而比較令人樂觀的是我們的人員組成比較年輕，可塑性較強。
申剛正：我們是一個20多人的信息技術公司，為企業(yè)人力資源管理、質量管理等提供解決方案。跟我們同樣規(guī)模的公司根本不會提什么人力資源管理，但我們一直在人力資源服務領域做，看到很多公司因為人員管理失敗的案例，我們就嘗試著如何建立適合小公司的人力資源體系，我們認為應該讓HR人員知道他們需要做什么，以配合公司的長遠發(fā)展。如果不讓HR知道和理解你的戰(zhàn)略，他們只能被動地執(zhí)行，這樣的話，HR只是在做行政的事務，這就不叫HR了。我們現(xiàn)在的做法是從很小的事情做起，把各種工作流程、制度建立起來，使之具備公司治理的制度平臺，然后加上適度的情感管理。
鄭茜：我現(xiàn)在遇到的一個問題是，公司里的一些決策不能事先知道，比如在一個很突然的時間，老板告訴我，公司要由原來的直線制變成事業(yè)部制，人員都安排好了。但我想，改成事業(yè)部制，人員結構要調整，可能會造成一些人員的浪費和緊急的招聘需求。事實上，我得到這樣的通知已經有些遲了，不能從人員的招聘、甄選上作好準備。
李光遠：我們也遇到了這樣的問題。年初的時候我們還不知道公司要做結構調整，但過了幾個月組織結構突然做了較大的改變，使我們HR部門不可能做好相應的準備工作。我認為，由于新興的公司在管理、特別是人力資源管理上沒有多少經驗，會走一些彎路，吃些虧，只有管理層更多地理解了人力資源管理的流程、理念，然后才會順暢。所以說，人力資源管理在國內新興的公司以及國有企業(yè)里滲透比較艱難，但順暢的局面也肯定會到來。
直線經理渴望人力資源管理技能
主持人：直線經理是如何看待人力資源部的管理的?他們是否認為自己也承擔著人力資源管理的職能呢?
孫賀影：朗訊的情況要比較好，一線經理意識到了自己的確需要專業(yè)的管理方法和技巧，但他們畢竟還不是職業(yè)化的經理人，他們需要培訓。我們的做法是通過系列的培訓來使部門經理具備作為職業(yè)經理人的基礎素質和管理員工的素質。比如招人、面試、留人、培養(yǎng)人等方面的專業(yè)技巧是一線經理應該掌握的素質，這實際上要求把HR的管理思想潛入到他們的腦海中，潛入到他們的日常工作中。對一線經理的這方面的培訓，我們今年計劃只有50人的名額，但報名的就有90多人。可見他們非常渴望掌握這些技能。我想這些經過培訓的部門經理，在激勵部門的員工達成團隊目標、留住關鍵的職員等方面會表現(xiàn)出更高的素質。
主持人：是否可以舉一個具體的例子，比如銷售經理需要懂得銷售團隊的激勵和協(xié)調等方面的問題?
孫賀影：這些制度是公司整體定下的，我想對他們培訓的目的是為了讓他們對HR的事情有所理解，能夠從HR的角度來看問題，比如看到一個員工情緒不好，會知道如何找他談心，弄清原因，排除不良情緒。
鄭茜：關于銷售類人員，我們公司的做法基本上是以外企的銷售模式運作，公司制定銷售額后，按照銷售額實現(xiàn)的結果與現(xiàn)實表現(xiàn)和團隊配合結果等作為考核內容。
孫賀影：在朗訊，這些考核制度公司是固定了的，一線經理只是執(zhí)行就可以了。
主持人：有些新興的公司可能提供不了很好的制度平臺，而且小公司的業(yè)務增長很快，調整也較多，變化快，這就需要部門經理的素質不僅在業(yè)務上是能手，而且在管理、控制、平衡、激勵等方面很有天賦，只有這樣，他終才能成功。
鄭茜：我們的一線經理人在技術上面都是能手，但在管理上還需要提高，在獎勵機制的制定上同時需要加強。比如研發(fā)中心的考核與銷售人員的考核的區(qū)分，銷售人員與行政管理人員的考核區(qū)分等。
孫賀影：我們的業(yè)務部門的薪酬是HR和業(yè)務部門一起定的，因為這與培訓、考核及來年的薪酬預算有關聯(lián)。
申剛正: 我在招聘部門經理的時候就很注意他是不是有這方面的素質，僅僅有業(yè)務上的成績，而沒有管理上的能力對公司的發(fā)展是不利的。我認為，部門經理懂得HR的流程與理念以及一些操作方法是非常有必要的。
為CEO洗腦
主持人：你們在實際的工作中感覺企業(yè)的老總對人力資源管理是否有正確的理解?他們重視嗎?
李光遠: 在恒基偉業(yè)，HR部門沒有起到應有的承上啟下、溝通上下級關系的作用，我們希望能在公司建立一個順暢的溝通渠道。
孫賀影: 我覺得鄭茜你們兩個面臨很大的挑戰(zhàn)，就是如何與總裁溝通，讓他們知道HR體系的重要性。建議你們推薦他們聽一聽“成功人士的七個習慣”這門培訓課程，聽完之后他們的態(tài)度就會轉變80%。
申剛正: 如果企業(yè)的總裁潛意識里就不重視HR，HR經理就面臨很大的挑戰(zhàn)，與總裁溝通、讓他們重視HR這個過程就很困難。
孫賀影: 為他們洗腦!HR不能被動，否則只會使你自己很難受，必須主動去做，影響他。
鄭茜: 我聽不少同行抱怨自己的的CEO不懂HR管理，有很多是銷售、市場、技術出身的，一旦做了一把手，就顯得管理經驗不足，他們應該在自己不足的部分聽一聽職能部門的意見，應該虛心聆聽屬下建議，人無完人，不承認自己的不足就不可能做成功的高級經理人。所以說，中國本土許多公司的CEO都應該在人力資源管理方面洗腦。
朗訊的HR管理趨勢
孫賀影告訴記者，朗訊全國4000多員工的工資只需要人力資源部一個人每月抽出一天時間就可以做完，這是實施了人力資源管理信息系統(tǒng)的結果。孫賀影還告訴記者，朗訊HR的趨勢有以下幾個：“一個是外包化，像出國簽證、審批等外包，我們的‘payroll’(工資表等)也要外包;第二個是Web化，每類角色的員工在網(wǎng)上都有自己的路徑，網(wǎng)上審批、員工個人信息的個人登錄、績效考核的結果等都在網(wǎng)上‘跑’，比如在朗訊每個員工都有股票，但股票的信息很復雜，我們就開發(fā)了一套系統(tǒng)告訴大家你現(xiàn)在有多少股票，提醒你什么時候可以賣;第三個變化是，改變了以前被動地執(zhí)行，我們現(xiàn)在的CEO是HR出身的，我們會參與某些決策的過程，很多高層的會議會請我們一起參與?！?BR> 咨詢顧問觀點：“大人力資源觀”的看法
佐佑人力資源顧問公司在咨詢中提出了“大人力資源觀”的咨詢體系，他們認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，“只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸，整個企業(yè)實際上是一個大人力資源系統(tǒng)?！闭劦竭@個話題，該公司總經理張志學告訴記者?！暗肆Y源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別?！弊粲宇檰栒J為，人力資源部有三大特點：
1.人力資源部主要通過建設人力資源平臺(職位、工作和人三者關系)來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務之一是建立制度。
2.人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一的制度實施人力資源管理，確保每一位員工都得到公正的對待。
3.人力資源部還擔當了一個培訓專家的角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說，人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)才能得以形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制?？荚嚧缶庉嬚?BR> 許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。