大家都知道，構(gòu)建KPI績效管理體系中有一大點是建立KPI指標體系。
KPI指標加構(gòu)層次上依次：集團級或公司級，展開至公司轄下部門級，再展開部門轄下小部門，甚至還會展至各職務(wù)；從來源方面看，部門級KPI會來源公司戰(zhàn)略目標、ASP、部門職能中的日常管理要項、業(yè)務(wù)流程中的重點改善項目，下級部門KPI指標一個重要來源于上級部門的指標分解展開承接；職位別KPI指標來源于部門KPI分配，JD績效表現(xiàn)項目。
指標架構(gòu)時或完成后，有一步驟：設(shè)定各級部門或各職位的KPI目標。目標設(shè)定要遵守“SMART”原則中的“A”原則。具體設(shè)定方法可以是：戰(zhàn)略目標、日常管理目標、年度預(yù)算目標；可依KPI項目的定義及公式統(tǒng)計前6-12個歷史數(shù)據(jù)，剔除異常值求平均水平值，再在挑戰(zhàn)一個目標（在平均水平基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)10-20%）就可。
舉例說明，本一公司轄下一工廠今年一KPI項目為“庫存金額”，定義為“庫存是指當月本廠范圍中的原材料、半成品與成品的總庫存；當月因后端業(yè)務(wù)單位船期安排延誤導(dǎo)致不能安時出貨所造成的相應(yīng)成品積壓金額不計入；金額單位以RMB千元計”，公式為“原材料庫存金額+半成品庫存金額+成品庫存金額-除外庫存金額”，數(shù)據(jù)來源設(shè)定為“財務(wù)經(jīng)管報表”，提報單位設(shè)定為第三方提報“財務(wù)部”，責任范圍設(shè)定為“XX公司XX廠”。后可依此項目定義及公式統(tǒng)計0710月-0804月間的歷史值，并計算平均值得出RMB3，600萬元，今年公司KPI目標值統(tǒng)一規(guī)定需在平均值基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)10%，那么該廠“庫存金額”目標值今年就設(shè)為3，600 X 0.9就OK.
當然此游戲規(guī)則得經(jīng)人力資源部、公司高層、部門三方或前二方討論確定后方可運用。
KPI指標加構(gòu)層次上依次：集團級或公司級，展開至公司轄下部門級，再展開部門轄下小部門，甚至還會展至各職務(wù)；從來源方面看，部門級KPI會來源公司戰(zhàn)略目標、ASP、部門職能中的日常管理要項、業(yè)務(wù)流程中的重點改善項目，下級部門KPI指標一個重要來源于上級部門的指標分解展開承接；職位別KPI指標來源于部門KPI分配，JD績效表現(xiàn)項目。
指標架構(gòu)時或完成后，有一步驟：設(shè)定各級部門或各職位的KPI目標。目標設(shè)定要遵守“SMART”原則中的“A”原則。具體設(shè)定方法可以是：戰(zhàn)略目標、日常管理目標、年度預(yù)算目標；可依KPI項目的定義及公式統(tǒng)計前6-12個歷史數(shù)據(jù)，剔除異常值求平均水平值，再在挑戰(zhàn)一個目標（在平均水平基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)10-20%）就可。
舉例說明，本一公司轄下一工廠今年一KPI項目為“庫存金額”，定義為“庫存是指當月本廠范圍中的原材料、半成品與成品的總庫存；當月因后端業(yè)務(wù)單位船期安排延誤導(dǎo)致不能安時出貨所造成的相應(yīng)成品積壓金額不計入；金額單位以RMB千元計”，公式為“原材料庫存金額+半成品庫存金額+成品庫存金額-除外庫存金額”，數(shù)據(jù)來源設(shè)定為“財務(wù)經(jīng)管報表”，提報單位設(shè)定為第三方提報“財務(wù)部”，責任范圍設(shè)定為“XX公司XX廠”。后可依此項目定義及公式統(tǒng)計0710月-0804月間的歷史值，并計算平均值得出RMB3，600萬元，今年公司KPI目標值統(tǒng)一規(guī)定需在平均值基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)10%，那么該廠“庫存金額”目標值今年就設(shè)為3，600 X 0.9就OK.
當然此游戲規(guī)則得經(jīng)人力資源部、公司高層、部門三方或前二方討論確定后方可運用。