“統(tǒng)計管制”（Statistic Control）理論是蕭華德（Walter A Shewhart）任職貝爾電話實驗室期間，將數(shù)理統(tǒng)計理論運用于流水線生產(chǎn)作業(yè)模式下的產(chǎn)品質(zhì)量控制而研究發(fā)展出來的一套管理技巧。
1940年代，戴明博士在美國農(nóng)業(yè)部任職期間結識蕭華德，“統(tǒng)計管制”終成為戴明構筑其質(zhì)量管理理論體系的重要組成部分。遠渡重洋之前，戴明曾極力想在美國本土推廣運用他的質(zhì)量管理理論。曲彌高，和彌寡，盡管受到戴明培訓的中層管理人員群情踴躍，然而，美國企業(yè)界的高級管理人員們置之惘然。
1950年代之前的日本，消費品的品質(zhì)與質(zhì)量與中國現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展階段下的市場情況何其驚人地相似，是以廉價而且低劣享“譽”全球的。后日本經(jīng)濟時代，亞洲四小龍經(jīng)濟騰飛的初期，其資本原始積累尚未完成的階段，其產(chǎn)品價廉質(zhì)低的評價，同樣也是言猶在耳。宏觀經(jīng)濟的發(fā)展，很難說有什么特定的規(guī)律，局部和區(qū)域經(jīng)濟的變革，卻還是有一定的蹤跡可循。
二戰(zhàn)中，適應戰(zhàn)爭效率和效益的需要，日本軍政*把科學家分為好幾組，小柳賢一領導的一組，戰(zhàn)后更名為“日本科學技術聯(lián)盟”（JUSE，the Union of Japanese Science and Engineering，簡稱“科技連”），繼續(xù)維持運作。1948至1949年間，一群日本工程師接觸到蕭華德方法，并產(chǎn)生了濃厚的興趣。1950年3月，JUSE常務理事小柳賢一邀請戴明前往日本，為相關人員培訓講課。
反思美國本土的失敗，戴明清醒地意識到，質(zhì)量管理是企業(yè)高當權和決策者不可推卸的責任，質(zhì)量管理的成敗與責任，命懸于企業(yè)高管理者一身。
不知道是出于對管理技術或理論的尊重，還是對戰(zhàn)勝國的尊重，抑或是對美國軍事占領*的尊重，1950年7月，JUSE領導人、經(jīng)團連（Federated Economic Societies）主席石川一郎接納了戴明的觀點，安排戴明與21位日本企業(yè)界重要領袖直接會面和探討，其后戴明更不斷地接觸到了大量日本大企業(yè)的高層經(jīng)營管理者。
多年以后，部分相關人士告訴戴明，雖然他們私下覺得戴明“不出五年，日本產(chǎn)品將會入侵世界市場，屆時日本將與世界繁榮的國家并駕齊驅(qū)”的預測樂觀得離譜，但日本人當時已經(jīng)失去一切，也沒有什么好損失的了，于是暫時咽下了心中的疑慮。
有了產(chǎn)業(yè)界的支持，日本科技連開始采取大規(guī)模行動，積極地組織各企業(yè)的管理人員、工程師以及工廠領班們學習控制、改善品質(zhì)的基本統(tǒng)計方法，對統(tǒng)計師及工程師們，則授以更高深的統(tǒng)計理論。
除了“統(tǒng)計管制”之外，戴明質(zhì)量管理理論的核心集中體現(xiàn)在他所闡述的管理十四要點上：
1.創(chuàng)造永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務。
2.采取新哲學。我們正處在一個由日本所創(chuàng)造的新經(jīng)濟時代，美國式的管理正受到各種沉疴痼疾所困擾。
3.不再依賴大量檢驗。
4.不再以價格為采購的單一考量。我們不應再讓價格來決定產(chǎn)品或服務的品質(zhì)、價格以及競爭力等。日本的管理者早在1950年就開始實施進料檢驗，并與每一家供應上建立長期忠實而互信的工作關系了。……他們認為改善進料品質(zhì)的佳方法，就是和每一家供應商做合伙人，一起合作。
5.持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務系統(tǒng)。品質(zhì)在設計階段就要建立。一旦計劃著受進行就太遲了。設計是以團隊進行，是根本的要求。還要不斷改善測試方法，愈來愈了解客戶的需要，了解他們使用這項產(chǎn)品的方法，與可能發(fā)生的誤用。
6.建立在職訓練制度：訓練必須重新解構。管理層必須接受訓練，從進料到客戶都必須徹底了解。其中的中心問題時，要了解“變異”。
美國大的浪費，便是不能善用個人的能力。雖然美國的教育制度飽受批評，其實人們在聽我說明完生產(chǎn)線員工的挫折，以及他們急切想貢獻自己的心情之后，常常都會驚訝于大部分生產(chǎn)線工人多么心靈手巧。除非除去那些妨礙工作的因素，否則花在訓練上的時間與金錢都會白費。
7.建立領導體系：管理者的工作不是監(jiān)督，而是領導。管理者應致力于改善的根本，也就是建立起產(chǎn)品與服務的品質(zhì)意念，然后將這種意念轉(zhuǎn)換成設計及實際的產(chǎn)品。
8.排除員工的恐懼感：除非處在一個有安全感的工作環(huán)境，否則就難有好的表現(xiàn)?？謶指惺嵌嗝娴?，各種形式的恐懼感都有一個共同點，那就是比不過別人的績效與不實數(shù)字而感覺失落。
9.撤除部門的藩籬：研究發(fā)展、設計、物料采購、銷售、進料驗收等人員，必須了解生產(chǎn)與裝配中所使用的各種物料與規(guī)格。
服務人員往往可從顧客那邊獲得許多有關產(chǎn)品的情況，可是許多公司卻沒有一套制度可循，應用這些資料。一項即將問世的新產(chǎn)品應該在一開始時，就由設計人員、銷售人員、工程師們共同參與。公司內(nèi)部上下都要團隊工作。
10.取消給工作人員看的標語、訓示及目標：海報、標語、宣誓等活動，可能會讓品質(zhì)改善與生產(chǎn)力的提高，迅速看出成效，并得以消除一些明顯的特殊問題。但是時間一過，改善就停了——甚至遭到后被視為是一種騙局。今后，管理者必須了解系統(tǒng)的改善是他們的責任。
11.（a）取消工作標準量：工作標準、生產(chǎn)配額、激勵獎金與按件計酬制度，很明顯地反映出管理階層不了解且無法提供適當監(jiān)督的窘境。這種損失是很驚人的。“分紅獎金”更是推波助瀾。（b）廢除管理人員的數(shù)值目標。
12.去除那些剝奪人們以技術為榮的障礙。
一個人如果感覺自己的職務很重要，就會盡力工作。如果他以工作為榮，同時參與“系統(tǒng)”的改善，就會覺得自己身居要職。依我的經(jīng)驗，人們多半能面對各種問題——除了“人的問題”以外。他們能夠長時間工作、面對蕭條的業(yè)務、面對事業(yè)，就是不能面對“人的問題”。另外，要給員工以工作為榮的機會，少數(shù)對工作不關心的人就會因同事壓力而感化。
13.鼓勵每一個人自我教育與改善：機構要的不只是良好的人才，而且還需要那些能夠自我教育與改善的人。
14.采取行動達成轉(zhuǎn)型。
“十四要點”之外，戴明還談到了美國企業(yè)管理存在的“七項惡疾”和眾多“障礙”。雖然不無道理，但似乎言未及意。
戴明顯然注意到了長遠目標、流程改善、系統(tǒng)思維、管理哲學、以人為本、系統(tǒng)運作、團隊精神、領導人管理責任與義務等多方面的管理問題，但是，他將解決問題的關鍵依舊放在了“質(zhì)量”上。
質(zhì)量是結果，而不是方法本身。從質(zhì)量角度切入，導出一系列科學、合理的管理理論和方法，絕對不失為一條正確的道路，而將結果當成方法本身，顯然值得商榷。
戴明全盤否定競爭概念、否定績效評估、否定目標管理，顯然偏離了管理的“中庸之道”。他確實提出了以人為本的管理哲學，但卻沒有將它作為其理論的根基和重點。在真正“以人為本”、恪守“中庸之道”的前提下，將競爭、績效評估、目標管理作為管理的一種手段，而不是管理的全部，應該是利大于弊的。
是戴明成就了日本人的管理文化，還是日本人根深蒂固的文化成就了戴明的質(zhì)量管理理論？這恐怕是一個還沒有人曾經(jīng)提出、或者敢于提出的管理問題。
同樣執(zhí)著于生產(chǎn)流程的改進與改善，與弗雷德里克。泰勒相比，就實踐上的成就而言，從日本到美國，戴明顯然遠勝于泰勒。就理論成就的廣度而言，戴明也比泰勒更高一籌。然而，就理論成就的深度而言，泰勒在其后半生長期的失意中領略到了人性的可能與作用，戴明則在后期一帆風順的成就中可能忽略了重視這一點。
戴明偉大的貢獻在于，以他的理論和實踐充分證明了高質(zhì)量與低成本是魚和熊掌可以得兼的。這也許就是管理的藝術性所在。
戴明的著作中，列舉了相當多企業(yè)管理日常實踐中的實戰(zhàn)案例，對于有心鉆研提高企業(yè)運作效率的管理人員來說，是一種很好的培訓和指導教材。當然，就像戴明無數(shù)次強調(diào)的一樣，管理是企業(yè)領導人不可推卸、不可逃避的義務和責任，沒有企業(yè)高管理人員的積極參與和推動，管理人員再好、管理方法再優(yōu)秀，什么事也不會發(fā)生。
1940年代，戴明博士在美國農(nóng)業(yè)部任職期間結識蕭華德，“統(tǒng)計管制”終成為戴明構筑其質(zhì)量管理理論體系的重要組成部分。遠渡重洋之前，戴明曾極力想在美國本土推廣運用他的質(zhì)量管理理論。曲彌高，和彌寡，盡管受到戴明培訓的中層管理人員群情踴躍，然而，美國企業(yè)界的高級管理人員們置之惘然。
1950年代之前的日本，消費品的品質(zhì)與質(zhì)量與中國現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展階段下的市場情況何其驚人地相似，是以廉價而且低劣享“譽”全球的。后日本經(jīng)濟時代，亞洲四小龍經(jīng)濟騰飛的初期，其資本原始積累尚未完成的階段，其產(chǎn)品價廉質(zhì)低的評價，同樣也是言猶在耳。宏觀經(jīng)濟的發(fā)展，很難說有什么特定的規(guī)律，局部和區(qū)域經(jīng)濟的變革，卻還是有一定的蹤跡可循。
二戰(zhàn)中，適應戰(zhàn)爭效率和效益的需要，日本軍政*把科學家分為好幾組，小柳賢一領導的一組，戰(zhàn)后更名為“日本科學技術聯(lián)盟”（JUSE，the Union of Japanese Science and Engineering，簡稱“科技連”），繼續(xù)維持運作。1948至1949年間，一群日本工程師接觸到蕭華德方法，并產(chǎn)生了濃厚的興趣。1950年3月，JUSE常務理事小柳賢一邀請戴明前往日本，為相關人員培訓講課。
反思美國本土的失敗，戴明清醒地意識到，質(zhì)量管理是企業(yè)高當權和決策者不可推卸的責任，質(zhì)量管理的成敗與責任，命懸于企業(yè)高管理者一身。
不知道是出于對管理技術或理論的尊重，還是對戰(zhàn)勝國的尊重，抑或是對美國軍事占領*的尊重，1950年7月，JUSE領導人、經(jīng)團連（Federated Economic Societies）主席石川一郎接納了戴明的觀點，安排戴明與21位日本企業(yè)界重要領袖直接會面和探討，其后戴明更不斷地接觸到了大量日本大企業(yè)的高層經(jīng)營管理者。
多年以后，部分相關人士告訴戴明，雖然他們私下覺得戴明“不出五年，日本產(chǎn)品將會入侵世界市場，屆時日本將與世界繁榮的國家并駕齊驅(qū)”的預測樂觀得離譜，但日本人當時已經(jīng)失去一切，也沒有什么好損失的了，于是暫時咽下了心中的疑慮。
有了產(chǎn)業(yè)界的支持，日本科技連開始采取大規(guī)模行動，積極地組織各企業(yè)的管理人員、工程師以及工廠領班們學習控制、改善品質(zhì)的基本統(tǒng)計方法，對統(tǒng)計師及工程師們，則授以更高深的統(tǒng)計理論。
除了“統(tǒng)計管制”之外，戴明質(zhì)量管理理論的核心集中體現(xiàn)在他所闡述的管理十四要點上：
1.創(chuàng)造永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務。
2.采取新哲學。我們正處在一個由日本所創(chuàng)造的新經(jīng)濟時代，美國式的管理正受到各種沉疴痼疾所困擾。
3.不再依賴大量檢驗。
4.不再以價格為采購的單一考量。我們不應再讓價格來決定產(chǎn)品或服務的品質(zhì)、價格以及競爭力等。日本的管理者早在1950年就開始實施進料檢驗，并與每一家供應上建立長期忠實而互信的工作關系了。……他們認為改善進料品質(zhì)的佳方法，就是和每一家供應商做合伙人，一起合作。
5.持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務系統(tǒng)。品質(zhì)在設計階段就要建立。一旦計劃著受進行就太遲了。設計是以團隊進行，是根本的要求。還要不斷改善測試方法，愈來愈了解客戶的需要，了解他們使用這項產(chǎn)品的方法，與可能發(fā)生的誤用。
6.建立在職訓練制度：訓練必須重新解構。管理層必須接受訓練，從進料到客戶都必須徹底了解。其中的中心問題時，要了解“變異”。
美國大的浪費，便是不能善用個人的能力。雖然美國的教育制度飽受批評，其實人們在聽我說明完生產(chǎn)線員工的挫折，以及他們急切想貢獻自己的心情之后，常常都會驚訝于大部分生產(chǎn)線工人多么心靈手巧。除非除去那些妨礙工作的因素，否則花在訓練上的時間與金錢都會白費。
7.建立領導體系：管理者的工作不是監(jiān)督，而是領導。管理者應致力于改善的根本，也就是建立起產(chǎn)品與服務的品質(zhì)意念，然后將這種意念轉(zhuǎn)換成設計及實際的產(chǎn)品。
8.排除員工的恐懼感：除非處在一個有安全感的工作環(huán)境，否則就難有好的表現(xiàn)?？謶指惺嵌嗝娴?，各種形式的恐懼感都有一個共同點，那就是比不過別人的績效與不實數(shù)字而感覺失落。
9.撤除部門的藩籬：研究發(fā)展、設計、物料采購、銷售、進料驗收等人員，必須了解生產(chǎn)與裝配中所使用的各種物料與規(guī)格。
服務人員往往可從顧客那邊獲得許多有關產(chǎn)品的情況，可是許多公司卻沒有一套制度可循，應用這些資料。一項即將問世的新產(chǎn)品應該在一開始時，就由設計人員、銷售人員、工程師們共同參與。公司內(nèi)部上下都要團隊工作。
10.取消給工作人員看的標語、訓示及目標：海報、標語、宣誓等活動，可能會讓品質(zhì)改善與生產(chǎn)力的提高，迅速看出成效，并得以消除一些明顯的特殊問題。但是時間一過，改善就停了——甚至遭到后被視為是一種騙局。今后，管理者必須了解系統(tǒng)的改善是他們的責任。
11.（a）取消工作標準量：工作標準、生產(chǎn)配額、激勵獎金與按件計酬制度，很明顯地反映出管理階層不了解且無法提供適當監(jiān)督的窘境。這種損失是很驚人的。“分紅獎金”更是推波助瀾。（b）廢除管理人員的數(shù)值目標。
12.去除那些剝奪人們以技術為榮的障礙。
一個人如果感覺自己的職務很重要，就會盡力工作。如果他以工作為榮，同時參與“系統(tǒng)”的改善，就會覺得自己身居要職。依我的經(jīng)驗，人們多半能面對各種問題——除了“人的問題”以外。他們能夠長時間工作、面對蕭條的業(yè)務、面對事業(yè)，就是不能面對“人的問題”。另外，要給員工以工作為榮的機會，少數(shù)對工作不關心的人就會因同事壓力而感化。
13.鼓勵每一個人自我教育與改善：機構要的不只是良好的人才，而且還需要那些能夠自我教育與改善的人。
14.采取行動達成轉(zhuǎn)型。
“十四要點”之外，戴明還談到了美國企業(yè)管理存在的“七項惡疾”和眾多“障礙”。雖然不無道理，但似乎言未及意。
戴明顯然注意到了長遠目標、流程改善、系統(tǒng)思維、管理哲學、以人為本、系統(tǒng)運作、團隊精神、領導人管理責任與義務等多方面的管理問題，但是，他將解決問題的關鍵依舊放在了“質(zhì)量”上。
質(zhì)量是結果，而不是方法本身。從質(zhì)量角度切入，導出一系列科學、合理的管理理論和方法，絕對不失為一條正確的道路，而將結果當成方法本身，顯然值得商榷。
戴明全盤否定競爭概念、否定績效評估、否定目標管理，顯然偏離了管理的“中庸之道”。他確實提出了以人為本的管理哲學，但卻沒有將它作為其理論的根基和重點。在真正“以人為本”、恪守“中庸之道”的前提下，將競爭、績效評估、目標管理作為管理的一種手段，而不是管理的全部，應該是利大于弊的。
是戴明成就了日本人的管理文化，還是日本人根深蒂固的文化成就了戴明的質(zhì)量管理理論？這恐怕是一個還沒有人曾經(jīng)提出、或者敢于提出的管理問題。
同樣執(zhí)著于生產(chǎn)流程的改進與改善，與弗雷德里克。泰勒相比，就實踐上的成就而言，從日本到美國，戴明顯然遠勝于泰勒。就理論成就的廣度而言，戴明也比泰勒更高一籌。然而，就理論成就的深度而言，泰勒在其后半生長期的失意中領略到了人性的可能與作用，戴明則在后期一帆風順的成就中可能忽略了重視這一點。
戴明偉大的貢獻在于，以他的理論和實踐充分證明了高質(zhì)量與低成本是魚和熊掌可以得兼的。這也許就是管理的藝術性所在。
戴明的著作中，列舉了相當多企業(yè)管理日常實踐中的實戰(zhàn)案例，對于有心鉆研提高企業(yè)運作效率的管理人員來說，是一種很好的培訓和指導教材。當然，就像戴明無數(shù)次強調(diào)的一樣，管理是企業(yè)領導人不可推卸、不可逃避的義務和責任，沒有企業(yè)高管理人員的積極參與和推動，管理人員再好、管理方法再優(yōu)秀，什么事也不會發(fā)生。