今天下班正好與其他部門一同事坐上了同一輛公交車。此同事為開朗健談之輩，夸起自己也毫不遜色，他談著談著就談了個案例出來，此案例如下：
該員工在公司工作期滿一年之后，覺得工資與自己的能力和付出不匹配，于是先后找了他所在部門老大，HR部門老大及兩個老總進行了工資談判，談判結果是大家都認可他的能力，可是都以拿公司現(xiàn)有的薪酬制度來回答他，也就是說在現(xiàn)目前的薪酬制度之下，他的工資已經基本上無調整的的可能，要調整也要等新的薪酬制度出來以后再進行調整。于是他在合同到期之時因為工資原因拒絕續(xù)簽勞動合同，在拒簽之后HR部門老大找他談過話，并指明由于HR已經發(fā)了勞動合同續(xù)簽通知書，而且他也簽字確認知曉此事，所以拒簽之后的結果是由他自己負責。所以至今兩個多月以來公司高層和HR部門未曾主動與他拒簽勞動合同一事進行溝通，但又默認他在公司繼續(xù)工作，對此他非常憤然，認為這是公司及HR部門不誠信的表現(xiàn)，然后就流露出騎驢找馬的念頭。
為了扭轉他腦海中關于HR部門不誠信的念頭，我試圖從不同立場看問題不同的角度去向他解釋，但毫無效果。與該同事道別之后，我一直在思考這個案例：如果換成是我，我該如何處理?想來想去,我的處理辦法如下:
一、薪酬方面：按公司現(xiàn)有的薪酬制度，近期不可能調整該員工的崗位工資，而且調整幅度過大反而會對公司其他員工造成負面影響或負面的導向(導致員工認為只要我去談判，工資就會得到相應的調整)。因此我也不會同意調整該員工的崗位工資，但可以考慮在另外的費用補貼上增加該名員工的實際收入，譬如增加該員工其他費用報銷額度(如住房補貼、交通補貼或通訊補貼);二則我會在公司級的培訓計劃之內增加此名員工的送外培訓機會，這對員工來說也算是一種隱性的成本收入;
二、勞動合同方面：在得知該員工拒簽勞動合同之后，就馬上找該員工溝通，確定了工資是造成此名員工拒簽的理由之后，立刻向老總匯報此情況，再把工資問題擺出來并提出自己的解決方案，由老總來決定此人值得留或不留?如老總覺得沒必要，那么OK，馬上通知此員工辦理離職手續(xù)，并從其部門內部調職位相近的員工接手工作。
三、 在員工提出問題之后，HR部門解決問題要干脆利落，不能拖泥帶水，否則負面影響會遠遠大于問題本身對員工。
該員工在公司工作期滿一年之后，覺得工資與自己的能力和付出不匹配，于是先后找了他所在部門老大，HR部門老大及兩個老總進行了工資談判，談判結果是大家都認可他的能力，可是都以拿公司現(xiàn)有的薪酬制度來回答他，也就是說在現(xiàn)目前的薪酬制度之下，他的工資已經基本上無調整的的可能，要調整也要等新的薪酬制度出來以后再進行調整。于是他在合同到期之時因為工資原因拒絕續(xù)簽勞動合同，在拒簽之后HR部門老大找他談過話，并指明由于HR已經發(fā)了勞動合同續(xù)簽通知書，而且他也簽字確認知曉此事，所以拒簽之后的結果是由他自己負責。所以至今兩個多月以來公司高層和HR部門未曾主動與他拒簽勞動合同一事進行溝通，但又默認他在公司繼續(xù)工作，對此他非常憤然，認為這是公司及HR部門不誠信的表現(xiàn)，然后就流露出騎驢找馬的念頭。
為了扭轉他腦海中關于HR部門不誠信的念頭，我試圖從不同立場看問題不同的角度去向他解釋，但毫無效果。與該同事道別之后，我一直在思考這個案例：如果換成是我，我該如何處理?想來想去,我的處理辦法如下:
一、薪酬方面：按公司現(xiàn)有的薪酬制度，近期不可能調整該員工的崗位工資，而且調整幅度過大反而會對公司其他員工造成負面影響或負面的導向(導致員工認為只要我去談判，工資就會得到相應的調整)。因此我也不會同意調整該員工的崗位工資，但可以考慮在另外的費用補貼上增加該名員工的實際收入，譬如增加該員工其他費用報銷額度(如住房補貼、交通補貼或通訊補貼);二則我會在公司級的培訓計劃之內增加此名員工的送外培訓機會，這對員工來說也算是一種隱性的成本收入;
二、勞動合同方面：在得知該員工拒簽勞動合同之后，就馬上找該員工溝通，確定了工資是造成此名員工拒簽的理由之后，立刻向老總匯報此情況，再把工資問題擺出來并提出自己的解決方案，由老總來決定此人值得留或不留?如老總覺得沒必要，那么OK，馬上通知此員工辦理離職手續(xù)，并從其部門內部調職位相近的員工接手工作。
三、 在員工提出問題之后，HR部門解決問題要干脆利落，不能拖泥帶水，否則負面影響會遠遠大于問題本身對員工。