第二章組織設(shè)計(jì)
一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則
(1)統(tǒng)一指揮的原則
統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對其 負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道誰負(fù)責(zé)和有那些人應(yīng)該對自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級的指揮并對其負(fù)責(zé)。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實(shí)施。當(dāng)然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展;但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重則會使該部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級對企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證。
2、 合理的管理幅度原則
合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的多數(shù)。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率;若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。
3、 專業(yè)化的原則
專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。
4、 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t
企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。
5、 效率原則
“一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以小的失誤或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！?BR> 企業(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素
組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。
影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。
1、 環(huán)境
環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu);而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。
2、 技術(shù)
這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長期連續(xù)生產(chǎn)三類。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
3、 戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是指決定組織活動性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：(1)數(shù)量發(fā)展階段，許多組織開始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。(2)地區(qū)開拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門。(3)縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷售服裝用品專業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。(4)產(chǎn)品多樣化階段。即在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時(shí)候，為了更好地利用現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)的新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對新產(chǎn)品的評價(jià)和考核，資源的分配以及部門的劃分和協(xié)調(diào)等問題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。
第二節(jié)職能設(shè)計(jì)
一、 職權(quán)與職能部門設(shè)置
1、 職權(quán)
職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是其履行管理職責(zé)的前提。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：
(1) 職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人所擁有的只是建議權(quán)，當(dāng)組織的規(guī)模較小，管理職能相對集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專業(yè)化，原來專為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權(quán)力，我們稱其為職能職權(quán)。
職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門。
(2) 直線職權(quán)，指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力，它是通過授權(quán)形成的。對分層授權(quán)我們在前一節(jié)已作了闡述。
(3) 參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國的古代軍事理論家孫臏的身份就可能是一位參謀?，F(xiàn)代組織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。
2、 參謀機(jī)構(gòu)的設(shè)立
當(dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級政府中的政研室或類似的機(jī)構(gòu)。由于現(xiàn)代高層決策問題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。
設(shè)置中應(yīng)注意的問題：
第一， 切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，有必要設(shè)置就設(shè)置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設(shè)立了，自己也設(shè)立一個(gè)。
第二， 真正分權(quán)。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來擺門面，要不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見，不接受相反的意見。
第三， 明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。
人員應(yīng)精練，盡量多用兼職專家。
二、專業(yè)職能部門的設(shè)置
1、 定職定責(zé)
設(shè)立專業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對專業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對管理人員定職定責(zé)的過程;是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專門化、組織活動有序化的重要手段。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。其次，對管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)象，使管理工作有條不紊地開展。再次，設(shè)置必要的職能管理機(jī)構(gòu)，合理地劃分管理職能，是使管理適應(yīng)社會化的生產(chǎn)的基本要求。今天，社會化大生產(chǎn)高度發(fā)達(dá)，各種關(guān)系日趨復(fù)雜，分工日益廣泛化，也要求管理隨之發(fā)展，對各種專業(yè)分工實(shí)施專門化管理，以提高生產(chǎn)和管理的效率。
2、 應(yīng)注意的問題
(1) 做好職能的劃分工作，從實(shí)際出發(fā)，不能太細(xì)，也不能太粗
職能劃分是設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)和前提。職能劃分正確，機(jī)構(gòu)設(shè)置才會合理，避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)對立，辦事效率低的現(xiàn)象。職能劃分必須從實(shí)際出發(fā)。在不同的組織內(nèi)，同一項(xiàng)職能的任務(wù)量多少會不同，多的需要設(shè)置一專門的管理機(jī)構(gòu)，少的就沒有必要設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)了。對職能進(jìn)行劃分，首先要弄清本組織內(nèi)各種管理職能的工作量，好運(yùn)用定量分析的方法予以評估;其次要界定各職能的工作內(nèi)容，與其他職能的關(guān)系，對相近的職能要?dú)w并到一起。工作任務(wù)少的相近職能應(yīng)盡可能合并，以便精簡機(jī)構(gòu)，又加強(qiáng)協(xié)作。一般來說，越到組織的上層，管理任務(wù)繁重，職能劃分應(yīng)細(xì)一些，專業(yè)化一些;在組織的基層，管理任務(wù)應(yīng)單一，職能劃分粗一些，綜合一些。這就不能強(qiáng)求上下層機(jī)構(gòu)對口，上層設(shè)一專門機(jī)構(gòu)，下層也必須同一專門機(jī)構(gòu)。否則，會形成龐大的官僚機(jī)構(gòu)和過多的管理部門而難以協(xié)調(diào)，從而影響管理效率。我們過去在這方面有過深刻的教訓(xùn)。
(2) 機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)精簡、高效
機(jī)構(gòu)精簡是減少管理費(fèi)用，提高管理效率的途徑。機(jī)構(gòu)精簡，簡單地說就是可設(shè)可不設(shè)的機(jī)構(gòu)不設(shè)。怎樣來判定什么樣的機(jī)構(gòu)可設(shè)可不設(shè)呢?標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是從機(jī)構(gòu)的工作量來判斷。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)飽滿，則證明這個(gè)機(jī)構(gòu)是必要的。如果任務(wù)不飽滿，要么是人員配置過多，要么是機(jī)構(gòu)多余。這是基本的標(biāo)準(zhǔn);其次，是看該機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)與其他機(jī)構(gòu)有沒有重復(fù)，如果重復(fù)就是多余的，如果不重復(fù)，工作任務(wù)飽滿，則是必要的。如果不重復(fù)，但任務(wù)卻不足，也表明沒有單設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)的必要。
(3) 明確個(gè)職能部門之間的關(guān)系，建立完善的協(xié)調(diào)制度
管理是一個(gè)整體，各種職能必須為實(shí)現(xiàn)管理的總目標(biāo)服務(wù)，但設(shè)置職能管理部門，是管理職能分工和管理權(quán)限分權(quán)的過程。有分工就必須有協(xié)作。管理職能部門之間的協(xié)作不可能通過市場交換實(shí)現(xiàn)。做好各職能部門之間的協(xié)調(diào)工作就十分重要。為此：
A、在職能管理部門之間要建立完善的信息溝通制度。信息除了在決策層與職能部門之間傳遞之外，在各職能管理部門之間的橫向傳遞也是十分必要的。它使各部門之間互相了解，便于自動地協(xié)調(diào)。
B、明確各職能部門之間的協(xié)作責(zé)任，特別是職能相關(guān)部門的協(xié)作責(zé)任。
C、建立必要的協(xié)調(diào)制度，如有的組織定期召開各部門工作協(xié)調(diào)會，討論管理過程中的協(xié)調(diào)問題，對重大問題取得一致意見，共同采取措施，予以解決。
D、劃清各部門的權(quán)利和責(zé)任，這是為根本性的一條?，F(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的部門之間互相“踢皮球”，推脫責(zé)任其根本原因是部門之間的權(quán)責(zé)不清，工作內(nèi)容不明。特別是跨部門的綜合性問題，應(yīng)建立部門聯(lián)合處理制度。避免出現(xiàn)都不管、或者說都管不了的問題。
(4)配備合適的人員，因事用人，不能因人設(shè)事
機(jī)構(gòu)是靠人來運(yùn)轉(zhuǎn)的，配備人員也是機(jī)構(gòu)設(shè)置的內(nèi)容之一。在現(xiàn)實(shí)生活中有不少這樣的現(xiàn)象。為了安置某一個(gè)人或某些人，設(shè)置了一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，并且還給予了一定的權(quán)力。這種因人設(shè)事、因人設(shè)機(jī)構(gòu)做法是錯(cuò)誤的，其危害無庸贅述。機(jī)構(gòu)設(shè)置中的人員配置一定要因事用人，不能因人設(shè)事，本末倒置。
第三節(jié)管理幅度和層次的設(shè)計(jì)
一、 管理幅度和層次的關(guān)系
1、 管理幅度與管理層次之間的關(guān)系十分密切
首先，它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)組織，管理幅度增大，組織層次就會減少;反之，管理幅度縮小，管理層次就增多。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系。其中，起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，或管理層次的多少取決于管理幅度。
2、 在管理幅度與組織層次的關(guān)系中，管理幅度始終占據(jù)主導(dǎo)地位。
其原因在于管理幅度具有有限性。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：
(1) 任何企業(yè)組織的的知識、經(jīng)驗(yàn)、精力和能力都是有限的，因而能夠領(lǐng)導(dǎo)管理的下屬的數(shù)量必然也是有限的。超過這一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。
(2) 下級人員受自身知識、專業(yè)水平和能力、思想素質(zhì)等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒有上級的指導(dǎo)下做到完全自覺地、符合組織運(yùn)行要求地執(zhí)行和完成計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，自動地、圓滿地解決由于分工所帶來的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境條件和組織內(nèi)部情況的變化正確地調(diào)整自己的工作。這樣，下級人員的素質(zhì)和信息界限也對上級的管理幅度提出了限制。
(3) 管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次亦對管理幅度產(chǎn)生制約作用。
因?yàn)楣芾韺哟蜗鄬碚f，具有較高的穩(wěn)定性。一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，只要企業(yè)總的管理幅度沒有發(fā)生大的改變，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，管理層次就不宜變動。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應(yīng)該基本穩(wěn)定。管理層次的調(diào)整對組織結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理幅度的變化。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的某些變化應(yīng)盡可能地通過適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度來適應(yīng)，盡量避免改變組織的管理層次。
二、管理層次的設(shè)計(jì)
1、 應(yīng)考慮的因素
有效的管理幅度是決定組織層次的基本因素之一，但并非的因素。因此，在確定了管理幅度之后，不能直接根據(jù)它和管理層次的反比例關(guān)系，就簡單地將管理層次確定下來。除了管理幅度之外，制約管理層次的其他因素還有：
(1) 企業(yè)的職能縱向結(jié)構(gòu)。管理層次的實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。當(dāng)組織規(guī)模較大以后，僅有橫向的管理分工顯然不足以提高組織的運(yùn)行效率，還需要明確管理的縱向分工，即確定組織的各個(gè)層次所承擔(dān)的管理職能和管理任務(wù)。從企業(yè)的整體來看，其縱向職能結(jié)構(gòu)是 通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等而設(shè)計(jì)的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求，在設(shè)計(jì)管理層次時(shí)不可違背。
(2) 組織效率。管理幅度制約管理層次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理層次不能太少，否則就會降低組織的運(yùn)行效率。另一方面，管理層次過多，將使管理費(fèi)用隨著協(xié)調(diào)工作量的增加而增加，信息上傳下達(dá)的效果和效率降低，計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化，終降低組織運(yùn)行的效率。這就是說，組織的管理層次過多或過少均不符合提高組織效率的客觀要求。
2、 設(shè)計(jì)步驟
(1) 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)中，如果企業(yè)的規(guī)模較小，技術(shù)簡單，通常只需要設(shè)置經(jīng)營決策層、管理層和作業(yè)管理層;如果企業(yè)和規(guī)模較大，采用的技術(shù)較復(fù)雜，管理層次就要多一些。在分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層次，總公司和分公司中，還分別存在各自的管理層次，如總公司的戰(zhàn)略決策層，專業(yè)管理層，分公司的經(jīng)營決策層，專業(yè)管理層和作業(yè)管理層等。
(2) 按照有效的管理幅度推算的管理層次。假設(shè)某一企業(yè) 的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5~8人，基層的有效管理幅度10~15人，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次為3~4人。因?yàn)?，按較大的管理幅度計(jì)算，則第一層的人數(shù)為8人，第二層的為8*8=64人，第三層為64*15=960人，全部人員加起來為8+64+1032人。有三個(gè)層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設(shè)三個(gè)組織層次即可。若按較小的管理幅度計(jì)算，則第一層5人，第二層為5*5=25人，第三層為25*5=125人，第四層為125*10=1250人。前三個(gè)層次只包含了155人，必須設(shè)置第四個(gè)層次才能包含所有的組織成員。
(3) 按照提高組織運(yùn)行效率的要求，確定具體的管理層次。根據(jù)管理幅度來確定組織層次，可以防止因上級的管理幅度過大而導(dǎo)致管理效率降低。但這還不夠，因?yàn)橛绊懶实倪€有下屬的積極性和完成任務(wù)的能力等。所以，在確定管理層次時(shí)，應(yīng)將上級的有效管理限度和下級的佳活動效率范圍結(jié)合起來。對下屬來說，高效率的組織應(yīng)當(dāng)是，下級有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解組織目標(biāo);能夠提供完全和職位，使每個(gè)人都發(fā)展的機(jī)會;能夠依靠小集體的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，完成組織賦予的工作任務(wù)等等。如果組織設(shè)置的層次較多，則主管人員增多，主管人員與其下屬構(gòu)成的團(tuán)體相對較小。其優(yōu)點(diǎn)是，由于中高層主管職位較多，增加了組織成員晉升的機(jī)會，有利于滿足人們的成就感，產(chǎn)生激勵(lì)作用;由于團(tuán)體較小，易于保持團(tuán)結(jié)，便于參與管理等等。當(dāng)然，也存在信息傳遞減緩，管理費(fèi)用增加等問題。如果組織層次較少，利弊剛好相反。
按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次作局部調(diào)整。企業(yè)整體管理層次的確定可以按上述方法進(jìn)行，對某些比較特殊的部門可以跳開這個(gè)框框，單獨(dú)作局部的調(diào)整。例如，研究與發(fā)展部門的層次如果較多，主管人員較多，就不利于發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，必須減少層次。而有的生產(chǎn)單位的技術(shù)復(fù)雜，生產(chǎn)節(jié)奏較快，人員素質(zhì)不高，需要加強(qiáng)控制，就需要適當(dāng)增加組織層次。
第四節(jié) 崗位設(shè)置
1、因事設(shè)崗
有兩種工作任務(wù)。一種是需要專人負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，一種是不需要專人承擔(dān)的工作任務(wù)。只有那些需要專人負(fù)責(zé)的工作，才必須設(shè)置相應(yīng)的工作崗位。因此，設(shè)置工作崗位時(shí)必須研究不同工作任務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系，使工作任務(wù)相對集中和穩(wěn)定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務(wù)。哪些工作任務(wù)需要專職人員?哪些工作任務(wù)不需要?如果不設(shè)專職人員，工作任務(wù)如何落實(shí)到人?這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，必須科學(xué)地處理。從總體上看，崗位設(shè)置的基本原則，是因事設(shè)崗，而不能因人設(shè)崗。
2、認(rèn)識工作崗位要求
(1) 為認(rèn)識工作崗位的要求和條件，我們必須回答以下這些問題：在這項(xiàng)工作中必須做些什么?怎么去做?需要什么背景知識、什么觀點(diǎn)以及什么才能?因?yàn)槁毼徊皇庆o止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來完成這項(xiàng)工作?假如可以，需要具備什么新的條件?要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發(fā)詢問表格對工作崗位進(jìn)行分析，甚至進(jìn)行系統(tǒng)的分析。基于對工作崗位進(jìn)行分析而寫出的工作崗位說明經(jīng)常列舉重要的職責(zé)、職權(quán)與責(zé)任的關(guān)系以及與其他職位的關(guān)系。近，有些企業(yè)還把目標(biāo)和預(yù)期的成果包括在工作崗位的說明中。
(2) 原則
A、 適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶?BR> 把工作范圍限定的太窄，就不會有挑戰(zhàn)，不會有發(fā)展的機(jī)會，也不會有成就感。結(jié)果，好的管理者將會感到厭倦和不滿。另一方面，工作范圍也不能定得太寬，太寬了就不能有效地進(jìn)行，其結(jié)果將是有壓力、受挫折和失去控制，
B、 挑戰(zhàn)——使工作無空閑
有時(shí)管理者并不需要用全部時(shí)間和全部精力去完成交給他們的工作。他們沒有遇到任務(wù)的挑戰(zhàn)，就覺得他們的力量沒有得到充分的發(fā)揮。結(jié)果，他們經(jīng)常干涉下級的工作，而下級也會感到他們沒有充分的工作自主權(quán)。不久前，一家公用事業(yè)公司要求幫助解決公司的內(nèi)部糾紛，經(jīng)了解發(fā)現(xiàn)職工沒有把全部時(shí)間放在工作上。他們對工作崗位、職責(zé)、任務(wù)等爭論不休、互相影響。這樣，他們把精力都消耗在對付別人身上，不是去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。情況很清楚，應(yīng)該設(shè)計(jì)出帶有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，任務(wù)以及職責(zé)的工作崗位。
C、 為設(shè)計(jì)工作崗位所必需的管理才能
一般地說，設(shè)計(jì)工作崗位應(yīng)該從待完成的任務(wù)開始。設(shè)計(jì)的面通常較廣，足以適應(yīng)人們的需要和愿望。但一些研究管理學(xué)的學(xué)者建議我們好學(xué)會設(shè)計(jì)出能適合某個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的工作崗位。這一點(diǎn)可能特別適用于為突出人物設(shè)計(jì)工作崗位，以便于發(fā)揮他們的潛力。然而，問題在于如果這樣做，每一位新的管理者上任，都必須重新修訂職責(zé)內(nèi)容。如此，工作崗位的說明就必須對某職位的人員應(yīng)該做出什么成績提出一個(gè)清楚的概念。但也必須容許一定的靈活性，以便雇主利用個(gè)人的特點(diǎn)和能力。
1、 工作崗位設(shè)計(jì)
(1) 為個(gè)人和班組設(shè)計(jì)工作崗位
設(shè)計(jì)工作崗位的重點(diǎn)可放在個(gè)人的職位工作隊(duì)組上。首先，個(gè)人的工作崗位可將任務(wù)集中在自然工作組而加以充實(shí)，這就以為著將一類有關(guān)聯(lián)的任務(wù)集中 起來，分配給 一個(gè)人去完成。另一種相關(guān)的方法是將好幾種任務(wù)合并成一個(gè)工作崗位。例如，在安裝水泵的任務(wù)中，不要在安裝線上同時(shí)安排好幾個(gè)人，可以建立這樣的工作站：由個(gè)別人將所有配件組裝起來完成全部的任務(wù)，甚至還進(jìn)行水泵的測試工作。第二種是充實(shí)工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯(lián)系。一個(gè)負(fù)責(zé)對方法進(jìn)行分析的人員可以向分工負(fù)責(zé)改變方法的管理者直接提交研究結(jié)果和建議，而不提交給可能轉(zhuǎn)向高層管理者提出建議的自己的上級。第三，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)將迅速和具體的反饋結(jié)合到方法中去。例如，一家零售商店的售貨員可知道每天的銷售額和每月的總銷售額。第五，個(gè)人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實(shí)，縱向工作量會增加個(gè)人在計(jì)劃、實(shí)際工作和檢驗(yàn)工作方面的職責(zé)。
可以用同樣的道理來改進(jìn)班組工作崗位的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)的工作崗位應(yīng)使班組有一個(gè)完整的任務(wù)去執(zhí)行。還有，應(yīng)使班組有決定工作應(yīng)完成得怎么樣的權(quán)利和自由，給班組很大的自主權(quán)。在班組中，個(gè)人能經(jīng)常得到培訓(xùn)，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。后，報(bào)酬可以根據(jù)整個(gè)小組的工作成績，這樣就會促進(jìn)班組各成員之間的合作，而不會競爭。
(2) 影響因素
在設(shè)計(jì)工作崗位時(shí)，應(yīng)該考慮企業(yè)的要求。但是為實(shí)現(xiàn)大限度的利益，其他一些因素也必須加考慮，諸如個(gè)人的情況各不相同，崗位需牽涉到重組工作的技術(shù)和費(fèi)用、組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部環(huán)境等。
人們有著不同的需求。那些沒有人盡其才而希望在事業(yè)上得到發(fā)展的人，通?？偸且笏麄兊墓ぷ魇殖鋵?shí)而且承擔(dān)更大的責(zé)任。有些人喜歡自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色。對工作性質(zhì)及與工作有關(guān)的技術(shù)一定要加以考慮。誠然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國通用汽車公司的大批量生產(chǎn)中，這一工作設(shè)計(jì)不可能出高效率。還應(yīng)考慮到，為轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)的新工作崗位要付出代價(jià)。一個(gè)工廠究竟是新設(shè)計(jì)的，還是一個(gè)老廠必須重新設(shè)計(jì)，或是必須改變以適應(yīng)新設(shè)計(jì)的工作崗位，這幾種概念區(qū)別很大。
案例：
中華商務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)
中華商務(wù)中心是由外貿(mào)部所屬的中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢公司同馬來西亞郭氏集團(tuán)所屬的香港嘉里興業(yè)有限公司興建和經(jīng)營的中外大型合資企業(yè)?？偨ㄖ娣e42萬平方米?？偼顿Y金額4.5億美元。其物業(yè)項(xiàng)目包括：國貿(mào)大廈、國貿(mào)西樓、國貿(mào)公寓、中國大飯店、國貿(mào)飯店、會議大廳、展覽大廳、職工休息樓、國貿(mào)商場等。其中國貿(mào)大廈、國貿(mào)西樓、國貿(mào)公寓、國貿(mào)商場歸物業(yè)部管理。
中華商務(wù)中心1985年奠基，1990年全面開業(yè)。
中華商務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)圖參見圖3—3—11。
1、租約的管理。租戶入住、續(xù)約、退租等各項(xiàng)管理工作的安排，租戶檔案的建立。
2、租金的管理。包括：押金、月租金、電費(fèi)、水費(fèi)、煤氣費(fèi)、清潔費(fèi)、印花稅等費(fèi)用。
3、投訴管理。包括：租戶的投訴、內(nèi)部的投訴等(在商場還有顧客的投訴)。
4、維修管理。包括：租戶進(jìn)駐前的裝修、新增設(shè)備的安裝、日常租戶投訴的維修、保養(yǎng)部各系統(tǒng)對設(shè)備的日常維修、檢修、公寓的退租大修等。
5、安全、消防的管理。保安部對外圍、公寓、車場、寫字樓、消防中心24小時(shí)的日常管理。其中包括：租戶的人員情況、治安投訴、施工現(xiàn)場、火災(zāi)報(bào)警、租戶來訪留宿的登記、租戶鑰匙、消防監(jiān)控設(shè)備的檢查、特殊保衛(wèi)等一系列管理工作。
6、清潔衛(wèi)生管理。包括：日常的公共區(qū)清潔服務(wù)工作、對租區(qū)內(nèi)部的固定清潔、臨時(shí)清潔、公寓的住前和住后清潔、垃圾的處理等。
7、其他的管理。包括：行政管理、與中心其他部門共同負(fù)擔(dān)的一些管理事宜等。
8、人力資源的管理。包括：員工管理、員工培訓(xùn)、規(guī)章制度的建立。
以上8條管理內(nèi)容只是根據(jù)物業(yè)部動作的情況歸納出來的，但是物業(yè)部下屬的每個(gè)部門根據(jù)管理、服務(wù)的對象不同，其管理的側(cè)重點(diǎn)亦不同。如公寓管理部日常的管理工作有租戶管理、前臺管理、幼兒園管理、行政、工會、維修、物資、清潔、保安、健身俱樂部等幾個(gè)部分組成。并且每一部分又可進(jìn)一步細(xì)分。如租戶管理這一項(xiàng)中就包括：租戶住前安排和住后安排、租金的管理、租約的管理、續(xù)約、投訴等一系列的管理內(nèi)容。這里每一項(xiàng)的管理內(nèi)容還可以再進(jìn)一步細(xì)分。
另外，在中華商務(wù)中心，還有一些和物業(yè)部平行的主要部門參與物業(yè)管理，這些部門包括：
市場部：主要負(fù)責(zé)市場銷售、租約簽署、租戶的變更、續(xù)約等。
財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)租金、租戶的押金、欠租報(bào)告等有關(guān)租戶交納的費(fèi)用以及物業(yè)部各部門在日常管理中所要支取的各種管理費(fèi)用。
業(yè)務(wù)發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)商場的租約、租金管理。
中心人事部：物業(yè)部新員工的錄用、解聘、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的制定以及新租戶的餐卡等。
案例分析：
組織是企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能，古典的管理學(xué)將組織作為與計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制并存的五大職能之一?，F(xiàn)代的管理學(xué)則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重要手段，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。
隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)本身的壯大、發(fā)展，要求組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮到：(1)企業(yè)的環(huán)境，包括行業(yè)特點(diǎn)、原材料供應(yīng)情況、人力資源條件、市場特點(diǎn)、政府的政策法令等;(2)企業(yè)的戰(zhàn)略;(3)企業(yè)技術(shù)，不僅包括設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且包括員工的技術(shù)知識和技能、管理業(yè)務(wù)的知識和技能;(4)人員素質(zhì)，包括各類員工的價(jià)值觀念、工作態(tài)度、工作風(fēng)格、行為模式、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡結(jié)構(gòu)等;(5)企業(yè)的規(guī)模，規(guī)模不等的企業(yè)應(yīng)采用不同的組織結(jié)構(gòu)體系;(6)其他一些影響因素。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)遵循如目標(biāo)原則、權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、明確性原則、管理幅度原則等相關(guān)的原則。
中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，根據(jù)其管理物業(yè)的特定性質(zhì)，設(shè)計(jì)了與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在總經(jīng)理下設(shè)物業(yè)部、市場部、人事部、公關(guān)部等具體部門。在物業(yè)部下，結(jié)合對寫字樓、公寓和商場租戶的分類，設(shè)置寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配備部門，保證企業(yè)的正常運(yùn)營。
一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則
(1)統(tǒng)一指揮的原則
統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對其 負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道誰負(fù)責(zé)和有那些人應(yīng)該對自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級的指揮并對其負(fù)責(zé)。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實(shí)施。當(dāng)然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展;但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重則會使該部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級對企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證。
2、 合理的管理幅度原則
合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的多數(shù)。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率;若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。
3、 專業(yè)化的原則
專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。
4、 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t
企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。
5、 效率原則
“一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以小的失誤或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！?BR> 企業(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素
組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。
影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。
1、 環(huán)境
環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu);而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。
2、 技術(shù)
這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長期連續(xù)生產(chǎn)三類。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
3、 戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是指決定組織活動性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：(1)數(shù)量發(fā)展階段，許多組織開始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。(2)地區(qū)開拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門。(3)縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷售服裝用品專業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。(4)產(chǎn)品多樣化階段。即在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時(shí)候，為了更好地利用現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)的新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對新產(chǎn)品的評價(jià)和考核，資源的分配以及部門的劃分和協(xié)調(diào)等問題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。
第二節(jié)職能設(shè)計(jì)
一、 職權(quán)與職能部門設(shè)置
1、 職權(quán)
職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是其履行管理職責(zé)的前提。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：
(1) 職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人所擁有的只是建議權(quán)，當(dāng)組織的規(guī)模較小，管理職能相對集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專業(yè)化，原來專為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權(quán)力，我們稱其為職能職權(quán)。
職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門。
(2) 直線職權(quán)，指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力，它是通過授權(quán)形成的。對分層授權(quán)我們在前一節(jié)已作了闡述。
(3) 參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國的古代軍事理論家孫臏的身份就可能是一位參謀?，F(xiàn)代組織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。
2、 參謀機(jī)構(gòu)的設(shè)立
當(dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級政府中的政研室或類似的機(jī)構(gòu)。由于現(xiàn)代高層決策問題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。
設(shè)置中應(yīng)注意的問題：
第一， 切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，有必要設(shè)置就設(shè)置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設(shè)立了，自己也設(shè)立一個(gè)。
第二， 真正分權(quán)。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來擺門面，要不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見，不接受相反的意見。
第三， 明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。
人員應(yīng)精練，盡量多用兼職專家。
二、專業(yè)職能部門的設(shè)置
1、 定職定責(zé)
設(shè)立專業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對專業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對管理人員定職定責(zé)的過程;是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專門化、組織活動有序化的重要手段。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。其次，對管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)象，使管理工作有條不紊地開展。再次，設(shè)置必要的職能管理機(jī)構(gòu)，合理地劃分管理職能，是使管理適應(yīng)社會化的生產(chǎn)的基本要求。今天，社會化大生產(chǎn)高度發(fā)達(dá)，各種關(guān)系日趨復(fù)雜，分工日益廣泛化，也要求管理隨之發(fā)展，對各種專業(yè)分工實(shí)施專門化管理，以提高生產(chǎn)和管理的效率。
2、 應(yīng)注意的問題
(1) 做好職能的劃分工作，從實(shí)際出發(fā)，不能太細(xì)，也不能太粗
職能劃分是設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)和前提。職能劃分正確，機(jī)構(gòu)設(shè)置才會合理，避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)對立，辦事效率低的現(xiàn)象。職能劃分必須從實(shí)際出發(fā)。在不同的組織內(nèi)，同一項(xiàng)職能的任務(wù)量多少會不同，多的需要設(shè)置一專門的管理機(jī)構(gòu)，少的就沒有必要設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)了。對職能進(jìn)行劃分，首先要弄清本組織內(nèi)各種管理職能的工作量，好運(yùn)用定量分析的方法予以評估;其次要界定各職能的工作內(nèi)容，與其他職能的關(guān)系，對相近的職能要?dú)w并到一起。工作任務(wù)少的相近職能應(yīng)盡可能合并，以便精簡機(jī)構(gòu)，又加強(qiáng)協(xié)作。一般來說，越到組織的上層，管理任務(wù)繁重，職能劃分應(yīng)細(xì)一些，專業(yè)化一些;在組織的基層，管理任務(wù)應(yīng)單一，職能劃分粗一些，綜合一些。這就不能強(qiáng)求上下層機(jī)構(gòu)對口，上層設(shè)一專門機(jī)構(gòu)，下層也必須同一專門機(jī)構(gòu)。否則，會形成龐大的官僚機(jī)構(gòu)和過多的管理部門而難以協(xié)調(diào)，從而影響管理效率。我們過去在這方面有過深刻的教訓(xùn)。
(2) 機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)精簡、高效
機(jī)構(gòu)精簡是減少管理費(fèi)用，提高管理效率的途徑。機(jī)構(gòu)精簡，簡單地說就是可設(shè)可不設(shè)的機(jī)構(gòu)不設(shè)。怎樣來判定什么樣的機(jī)構(gòu)可設(shè)可不設(shè)呢?標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是從機(jī)構(gòu)的工作量來判斷。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)飽滿，則證明這個(gè)機(jī)構(gòu)是必要的。如果任務(wù)不飽滿，要么是人員配置過多，要么是機(jī)構(gòu)多余。這是基本的標(biāo)準(zhǔn);其次，是看該機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)與其他機(jī)構(gòu)有沒有重復(fù)，如果重復(fù)就是多余的，如果不重復(fù)，工作任務(wù)飽滿，則是必要的。如果不重復(fù)，但任務(wù)卻不足，也表明沒有單設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)的必要。
(3) 明確個(gè)職能部門之間的關(guān)系，建立完善的協(xié)調(diào)制度
管理是一個(gè)整體，各種職能必須為實(shí)現(xiàn)管理的總目標(biāo)服務(wù)，但設(shè)置職能管理部門，是管理職能分工和管理權(quán)限分權(quán)的過程。有分工就必須有協(xié)作。管理職能部門之間的協(xié)作不可能通過市場交換實(shí)現(xiàn)。做好各職能部門之間的協(xié)調(diào)工作就十分重要。為此：
A、在職能管理部門之間要建立完善的信息溝通制度。信息除了在決策層與職能部門之間傳遞之外，在各職能管理部門之間的橫向傳遞也是十分必要的。它使各部門之間互相了解，便于自動地協(xié)調(diào)。
B、明確各職能部門之間的協(xié)作責(zé)任，特別是職能相關(guān)部門的協(xié)作責(zé)任。
C、建立必要的協(xié)調(diào)制度，如有的組織定期召開各部門工作協(xié)調(diào)會，討論管理過程中的協(xié)調(diào)問題，對重大問題取得一致意見，共同采取措施，予以解決。
D、劃清各部門的權(quán)利和責(zé)任，這是為根本性的一條?，F(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的部門之間互相“踢皮球”，推脫責(zé)任其根本原因是部門之間的權(quán)責(zé)不清，工作內(nèi)容不明。特別是跨部門的綜合性問題，應(yīng)建立部門聯(lián)合處理制度。避免出現(xiàn)都不管、或者說都管不了的問題。
(4)配備合適的人員，因事用人，不能因人設(shè)事
機(jī)構(gòu)是靠人來運(yùn)轉(zhuǎn)的，配備人員也是機(jī)構(gòu)設(shè)置的內(nèi)容之一。在現(xiàn)實(shí)生活中有不少這樣的現(xiàn)象。為了安置某一個(gè)人或某些人，設(shè)置了一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，并且還給予了一定的權(quán)力。這種因人設(shè)事、因人設(shè)機(jī)構(gòu)做法是錯(cuò)誤的，其危害無庸贅述。機(jī)構(gòu)設(shè)置中的人員配置一定要因事用人，不能因人設(shè)事，本末倒置。
第三節(jié)管理幅度和層次的設(shè)計(jì)
一、 管理幅度和層次的關(guān)系
1、 管理幅度與管理層次之間的關(guān)系十分密切
首先，它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)組織，管理幅度增大，組織層次就會減少;反之，管理幅度縮小，管理層次就增多。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系。其中，起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，或管理層次的多少取決于管理幅度。
2、 在管理幅度與組織層次的關(guān)系中，管理幅度始終占據(jù)主導(dǎo)地位。
其原因在于管理幅度具有有限性。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：
(1) 任何企業(yè)組織的的知識、經(jīng)驗(yàn)、精力和能力都是有限的，因而能夠領(lǐng)導(dǎo)管理的下屬的數(shù)量必然也是有限的。超過這一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。
(2) 下級人員受自身知識、專業(yè)水平和能力、思想素質(zhì)等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒有上級的指導(dǎo)下做到完全自覺地、符合組織運(yùn)行要求地執(zhí)行和完成計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，自動地、圓滿地解決由于分工所帶來的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境條件和組織內(nèi)部情況的變化正確地調(diào)整自己的工作。這樣，下級人員的素質(zhì)和信息界限也對上級的管理幅度提出了限制。
(3) 管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次亦對管理幅度產(chǎn)生制約作用。
因?yàn)楣芾韺哟蜗鄬碚f，具有較高的穩(wěn)定性。一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，只要企業(yè)總的管理幅度沒有發(fā)生大的改變，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，管理層次就不宜變動。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應(yīng)該基本穩(wěn)定。管理層次的調(diào)整對組織結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理幅度的變化。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的某些變化應(yīng)盡可能地通過適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度來適應(yīng)，盡量避免改變組織的管理層次。
二、管理層次的設(shè)計(jì)
1、 應(yīng)考慮的因素
有效的管理幅度是決定組織層次的基本因素之一，但并非的因素。因此，在確定了管理幅度之后，不能直接根據(jù)它和管理層次的反比例關(guān)系，就簡單地將管理層次確定下來。除了管理幅度之外，制約管理層次的其他因素還有：
(1) 企業(yè)的職能縱向結(jié)構(gòu)。管理層次的實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。當(dāng)組織規(guī)模較大以后，僅有橫向的管理分工顯然不足以提高組織的運(yùn)行效率，還需要明確管理的縱向分工，即確定組織的各個(gè)層次所承擔(dān)的管理職能和管理任務(wù)。從企業(yè)的整體來看，其縱向職能結(jié)構(gòu)是 通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等而設(shè)計(jì)的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求，在設(shè)計(jì)管理層次時(shí)不可違背。
(2) 組織效率。管理幅度制約管理層次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理層次不能太少，否則就會降低組織的運(yùn)行效率。另一方面，管理層次過多，將使管理費(fèi)用隨著協(xié)調(diào)工作量的增加而增加，信息上傳下達(dá)的效果和效率降低，計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化，終降低組織運(yùn)行的效率。這就是說，組織的管理層次過多或過少均不符合提高組織效率的客觀要求。
2、 設(shè)計(jì)步驟
(1) 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)中，如果企業(yè)的規(guī)模較小，技術(shù)簡單，通常只需要設(shè)置經(jīng)營決策層、管理層和作業(yè)管理層;如果企業(yè)和規(guī)模較大，采用的技術(shù)較復(fù)雜，管理層次就要多一些。在分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層次，總公司和分公司中，還分別存在各自的管理層次，如總公司的戰(zhàn)略決策層，專業(yè)管理層，分公司的經(jīng)營決策層，專業(yè)管理層和作業(yè)管理層等。
(2) 按照有效的管理幅度推算的管理層次。假設(shè)某一企業(yè) 的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5~8人，基層的有效管理幅度10~15人，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次為3~4人。因?yàn)?，按較大的管理幅度計(jì)算，則第一層的人數(shù)為8人，第二層的為8*8=64人，第三層為64*15=960人，全部人員加起來為8+64+1032人。有三個(gè)層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設(shè)三個(gè)組織層次即可。若按較小的管理幅度計(jì)算，則第一層5人，第二層為5*5=25人，第三層為25*5=125人，第四層為125*10=1250人。前三個(gè)層次只包含了155人，必須設(shè)置第四個(gè)層次才能包含所有的組織成員。
(3) 按照提高組織運(yùn)行效率的要求，確定具體的管理層次。根據(jù)管理幅度來確定組織層次，可以防止因上級的管理幅度過大而導(dǎo)致管理效率降低。但這還不夠，因?yàn)橛绊懶实倪€有下屬的積極性和完成任務(wù)的能力等。所以，在確定管理層次時(shí)，應(yīng)將上級的有效管理限度和下級的佳活動效率范圍結(jié)合起來。對下屬來說，高效率的組織應(yīng)當(dāng)是，下級有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解組織目標(biāo);能夠提供完全和職位，使每個(gè)人都發(fā)展的機(jī)會;能夠依靠小集體的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，完成組織賦予的工作任務(wù)等等。如果組織設(shè)置的層次較多，則主管人員增多，主管人員與其下屬構(gòu)成的團(tuán)體相對較小。其優(yōu)點(diǎn)是，由于中高層主管職位較多，增加了組織成員晉升的機(jī)會，有利于滿足人們的成就感，產(chǎn)生激勵(lì)作用;由于團(tuán)體較小，易于保持團(tuán)結(jié)，便于參與管理等等。當(dāng)然，也存在信息傳遞減緩，管理費(fèi)用增加等問題。如果組織層次較少，利弊剛好相反。
按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次作局部調(diào)整。企業(yè)整體管理層次的確定可以按上述方法進(jìn)行，對某些比較特殊的部門可以跳開這個(gè)框框，單獨(dú)作局部的調(diào)整。例如，研究與發(fā)展部門的層次如果較多，主管人員較多，就不利于發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，必須減少層次。而有的生產(chǎn)單位的技術(shù)復(fù)雜，生產(chǎn)節(jié)奏較快，人員素質(zhì)不高，需要加強(qiáng)控制，就需要適當(dāng)增加組織層次。
第四節(jié) 崗位設(shè)置
1、因事設(shè)崗
有兩種工作任務(wù)。一種是需要專人負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，一種是不需要專人承擔(dān)的工作任務(wù)。只有那些需要專人負(fù)責(zé)的工作，才必須設(shè)置相應(yīng)的工作崗位。因此，設(shè)置工作崗位時(shí)必須研究不同工作任務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系，使工作任務(wù)相對集中和穩(wěn)定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務(wù)。哪些工作任務(wù)需要專職人員?哪些工作任務(wù)不需要?如果不設(shè)專職人員，工作任務(wù)如何落實(shí)到人?這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，必須科學(xué)地處理。從總體上看，崗位設(shè)置的基本原則，是因事設(shè)崗，而不能因人設(shè)崗。
2、認(rèn)識工作崗位要求
(1) 為認(rèn)識工作崗位的要求和條件，我們必須回答以下這些問題：在這項(xiàng)工作中必須做些什么?怎么去做?需要什么背景知識、什么觀點(diǎn)以及什么才能?因?yàn)槁毼徊皇庆o止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來完成這項(xiàng)工作?假如可以，需要具備什么新的條件?要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發(fā)詢問表格對工作崗位進(jìn)行分析，甚至進(jìn)行系統(tǒng)的分析。基于對工作崗位進(jìn)行分析而寫出的工作崗位說明經(jīng)常列舉重要的職責(zé)、職權(quán)與責(zé)任的關(guān)系以及與其他職位的關(guān)系。近，有些企業(yè)還把目標(biāo)和預(yù)期的成果包括在工作崗位的說明中。
(2) 原則
A、 適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶?BR> 把工作范圍限定的太窄，就不會有挑戰(zhàn)，不會有發(fā)展的機(jī)會，也不會有成就感。結(jié)果，好的管理者將會感到厭倦和不滿。另一方面，工作范圍也不能定得太寬，太寬了就不能有效地進(jìn)行，其結(jié)果將是有壓力、受挫折和失去控制，
B、 挑戰(zhàn)——使工作無空閑
有時(shí)管理者并不需要用全部時(shí)間和全部精力去完成交給他們的工作。他們沒有遇到任務(wù)的挑戰(zhàn)，就覺得他們的力量沒有得到充分的發(fā)揮。結(jié)果，他們經(jīng)常干涉下級的工作，而下級也會感到他們沒有充分的工作自主權(quán)。不久前，一家公用事業(yè)公司要求幫助解決公司的內(nèi)部糾紛，經(jīng)了解發(fā)現(xiàn)職工沒有把全部時(shí)間放在工作上。他們對工作崗位、職責(zé)、任務(wù)等爭論不休、互相影響。這樣，他們把精力都消耗在對付別人身上，不是去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。情況很清楚，應(yīng)該設(shè)計(jì)出帶有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，任務(wù)以及職責(zé)的工作崗位。
C、 為設(shè)計(jì)工作崗位所必需的管理才能
一般地說，設(shè)計(jì)工作崗位應(yīng)該從待完成的任務(wù)開始。設(shè)計(jì)的面通常較廣，足以適應(yīng)人們的需要和愿望。但一些研究管理學(xué)的學(xué)者建議我們好學(xué)會設(shè)計(jì)出能適合某個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的工作崗位。這一點(diǎn)可能特別適用于為突出人物設(shè)計(jì)工作崗位，以便于發(fā)揮他們的潛力。然而，問題在于如果這樣做，每一位新的管理者上任，都必須重新修訂職責(zé)內(nèi)容。如此，工作崗位的說明就必須對某職位的人員應(yīng)該做出什么成績提出一個(gè)清楚的概念。但也必須容許一定的靈活性，以便雇主利用個(gè)人的特點(diǎn)和能力。
1、 工作崗位設(shè)計(jì)
(1) 為個(gè)人和班組設(shè)計(jì)工作崗位
設(shè)計(jì)工作崗位的重點(diǎn)可放在個(gè)人的職位工作隊(duì)組上。首先，個(gè)人的工作崗位可將任務(wù)集中在自然工作組而加以充實(shí)，這就以為著將一類有關(guān)聯(lián)的任務(wù)集中 起來，分配給 一個(gè)人去完成。另一種相關(guān)的方法是將好幾種任務(wù)合并成一個(gè)工作崗位。例如，在安裝水泵的任務(wù)中，不要在安裝線上同時(shí)安排好幾個(gè)人，可以建立這樣的工作站：由個(gè)別人將所有配件組裝起來完成全部的任務(wù)，甚至還進(jìn)行水泵的測試工作。第二種是充實(shí)工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯(lián)系。一個(gè)負(fù)責(zé)對方法進(jìn)行分析的人員可以向分工負(fù)責(zé)改變方法的管理者直接提交研究結(jié)果和建議，而不提交給可能轉(zhuǎn)向高層管理者提出建議的自己的上級。第三，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)將迅速和具體的反饋結(jié)合到方法中去。例如，一家零售商店的售貨員可知道每天的銷售額和每月的總銷售額。第五，個(gè)人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實(shí)，縱向工作量會增加個(gè)人在計(jì)劃、實(shí)際工作和檢驗(yàn)工作方面的職責(zé)。
可以用同樣的道理來改進(jìn)班組工作崗位的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)的工作崗位應(yīng)使班組有一個(gè)完整的任務(wù)去執(zhí)行。還有，應(yīng)使班組有決定工作應(yīng)完成得怎么樣的權(quán)利和自由，給班組很大的自主權(quán)。在班組中，個(gè)人能經(jīng)常得到培訓(xùn)，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。后，報(bào)酬可以根據(jù)整個(gè)小組的工作成績，這樣就會促進(jìn)班組各成員之間的合作，而不會競爭。
(2) 影響因素
在設(shè)計(jì)工作崗位時(shí)，應(yīng)該考慮企業(yè)的要求。但是為實(shí)現(xiàn)大限度的利益，其他一些因素也必須加考慮，諸如個(gè)人的情況各不相同，崗位需牽涉到重組工作的技術(shù)和費(fèi)用、組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部環(huán)境等。
人們有著不同的需求。那些沒有人盡其才而希望在事業(yè)上得到發(fā)展的人，通?？偸且笏麄兊墓ぷ魇殖鋵?shí)而且承擔(dān)更大的責(zé)任。有些人喜歡自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色。對工作性質(zhì)及與工作有關(guān)的技術(shù)一定要加以考慮。誠然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國通用汽車公司的大批量生產(chǎn)中，這一工作設(shè)計(jì)不可能出高效率。還應(yīng)考慮到，為轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)的新工作崗位要付出代價(jià)。一個(gè)工廠究竟是新設(shè)計(jì)的，還是一個(gè)老廠必須重新設(shè)計(jì)，或是必須改變以適應(yīng)新設(shè)計(jì)的工作崗位，這幾種概念區(qū)別很大。
案例：
中華商務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)
中華商務(wù)中心是由外貿(mào)部所屬的中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢公司同馬來西亞郭氏集團(tuán)所屬的香港嘉里興業(yè)有限公司興建和經(jīng)營的中外大型合資企業(yè)?？偨ㄖ娣e42萬平方米?？偼顿Y金額4.5億美元。其物業(yè)項(xiàng)目包括：國貿(mào)大廈、國貿(mào)西樓、國貿(mào)公寓、中國大飯店、國貿(mào)飯店、會議大廳、展覽大廳、職工休息樓、國貿(mào)商場等。其中國貿(mào)大廈、國貿(mào)西樓、國貿(mào)公寓、國貿(mào)商場歸物業(yè)部管理。
中華商務(wù)中心1985年奠基，1990年全面開業(yè)。
中華商務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)圖參見圖3—3—11。
1、租約的管理。租戶入住、續(xù)約、退租等各項(xiàng)管理工作的安排，租戶檔案的建立。
2、租金的管理。包括：押金、月租金、電費(fèi)、水費(fèi)、煤氣費(fèi)、清潔費(fèi)、印花稅等費(fèi)用。
3、投訴管理。包括：租戶的投訴、內(nèi)部的投訴等(在商場還有顧客的投訴)。
4、維修管理。包括：租戶進(jìn)駐前的裝修、新增設(shè)備的安裝、日常租戶投訴的維修、保養(yǎng)部各系統(tǒng)對設(shè)備的日常維修、檢修、公寓的退租大修等。
5、安全、消防的管理。保安部對外圍、公寓、車場、寫字樓、消防中心24小時(shí)的日常管理。其中包括：租戶的人員情況、治安投訴、施工現(xiàn)場、火災(zāi)報(bào)警、租戶來訪留宿的登記、租戶鑰匙、消防監(jiān)控設(shè)備的檢查、特殊保衛(wèi)等一系列管理工作。
6、清潔衛(wèi)生管理。包括：日常的公共區(qū)清潔服務(wù)工作、對租區(qū)內(nèi)部的固定清潔、臨時(shí)清潔、公寓的住前和住后清潔、垃圾的處理等。
7、其他的管理。包括：行政管理、與中心其他部門共同負(fù)擔(dān)的一些管理事宜等。
8、人力資源的管理。包括：員工管理、員工培訓(xùn)、規(guī)章制度的建立。
以上8條管理內(nèi)容只是根據(jù)物業(yè)部動作的情況歸納出來的，但是物業(yè)部下屬的每個(gè)部門根據(jù)管理、服務(wù)的對象不同，其管理的側(cè)重點(diǎn)亦不同。如公寓管理部日常的管理工作有租戶管理、前臺管理、幼兒園管理、行政、工會、維修、物資、清潔、保安、健身俱樂部等幾個(gè)部分組成。并且每一部分又可進(jìn)一步細(xì)分。如租戶管理這一項(xiàng)中就包括：租戶住前安排和住后安排、租金的管理、租約的管理、續(xù)約、投訴等一系列的管理內(nèi)容。這里每一項(xiàng)的管理內(nèi)容還可以再進(jìn)一步細(xì)分。
另外，在中華商務(wù)中心，還有一些和物業(yè)部平行的主要部門參與物業(yè)管理，這些部門包括：
市場部：主要負(fù)責(zé)市場銷售、租約簽署、租戶的變更、續(xù)約等。
財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)租金、租戶的押金、欠租報(bào)告等有關(guān)租戶交納的費(fèi)用以及物業(yè)部各部門在日常管理中所要支取的各種管理費(fèi)用。
業(yè)務(wù)發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)商場的租約、租金管理。
中心人事部：物業(yè)部新員工的錄用、解聘、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的制定以及新租戶的餐卡等。
案例分析：
組織是企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能，古典的管理學(xué)將組織作為與計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制并存的五大職能之一?，F(xiàn)代的管理學(xué)則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重要手段，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。
隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)本身的壯大、發(fā)展，要求組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮到：(1)企業(yè)的環(huán)境，包括行業(yè)特點(diǎn)、原材料供應(yīng)情況、人力資源條件、市場特點(diǎn)、政府的政策法令等;(2)企業(yè)的戰(zhàn)略;(3)企業(yè)技術(shù)，不僅包括設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且包括員工的技術(shù)知識和技能、管理業(yè)務(wù)的知識和技能;(4)人員素質(zhì)，包括各類員工的價(jià)值觀念、工作態(tài)度、工作風(fēng)格、行為模式、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡結(jié)構(gòu)等;(5)企業(yè)的規(guī)模，規(guī)模不等的企業(yè)應(yīng)采用不同的組織結(jié)構(gòu)體系;(6)其他一些影響因素。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)遵循如目標(biāo)原則、權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、明確性原則、管理幅度原則等相關(guān)的原則。
中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，根據(jù)其管理物業(yè)的特定性質(zhì)，設(shè)計(jì)了與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在總經(jīng)理下設(shè)物業(yè)部、市場部、人事部、公關(guān)部等具體部門。在物業(yè)部下，結(jié)合對寫字樓、公寓和商場租戶的分類，設(shè)置寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配備部門，保證企業(yè)的正常運(yùn)營。