第四節(jié)做一名成功的管理者
一、 提高決策水平
有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策;選準(zhǔn)決策目標(biāo);提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。
(一) 抓大事
人事主管要抓住大事做決策。在紛繁復(fù)雜的事務(wù)面前，人事主管不能事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。
(二) 選準(zhǔn)目標(biāo)
人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo)。一項(xiàng)有效的決策，必須具有明確的目標(biāo)，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標(biāo)不限于一個(gè)，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺。由于目標(biāo)之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個(gè)。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯(cuò)誤的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的抉擇，而不一定是佳抉擇。
(三) 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度
人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。決策有四種類型：第一種是與單位。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個(gè)人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策;第二種是與干部、職工個(gè)人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策;第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策;第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。
決策的類型不同，決策的形式也不同。一般決策的形式有下列各種：
(1) 集體性決策。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。
(2) 征詢性決策。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。
(3) 宣傳性決策。人事主管進(jìn)行決策，經(jīng)廣泛宣傳和解釋，取得大家的認(rèn)同和支持。
(4) 修正性決策。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。
(5) 獨(dú)斷性決策。強(qiáng)制推行的個(gè)人獨(dú)斷性決策。
(6) 限定性自由決策和非限定性自由決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策;后者則沒有這一約束。
人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。
一般對高質(zhì)量、高認(rèn)可和高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的問題應(yīng)當(dāng)采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經(jīng)過認(rèn)真討論，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經(jīng)過專家論證。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚(yáng)民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平。
其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實(shí)際實(shí)行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機(jī)立斷、適時(shí)退卻。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。
二、 提高選人、用人能力
有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā)現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。
(一) 善于發(fā)現(xiàn)人才
有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運(yùn)行。
人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智;有的人情緒偏激，缺乏理智。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實(shí)際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。對易受情緒影響，容易產(chǎn)生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，特別不能選任為高層領(lǐng)導(dǎo)。人事主管本人在識人時(shí)，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素?fù)袢恕?BR> 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價(jià)值和觀念的實(shí)現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。這種主導(dǎo)型的人如果缺乏正確導(dǎo)向，會使一個(gè)單位產(chǎn)生對抗領(lǐng)導(dǎo)、分裂等無組織形象。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。但是，這是一種十分風(fēng)險(xiǎn)的傾向。因?yàn)橐栏叫偷娜税l(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風(fēng)氣，使一個(gè)單位缺乏活力和創(chuàng)造精神終將被社會淘汰。
人事主管在識別人中要善于處理個(gè)性與群體的關(guān)系。個(gè)體間的競爭是一個(gè)單位活力的表現(xiàn)，它可激勵(lì)和推動本單位、本企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的向前發(fā)展。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個(gè)體的發(fā)展。要求個(gè)體作出犧牲才能保證群體發(fā)展;當(dāng)然群體的發(fā)展會為個(gè)體發(fā)展提供更好的條件。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個(gè)人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二) 善于選拔人才
有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、非智力素質(zhì)和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：
(1) 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動性，對組織的忠誠、紀(jì)律性。
(2) 考核有關(guān)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。
(3) 考核綜合能力，實(shí)踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。
(4) 考核事業(yè)心、責(zé)任心、開拓獻(xiàn)身精神、自控能力等非智力素質(zhì)。
(5) 考核強(qiáng)健的體魄等方面的身體素質(zhì)。
選才時(shí)不僅要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻(xiàn)要充分肯定，對其歷的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要具體分析。要善于現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實(shí)學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要善于給人才提供實(shí)踐的機(jī)會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻(xiàn)，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報(bào)標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。
(三) 善于使用人才
有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點(diǎn)，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，即一個(gè)單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補(bǔ)能綜合為集體智能。相反，如果一個(gè)單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟(jì)，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個(gè)單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點(diǎn)，要使缺點(diǎn)不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。
(1) 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越突出，如果只見其缺點(diǎn)而看不見其優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人事主管本身就是以為弱者。
(2) 人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強(qiáng)于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷楚漢相爭，項(xiàng)羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強(qiáng)，成為勝者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，集中概括為“知道選用比他人能力更強(qiáng)的人來為他工作?！?BR> (3) 人事主管不要因人設(shè)事，而要思事用人。要做到這一點(diǎn)，首先，要科學(xué)地設(shè)計(jì)各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個(gè)不可能達(dá)到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當(dāng)?shù)木嚯x，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。
(4) 建立科學(xué)的考績制度?？伎兊哪康牟辉谟诎l(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團(tuán)結(jié)、合作。
(5) 人事主管在用人之所長時(shí)，能容人之短。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價(jià)，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。
(四) 善于培養(yǎng)人才
有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì);二是要重視人才資源開發(fā)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機(jī)遇。后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計(jì)劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。
案例：IBM人事經(jīng)理責(zé)任
1、 人員配置
(1) 配置有才能的人才
(2) 對每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。
(3) 根據(jù)需要，對職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。
2、 培養(yǎng)
(1) 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。
(2) 要支持、鼓勵(lì)職工增長知識與技能，提高自信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。
(3) 適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。
3、 調(diào)動職工積極性
(1) 制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)
(2) 確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn)
(3) 進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督
(4) 大限度地發(fā)揮職工的知識與技能
(5) 按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對職工的成績進(jìn)行評定
(6) 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作
(7) 對取得成績者給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，以貫徹正確的管理
(8) 為職工能持續(xù)追求佳效果創(chuàng)造條件
(9) 對主動承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇
(10) 選擇典型實(shí)例向職工推薦
(11) 對工作優(yōu)異、做出貢獻(xiàn)者予以表彰。
4、 授權(quán)
充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)
5、 與雇員的關(guān)系
(1) 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持兩種交流。
(2) 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報(bào)
(3) 適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?BR> (4) 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。
6、 安全與健康
(1) 通過對操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險(xiǎn)完全與健康的因素。
(2) 對操作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與說明
7、 公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密
(1) 對自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任
(2) 教育職工懂得人人都于確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)
(3) 熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。
8、 機(jī)會均等
(1) 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行“機(jī)會均等”，采取積極的行動。
(2) 為殘疾人提供雇用機(jī)會與工作環(huán)境。
9、 社會責(zé)任
(1) 充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任
(2) 在履行經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會責(zé)任
10、 自我開發(fā)
(1) 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時(shí)間
(2) 關(guān)于組織管理的責(zé)任
11、 計(jì)劃
(1) 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。
(2) 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案
(3) 經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。
(4) 在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案
12、 組織
(1) 要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式
(2) 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)
(3) 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。
13、 實(shí)施
(1) 為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)
(2) 為組織全體人員取得大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作
(3) 為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。
14、 交流
(1) 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2) 有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報(bào)告。
15、 控制
(1) 核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃
(2) 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)
案例評點(diǎn)：
(1) IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中(1)到(15)各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點(diǎn)。
(2) 遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動IBM發(fā)展的動力。
IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。
一、 提高決策水平
有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策;選準(zhǔn)決策目標(biāo);提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。
(一) 抓大事
人事主管要抓住大事做決策。在紛繁復(fù)雜的事務(wù)面前，人事主管不能事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。
(二) 選準(zhǔn)目標(biāo)
人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo)。一項(xiàng)有效的決策，必須具有明確的目標(biāo)，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標(biāo)不限于一個(gè)，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺。由于目標(biāo)之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個(gè)。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯(cuò)誤的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的抉擇，而不一定是佳抉擇。
(三) 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度
人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。決策有四種類型：第一種是與單位。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個(gè)人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策;第二種是與干部、職工個(gè)人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策;第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策;第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。
決策的類型不同，決策的形式也不同。一般決策的形式有下列各種：
(1) 集體性決策。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。
(2) 征詢性決策。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。
(3) 宣傳性決策。人事主管進(jìn)行決策，經(jīng)廣泛宣傳和解釋，取得大家的認(rèn)同和支持。
(4) 修正性決策。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。
(5) 獨(dú)斷性決策。強(qiáng)制推行的個(gè)人獨(dú)斷性決策。
(6) 限定性自由決策和非限定性自由決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策;后者則沒有這一約束。
人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。
一般對高質(zhì)量、高認(rèn)可和高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的問題應(yīng)當(dāng)采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經(jīng)過認(rèn)真討論，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經(jīng)過專家論證。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚(yáng)民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平。
其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實(shí)際實(shí)行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機(jī)立斷、適時(shí)退卻。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。
二、 提高選人、用人能力
有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā)現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。
(一) 善于發(fā)現(xiàn)人才
有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運(yùn)行。
人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智;有的人情緒偏激，缺乏理智。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實(shí)際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。對易受情緒影響，容易產(chǎn)生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，特別不能選任為高層領(lǐng)導(dǎo)。人事主管本人在識人時(shí)，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素?fù)袢恕?BR> 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價(jià)值和觀念的實(shí)現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。這種主導(dǎo)型的人如果缺乏正確導(dǎo)向，會使一個(gè)單位產(chǎn)生對抗領(lǐng)導(dǎo)、分裂等無組織形象。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。但是，這是一種十分風(fēng)險(xiǎn)的傾向。因?yàn)橐栏叫偷娜税l(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風(fēng)氣，使一個(gè)單位缺乏活力和創(chuàng)造精神終將被社會淘汰。
人事主管在識別人中要善于處理個(gè)性與群體的關(guān)系。個(gè)體間的競爭是一個(gè)單位活力的表現(xiàn)，它可激勵(lì)和推動本單位、本企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的向前發(fā)展。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個(gè)體的發(fā)展。要求個(gè)體作出犧牲才能保證群體發(fā)展;當(dāng)然群體的發(fā)展會為個(gè)體發(fā)展提供更好的條件。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個(gè)人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二) 善于選拔人才
有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、非智力素質(zhì)和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：
(1) 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動性，對組織的忠誠、紀(jì)律性。
(2) 考核有關(guān)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。
(3) 考核綜合能力，實(shí)踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。
(4) 考核事業(yè)心、責(zé)任心、開拓獻(xiàn)身精神、自控能力等非智力素質(zhì)。
(5) 考核強(qiáng)健的體魄等方面的身體素質(zhì)。
選才時(shí)不僅要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻(xiàn)要充分肯定，對其歷的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要具體分析。要善于現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實(shí)學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要善于給人才提供實(shí)踐的機(jī)會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻(xiàn)，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報(bào)標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。
(三) 善于使用人才
有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點(diǎn)，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，即一個(gè)單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補(bǔ)能綜合為集體智能。相反，如果一個(gè)單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟(jì)，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個(gè)單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點(diǎn)，要使缺點(diǎn)不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。
(1) 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越突出，如果只見其缺點(diǎn)而看不見其優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人事主管本身就是以為弱者。
(2) 人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強(qiáng)于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷楚漢相爭，項(xiàng)羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強(qiáng)，成為勝者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，集中概括為“知道選用比他人能力更強(qiáng)的人來為他工作?！?BR> (3) 人事主管不要因人設(shè)事，而要思事用人。要做到這一點(diǎn)，首先，要科學(xué)地設(shè)計(jì)各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個(gè)不可能達(dá)到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當(dāng)?shù)木嚯x，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。
(4) 建立科學(xué)的考績制度?？伎兊哪康牟辉谟诎l(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團(tuán)結(jié)、合作。
(5) 人事主管在用人之所長時(shí)，能容人之短。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價(jià)，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。
(四) 善于培養(yǎng)人才
有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì);二是要重視人才資源開發(fā)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機(jī)遇。后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計(jì)劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。
案例：IBM人事經(jīng)理責(zé)任
1、 人員配置
(1) 配置有才能的人才
(2) 對每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。
(3) 根據(jù)需要，對職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。
2、 培養(yǎng)
(1) 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。
(2) 要支持、鼓勵(lì)職工增長知識與技能，提高自信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。
(3) 適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。
3、 調(diào)動職工積極性
(1) 制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)
(2) 確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn)
(3) 進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督
(4) 大限度地發(fā)揮職工的知識與技能
(5) 按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對職工的成績進(jìn)行評定
(6) 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作
(7) 對取得成績者給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，以貫徹正確的管理
(8) 為職工能持續(xù)追求佳效果創(chuàng)造條件
(9) 對主動承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇
(10) 選擇典型實(shí)例向職工推薦
(11) 對工作優(yōu)異、做出貢獻(xiàn)者予以表彰。
4、 授權(quán)
充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)
5、 與雇員的關(guān)系
(1) 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持兩種交流。
(2) 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報(bào)
(3) 適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?BR> (4) 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。
6、 安全與健康
(1) 通過對操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險(xiǎn)完全與健康的因素。
(2) 對操作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與說明
7、 公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密
(1) 對自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任
(2) 教育職工懂得人人都于確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)
(3) 熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。
8、 機(jī)會均等
(1) 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行“機(jī)會均等”，采取積極的行動。
(2) 為殘疾人提供雇用機(jī)會與工作環(huán)境。
9、 社會責(zé)任
(1) 充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任
(2) 在履行經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會責(zé)任
10、 自我開發(fā)
(1) 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時(shí)間
(2) 關(guān)于組織管理的責(zé)任
11、 計(jì)劃
(1) 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。
(2) 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案
(3) 經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。
(4) 在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案
12、 組織
(1) 要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式
(2) 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)
(3) 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。
13、 實(shí)施
(1) 為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)
(2) 為組織全體人員取得大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作
(3) 為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。
14、 交流
(1) 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2) 有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報(bào)告。
15、 控制
(1) 核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃
(2) 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)
案例評點(diǎn)：
(1) IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中(1)到(15)各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點(diǎn)。
(2) 遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動IBM發(fā)展的動力。
IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。