核心提示：對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要驅(qū)動力要么依靠技術(shù)，要么依靠綜合管理能力，顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易。
2007年3月13日，原建設(shè)部頒布了新的《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》，在資信、人員、科技進(jìn)步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型。工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式，其中以EPC業(yè)務(wù)模式為主。
EPC模式的優(yōu)點是什么
作為工程總承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即設(shè)計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，Procurement是指整個建設(shè)工程的采購，包括工程建設(shè)的大型設(shè)備、附屬設(shè)備以及建設(shè)過程中的材料，Construction是指施工總承包的建設(shè)過程。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達(dá)到的運行標(biāo)準(zhǔn)，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點。
施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型有多難
我國工程建設(shè)行業(yè)設(shè)計、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動，即綜合管理能力、技術(shù)能力、核心設(shè)備制造能力。目前，在國內(nèi)，由技術(shù)能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多，這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè)，主要由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來，應(yīng)該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。
對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要的驅(qū)動力要么依靠技術(shù)，要么依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易。那么，傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)的計劃、組織、工程建設(shè)、運營等相關(guān)工作（如下圖），具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設(shè)計、施工的過程管理以及后期的設(shè)備調(diào)試等工作。
在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實踐，基本具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并對分包商進(jìn)行有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M（項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作；第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效；第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔(dān)BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目提供流動資金的能力等等。
從EPC模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距。其一，國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)是綜合能力比較強的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運作的很鮮見；其二，我國施工總承包企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊；EPC模式需要懂項目管理，懂國際語言，懂法律，懂財務(wù)控制，懂客戶管理的復(fù)合型人才,這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制不到位。其四，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型施工總承包企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了。
建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)
目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型為成功和快速。在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院，在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目，快也需要5－8年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術(shù)能力，而施工總承包企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。即使從事自己熟悉的工程建設(shè)業(yè)務(wù)，目前施工總承包在EPC轉(zhuǎn)型上有哪些不足？
設(shè)計能力的不足。做EPC項目的起點應(yīng)該是技術(shù)的策劃，技術(shù)的起點是工藝的熟悉，這一點是施工企業(yè)的不足，由于是對技術(shù)，特別是技術(shù)工藝能力的欠缺，導(dǎo)致施工企業(yè)甚至不敢想EPC項目。
采購能力的不足。施工企業(yè)在一般的施工總承程中，承擔(dān)的采購工作主要是建筑材料和設(shè)備的安裝，大型設(shè)備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設(shè)備的采購，也不熟悉大型設(shè)備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗也沒有這方面的人才。
設(shè)備調(diào)試能力的不足。由于施工總包企業(yè)承接的是技術(shù)含量相對薄弱環(huán)節(jié)，參與調(diào)試和試運行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。
項目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的施工一個環(huán)節(jié)，主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié)，幾乎沒有參與過工程的計劃、組織和運營環(huán)節(jié)，所以整體策劃、組織、管理能力當(dāng)然不足。
如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足
EPC的意識。目前施工總承包企業(yè)對于EPC能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一是無知者無畏，有的企業(yè)做了幾個小型的EPC項目，小的成功讓他們覺得做EPC不過如此，錯誤的認(rèn)為做成1－2個小的項目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義，認(rèn)為自己什么能力都不具備，而不去研究。EPC意識的培養(yǎng)是從學(xué)習(xí)EPC的基本知識開始的，學(xué)然后知不足，在學(xué)習(xí)中尋找差距，首先需要研究EPC對企業(yè)能力的要求，尋找企業(yè)自身的差距，EPC體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的建設(shè)需要比較長的時間，所謂有備無患，經(jīng)過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200多家特級資質(zhì)的施工總承包集團(tuán)，毫無疑問，多數(shù)都要朝EPC運營模式轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部逐步加強EPC體系建設(shè)的培訓(xùn)，是宜早不宜遲的。
逐步在內(nèi)部加強EPC管理體系建設(shè)。能力建設(shè)的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能力的建設(shè)，需要從總體的報價能力、工藝能力、設(shè)計能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行加強；在這些能力建設(shè)的過程中，重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才，制作適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)的管理運營手冊。目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設(shè)這個體系，如電子建設(shè)行業(yè)的總包企業(yè)正在調(diào)整內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，增加技術(shù)人員的比例，減少施工作業(yè)層面的人員比例；電力建設(shè)行業(yè)的企業(yè)已經(jīng)著手建設(shè)整個項目管理體系，做基于wbs的各類運行手冊等等，這些都對推動EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展很有益處；
在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC的建設(shè)，既是一種意識，更是一種實踐，一旦機會來臨，施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項目，多數(shù)總承包企業(yè)往往也存在能力的不足，所以迅速彌補能力不足非常重要。如何進(jìn)行能力建設(shè)？一是要加強儲備，比如技術(shù)、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識的加強，一旦機會來臨，迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補能力的不足；二是在實踐中加強總結(jié)完善和加強學(xué)習(xí)；總結(jié)要基于實際，而又要高于實際，著眼于長遠(yuǎn)；學(xué)習(xí)是能力提升的捷徑，EPC的實踐來自于市場的需要，在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借鑒的價值總是存在的，通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時間；對多數(shù)施工總承包企業(yè)而言，通過小型EPC項目練兵，積累能力，控制風(fēng)險，做到心中有數(shù)，逐步承接中大型EPC項目，“摸著石頭過河”的思想，照樣適用于施工總承包的EPC轉(zhuǎn)型。
2007年3月13日，原建設(shè)部頒布了新的《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》，在資信、人員、科技進(jìn)步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型。工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式，其中以EPC業(yè)務(wù)模式為主。
EPC模式的優(yōu)點是什么
作為工程總承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即設(shè)計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，Procurement是指整個建設(shè)工程的采購，包括工程建設(shè)的大型設(shè)備、附屬設(shè)備以及建設(shè)過程中的材料，Construction是指施工總承包的建設(shè)過程。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達(dá)到的運行標(biāo)準(zhǔn)，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點。
施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型有多難
我國工程建設(shè)行業(yè)設(shè)計、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動，即綜合管理能力、技術(shù)能力、核心設(shè)備制造能力。目前，在國內(nèi)，由技術(shù)能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多，這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè)，主要由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來，應(yīng)該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。
對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要的驅(qū)動力要么依靠技術(shù)，要么依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易。那么，傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)的計劃、組織、工程建設(shè)、運營等相關(guān)工作（如下圖），具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設(shè)計、施工的過程管理以及后期的設(shè)備調(diào)試等工作。
在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實踐，基本具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并對分包商進(jìn)行有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M（項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作；第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效；第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔(dān)BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目提供流動資金的能力等等。
從EPC模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距。其一，國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)是綜合能力比較強的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運作的很鮮見；其二，我國施工總承包企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊；EPC模式需要懂項目管理，懂國際語言，懂法律，懂財務(wù)控制，懂客戶管理的復(fù)合型人才,這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制不到位。其四，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型施工總承包企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了。
建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)
目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型為成功和快速。在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院，在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目，快也需要5－8年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術(shù)能力，而施工總承包企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。即使從事自己熟悉的工程建設(shè)業(yè)務(wù)，目前施工總承包在EPC轉(zhuǎn)型上有哪些不足？
設(shè)計能力的不足。做EPC項目的起點應(yīng)該是技術(shù)的策劃，技術(shù)的起點是工藝的熟悉，這一點是施工企業(yè)的不足，由于是對技術(shù)，特別是技術(shù)工藝能力的欠缺，導(dǎo)致施工企業(yè)甚至不敢想EPC項目。
采購能力的不足。施工企業(yè)在一般的施工總承程中，承擔(dān)的采購工作主要是建筑材料和設(shè)備的安裝，大型設(shè)備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設(shè)備的采購，也不熟悉大型設(shè)備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗也沒有這方面的人才。
設(shè)備調(diào)試能力的不足。由于施工總包企業(yè)承接的是技術(shù)含量相對薄弱環(huán)節(jié)，參與調(diào)試和試運行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。
項目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的施工一個環(huán)節(jié)，主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié)，幾乎沒有參與過工程的計劃、組織和運營環(huán)節(jié)，所以整體策劃、組織、管理能力當(dāng)然不足。
如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足
EPC的意識。目前施工總承包企業(yè)對于EPC能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一是無知者無畏，有的企業(yè)做了幾個小型的EPC項目，小的成功讓他們覺得做EPC不過如此，錯誤的認(rèn)為做成1－2個小的項目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義，認(rèn)為自己什么能力都不具備，而不去研究。EPC意識的培養(yǎng)是從學(xué)習(xí)EPC的基本知識開始的，學(xué)然后知不足，在學(xué)習(xí)中尋找差距，首先需要研究EPC對企業(yè)能力的要求，尋找企業(yè)自身的差距，EPC體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的建設(shè)需要比較長的時間，所謂有備無患，經(jīng)過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200多家特級資質(zhì)的施工總承包集團(tuán)，毫無疑問，多數(shù)都要朝EPC運營模式轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部逐步加強EPC體系建設(shè)的培訓(xùn)，是宜早不宜遲的。
逐步在內(nèi)部加強EPC管理體系建設(shè)。能力建設(shè)的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能力的建設(shè)，需要從總體的報價能力、工藝能力、設(shè)計能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行加強；在這些能力建設(shè)的過程中，重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才，制作適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)的管理運營手冊。目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設(shè)這個體系，如電子建設(shè)行業(yè)的總包企業(yè)正在調(diào)整內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，增加技術(shù)人員的比例，減少施工作業(yè)層面的人員比例；電力建設(shè)行業(yè)的企業(yè)已經(jīng)著手建設(shè)整個項目管理體系，做基于wbs的各類運行手冊等等，這些都對推動EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展很有益處；
在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC的建設(shè)，既是一種意識，更是一種實踐，一旦機會來臨，施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項目，多數(shù)總承包企業(yè)往往也存在能力的不足，所以迅速彌補能力不足非常重要。如何進(jìn)行能力建設(shè)？一是要加強儲備，比如技術(shù)、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識的加強，一旦機會來臨，迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補能力的不足；二是在實踐中加強總結(jié)完善和加強學(xué)習(xí)；總結(jié)要基于實際，而又要高于實際，著眼于長遠(yuǎn)；學(xué)習(xí)是能力提升的捷徑，EPC的實踐來自于市場的需要，在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借鑒的價值總是存在的，通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時間；對多數(shù)施工總承包企業(yè)而言，通過小型EPC項目練兵，積累能力，控制風(fēng)險，做到心中有數(shù)，逐步承接中大型EPC項目，“摸著石頭過河”的思想，照樣適用于施工總承包的EPC轉(zhuǎn)型。