萬科善于從一堆應(yīng)屆大學生中迅速挑出自己想要的那些人。萬科董事長王石就曾說過這樣一句話：如果你很優(yōu)秀，不一定非要到萬科發(fā)展； 如果你不優(yōu)秀，那就不要想來萬科發(fā)展。
“如果我從萬科離開，那么我將很難存活。因為文化難以兼容?！比f科一位有3年工作經(jīng)驗的年輕員工這么說。從以往員工離職后的情況來看，確實沒有在行業(yè)中做到特別優(yōu)秀的。
這是一個奇怪的現(xiàn)象，因為萬科被夢想成為中國第一家達到萬億市值的房地產(chǎn)公司，并位列中國企業(yè)佳雇主前十。
但是，這是一個有著強勢企業(yè)文化的公司。而且，隨著越來越多的新員工在一套成熟的體系培育之下被“萬科化”，該公司的步履一致，大家對公司的行為規(guī)范都有著高度認同。這其中包括強烈的團隊作戰(zhàn)意識、精英意識，以及完全市場經(jīng)濟運營、理想主義等。員工容易有歸屬感，全身心地感情投入。
這一點，反而成為這家房地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！焙茈y向別的公司輸出可兼容人才的原因所在。
在享受急速擴張帶來的快感時，該公司開始為其內(nèi)部出現(xiàn)的高度一致表示擔憂。從某種角度來說，這也是一種未雨綢繆。因為現(xiàn)實往往很殘酷，越來越多的國內(nèi)兼并收購，以及國際合作，必須要求萬科對于異質(zhì)文化有相當?shù)募嫒荻取?BR> 8年前，該公司嘗試高成本培育“萬科化”人才，現(xiàn)在，萬科反而在摸索如何吸納更多的非“萬科化”人才。這部分是為了“以增量激活存量”，沖擊一下原本公司的“土文化”。
找出“萬科”的人
在“網(wǎng)投”環(huán)節(jié)淘汰部分專業(yè)不符合的人之后，嚴格的筆試分別考察中文、數(shù)學、邏輯、推理等方面的能力。在萬科的招聘環(huán)節(jié)中，這兩部分都與其他房地產(chǎn)公司的招聘步驟相貼合。萬科的特色，是在第三個環(huán)節(jié)中開始顯現(xiàn)。這一環(huán)節(jié)，萬科的HR就如同一個觀察者，觀察這個新組建的幾人小組的表現(xiàn)。一個從未正面提及但是雷打不動的原則，就是堅持團隊作業(yè)，這個環(huán)節(jié)中被淘汰的，往往是過于鋒芒畢露的人。
南京大學一位畢業(yè)生就曾經(jīng)歷過萬科的面試，他親眼看到一個優(yōu)秀的女生在小組討論中太過突出，而這一點反而成了這名女生沒有入圍的初始原因。
萬科善于從一堆應(yīng)屆大學生中迅速挑出自己想要的那些人。萬科董事長王石就曾說過這樣一句話：如果你很優(yōu)秀，不一定非要到萬科發(fā)展； 如果你不優(yōu)秀，那就不要想來萬科發(fā)展。
“之前招聘，都希望是一張白紙，我們給他先涂滿了。這就比之前被別的顏色涂滿，我們再來修正容易得多。”萬科的人力資源管理部門相關(guān)人士如是解釋他們對于招聘應(yīng)屆大學生的態(tài)度。
所以，挑選“種子”的環(huán)節(jié)非常重要
與很多公司一樣，萬科之前也不招“空降兵”，他們奉行與其他房地產(chǎn)公司一樣的“拿來主義”。這一戒律在8年前被打破。這也是因為當時房地產(chǎn)企業(yè)開始進行全國化擴張，需要大量的人才。他們將這個計劃稱之為“新動力”計劃，希望這些孩子成為火種，進入萬科的各個分部。
大學生進來，一定要用“萬科化”的人去培養(yǎng)他們，首先就是1個月的“洗腦”。這一傳統(tǒng)一代傳一代，今年是“第八代”。在萬科內(nèi)部，這被稱為“NP8”（“新動力”第八代的簡稱）。
“一個公司內(nèi)部的價值觀出現(xiàn)沖突的時候，溝通的成本往往很高。所以，招聘的時候就要經(jīng)過嚴格的測試，判斷這個應(yīng)聘者與萬科的‘相似度’?！毕嚓P(guān)人士對本報記者介紹說。
這種對于“效度”測試的模板，往往建立在大量內(nèi)部優(yōu)秀員工訪談，以及案例分析的基礎(chǔ)上，被反推出來。
當然，這種方法并非可以鎖定完全100%萬科化的人。所以，此后還要有一個月的集訓，培訓的課時包括：文化價值觀：“萬科化”的優(yōu)秀員工講故事；動手能力測試；踩盤行動；內(nèi)部座談；總裁訪談等。步步深入，是要讓新進入公司的員工對于公司文化充分認同。
一開始，這些新鮮血液對于萬科的發(fā)展產(chǎn)生了十分積極的作用。在一家房地產(chǎn)公司擴張前夕，大批對于公司文化高度認同的應(yīng)屆大學生被分散到各聯(lián)絡(luò)點，成為不同分公司的員工。經(jīng)過了一些原有力量的本能排斥之后，這些新員工為打破全國各區(qū)域公司，以及管理層之間的壁壘起到了十分積極的作用。
現(xiàn)在，2000年被招入NP1已經(jīng)成為一些區(qū)域分公司的副總裁、總裁助理，以及經(jīng)理級別的中堅力量。每一代的“NP”因為都是新人，有著相同的背景，又都經(jīng)歷過集團的統(tǒng)一培訓，所以關(guān)系十分融洽，這也緩和了各地分公司以及各個部門之間的關(guān)系。
找點“刺激”
但是，新的壓力又出現(xiàn)了。當萬科用一套成熟的擇人體系，成功地培養(yǎng)出一代又一代高度一致的“萬科化”人才。但是，從某種程度來判斷，這種高度一致，反而成為必須去打破的僵局。
“10年前，我還經(jīng)常聽到一些批判的聲音；但是5年前，這種聲音越來越少，幾乎消失了。”一位老員工對本報記者稱。這讓他們自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的體制和方案有不盡如人意之處，因為很少有人會說“NO”。
“我可能為了一個方案，忙到夜里2點，然后將方案遞交給接下來一個部門的員工，他會繼續(xù)仔細地完成接下來的工作，甚至會為了讓整體方案更加完美而修正我的某些說法。這是一個接力棒的過程。在萬科，團隊不會計較每個人的利益得失，而是有些理想主義地去做事情?！币晃粏T工對本報記者稱。但是，在其他的房地產(chǎn)公司，這種全身心投入的同心協(xié)力可能是無法想象的。
過去十幾年，萬科所吸納的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。這也導(dǎo)致這個公司的文化相對“純凈”，并有濃郁的理想化色彩。但是從目前國內(nèi)的情況來看，很多房地產(chǎn)公司還做不到這一點。
分歧還不止這些
對于住房產(chǎn)業(yè)化的嘗試，以及對于廉租屋的探索與嘗試，事實上都是源于這種強烈的精英意識。但是，當萬科為了實現(xiàn)某種企業(yè)公民義務(wù)而在各地尋覓住房保障體系的地塊出讓時，給業(yè)內(nèi)的信息卻是：現(xiàn)在廉租房也有利可圖了，連萬科都各地拿地了。而住宅產(chǎn)業(yè)化，就連爭取政府的支持也要頗費周折。
強烈的“精英”意識，本身伴隨著“孤獨”這一特性。而該公司從一開始就對員工的選擇和淘汰，又讓整個文化體系以及市場運營體系有很強的排他性，對于自身文化高度認同。內(nèi)部的溝通成本降到低，也導(dǎo)致與外界的溝通成本可能有些提高。
從2005年左右，地產(chǎn)行業(yè)進入“列國紛爭”的階段，大規(guī)模的兼并收購成為趨勢，作為行業(yè)翹首，萬科所扮演的角色，正是收購別人的那一方。提高融合度，以及接受不同意見，成為進入兼并時期必然需要解決的問題。這是在充分降低對內(nèi)溝通成本之后，他們需要考慮的新課題。
新的消息是：原萬博宣偉國際公關(guān)公司（中國區(qū)）消費品及醫(yī)療領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)人于玉光已經(jīng)正式加盟萬科，出任萬科集團品牌總監(jiān)。之前，萬科聘入了原百安居中國區(qū)執(zhí)行副總裁袁伯銀。這兩位高管都有跨國公司的背景。
今年下半年，這一“社會精英”計劃將吸納更多來自跨國企業(yè)的高級管理人才加盟萬科。除此之外，來自哈佛、麻省理工、牛津等世界學府的首批“海外新動力”招聘的12個人已經(jīng)到位，他們將進入投資者關(guān)系以及投資管理等部門。這也是在國際“融合”中需要的人才。與主要局限于國內(nèi)高校的“新動力”不同，可能在海外招聘的人才都沒有聽說過“萬科”，也可能對“王石”并不了解。
“我們開始邀請外界優(yōu)秀人才的加入。對于公司的工作效率以及流程進行變革。”知情人士對本報記者表示。
這些從社會上吸納的精英，包括受過職業(yè)化訓練的外企職工，以及擁有海外背景的人才?；蛘呤怯幸欢ㄉ鐣绊懥Φ穆殬I(yè)經(jīng)理人；有管理過比目前萬科規(guī)模更大企業(yè)的經(jīng)驗。
新血液的吸納背后，是萬科希望給現(xiàn)有的整套體系尋找“外力”的刺激。
在萬科看來，這些受過職業(yè)化訓練的人才，不會有濃厚的感情投入，講規(guī)則、講標準。
過去的20年，能否保證今后20年、30年的發(fā)展？正是出于對于這種擔憂，萬科開始打“預(yù)防針”。因為他們也看到，在大家都已經(jīng)打上“萬科化”的標簽之后，原有的文化需要有些“沖擊”。
“如果我從萬科離開，那么我將很難存活。因為文化難以兼容?！比f科一位有3年工作經(jīng)驗的年輕員工這么說。從以往員工離職后的情況來看，確實沒有在行業(yè)中做到特別優(yōu)秀的。
這是一個奇怪的現(xiàn)象，因為萬科被夢想成為中國第一家達到萬億市值的房地產(chǎn)公司，并位列中國企業(yè)佳雇主前十。
但是，這是一個有著強勢企業(yè)文化的公司。而且，隨著越來越多的新員工在一套成熟的體系培育之下被“萬科化”，該公司的步履一致，大家對公司的行為規(guī)范都有著高度認同。這其中包括強烈的團隊作戰(zhàn)意識、精英意識，以及完全市場經(jīng)濟運營、理想主義等。員工容易有歸屬感，全身心地感情投入。
這一點，反而成為這家房地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！焙茈y向別的公司輸出可兼容人才的原因所在。
在享受急速擴張帶來的快感時，該公司開始為其內(nèi)部出現(xiàn)的高度一致表示擔憂。從某種角度來說，這也是一種未雨綢繆。因為現(xiàn)實往往很殘酷，越來越多的國內(nèi)兼并收購，以及國際合作，必須要求萬科對于異質(zhì)文化有相當?shù)募嫒荻取?BR> 8年前，該公司嘗試高成本培育“萬科化”人才，現(xiàn)在，萬科反而在摸索如何吸納更多的非“萬科化”人才。這部分是為了“以增量激活存量”，沖擊一下原本公司的“土文化”。
找出“萬科”的人
在“網(wǎng)投”環(huán)節(jié)淘汰部分專業(yè)不符合的人之后，嚴格的筆試分別考察中文、數(shù)學、邏輯、推理等方面的能力。在萬科的招聘環(huán)節(jié)中，這兩部分都與其他房地產(chǎn)公司的招聘步驟相貼合。萬科的特色，是在第三個環(huán)節(jié)中開始顯現(xiàn)。這一環(huán)節(jié)，萬科的HR就如同一個觀察者，觀察這個新組建的幾人小組的表現(xiàn)。一個從未正面提及但是雷打不動的原則，就是堅持團隊作業(yè)，這個環(huán)節(jié)中被淘汰的，往往是過于鋒芒畢露的人。
南京大學一位畢業(yè)生就曾經(jīng)歷過萬科的面試，他親眼看到一個優(yōu)秀的女生在小組討論中太過突出，而這一點反而成了這名女生沒有入圍的初始原因。
萬科善于從一堆應(yīng)屆大學生中迅速挑出自己想要的那些人。萬科董事長王石就曾說過這樣一句話：如果你很優(yōu)秀，不一定非要到萬科發(fā)展； 如果你不優(yōu)秀，那就不要想來萬科發(fā)展。
“之前招聘，都希望是一張白紙，我們給他先涂滿了。這就比之前被別的顏色涂滿，我們再來修正容易得多。”萬科的人力資源管理部門相關(guān)人士如是解釋他們對于招聘應(yīng)屆大學生的態(tài)度。
所以，挑選“種子”的環(huán)節(jié)非常重要
與很多公司一樣，萬科之前也不招“空降兵”，他們奉行與其他房地產(chǎn)公司一樣的“拿來主義”。這一戒律在8年前被打破。這也是因為當時房地產(chǎn)企業(yè)開始進行全國化擴張，需要大量的人才。他們將這個計劃稱之為“新動力”計劃，希望這些孩子成為火種，進入萬科的各個分部。
大學生進來，一定要用“萬科化”的人去培養(yǎng)他們，首先就是1個月的“洗腦”。這一傳統(tǒng)一代傳一代，今年是“第八代”。在萬科內(nèi)部，這被稱為“NP8”（“新動力”第八代的簡稱）。
“一個公司內(nèi)部的價值觀出現(xiàn)沖突的時候，溝通的成本往往很高。所以，招聘的時候就要經(jīng)過嚴格的測試，判斷這個應(yīng)聘者與萬科的‘相似度’?！毕嚓P(guān)人士對本報記者介紹說。
這種對于“效度”測試的模板，往往建立在大量內(nèi)部優(yōu)秀員工訪談，以及案例分析的基礎(chǔ)上，被反推出來。
當然，這種方法并非可以鎖定完全100%萬科化的人。所以，此后還要有一個月的集訓，培訓的課時包括：文化價值觀：“萬科化”的優(yōu)秀員工講故事；動手能力測試；踩盤行動；內(nèi)部座談；總裁訪談等。步步深入，是要讓新進入公司的員工對于公司文化充分認同。
一開始，這些新鮮血液對于萬科的發(fā)展產(chǎn)生了十分積極的作用。在一家房地產(chǎn)公司擴張前夕，大批對于公司文化高度認同的應(yīng)屆大學生被分散到各聯(lián)絡(luò)點，成為不同分公司的員工。經(jīng)過了一些原有力量的本能排斥之后，這些新員工為打破全國各區(qū)域公司，以及管理層之間的壁壘起到了十分積極的作用。
現(xiàn)在，2000年被招入NP1已經(jīng)成為一些區(qū)域分公司的副總裁、總裁助理，以及經(jīng)理級別的中堅力量。每一代的“NP”因為都是新人，有著相同的背景，又都經(jīng)歷過集團的統(tǒng)一培訓，所以關(guān)系十分融洽，這也緩和了各地分公司以及各個部門之間的關(guān)系。
找點“刺激”
但是，新的壓力又出現(xiàn)了。當萬科用一套成熟的擇人體系，成功地培養(yǎng)出一代又一代高度一致的“萬科化”人才。但是，從某種程度來判斷，這種高度一致，反而成為必須去打破的僵局。
“10年前，我還經(jīng)常聽到一些批判的聲音；但是5年前，這種聲音越來越少，幾乎消失了。”一位老員工對本報記者稱。這讓他們自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的體制和方案有不盡如人意之處，因為很少有人會說“NO”。
“我可能為了一個方案，忙到夜里2點，然后將方案遞交給接下來一個部門的員工，他會繼續(xù)仔細地完成接下來的工作，甚至會為了讓整體方案更加完美而修正我的某些說法。這是一個接力棒的過程。在萬科，團隊不會計較每個人的利益得失，而是有些理想主義地去做事情?！币晃粏T工對本報記者稱。但是，在其他的房地產(chǎn)公司，這種全身心投入的同心協(xié)力可能是無法想象的。
過去十幾年，萬科所吸納的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。這也導(dǎo)致這個公司的文化相對“純凈”，并有濃郁的理想化色彩。但是從目前國內(nèi)的情況來看，很多房地產(chǎn)公司還做不到這一點。
分歧還不止這些
對于住房產(chǎn)業(yè)化的嘗試，以及對于廉租屋的探索與嘗試，事實上都是源于這種強烈的精英意識。但是，當萬科為了實現(xiàn)某種企業(yè)公民義務(wù)而在各地尋覓住房保障體系的地塊出讓時，給業(yè)內(nèi)的信息卻是：現(xiàn)在廉租房也有利可圖了，連萬科都各地拿地了。而住宅產(chǎn)業(yè)化，就連爭取政府的支持也要頗費周折。
強烈的“精英”意識，本身伴隨著“孤獨”這一特性。而該公司從一開始就對員工的選擇和淘汰，又讓整個文化體系以及市場運營體系有很強的排他性，對于自身文化高度認同。內(nèi)部的溝通成本降到低，也導(dǎo)致與外界的溝通成本可能有些提高。
從2005年左右，地產(chǎn)行業(yè)進入“列國紛爭”的階段，大規(guī)模的兼并收購成為趨勢，作為行業(yè)翹首，萬科所扮演的角色，正是收購別人的那一方。提高融合度，以及接受不同意見，成為進入兼并時期必然需要解決的問題。這是在充分降低對內(nèi)溝通成本之后，他們需要考慮的新課題。
新的消息是：原萬博宣偉國際公關(guān)公司（中國區(qū)）消費品及醫(yī)療領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)人于玉光已經(jīng)正式加盟萬科，出任萬科集團品牌總監(jiān)。之前，萬科聘入了原百安居中國區(qū)執(zhí)行副總裁袁伯銀。這兩位高管都有跨國公司的背景。
今年下半年，這一“社會精英”計劃將吸納更多來自跨國企業(yè)的高級管理人才加盟萬科。除此之外，來自哈佛、麻省理工、牛津等世界學府的首批“海外新動力”招聘的12個人已經(jīng)到位，他們將進入投資者關(guān)系以及投資管理等部門。這也是在國際“融合”中需要的人才。與主要局限于國內(nèi)高校的“新動力”不同，可能在海外招聘的人才都沒有聽說過“萬科”，也可能對“王石”并不了解。
“我們開始邀請外界優(yōu)秀人才的加入。對于公司的工作效率以及流程進行變革。”知情人士對本報記者表示。
這些從社會上吸納的精英，包括受過職業(yè)化訓練的外企職工，以及擁有海外背景的人才?；蛘呤怯幸欢ㄉ鐣绊懥Φ穆殬I(yè)經(jīng)理人；有管理過比目前萬科規(guī)模更大企業(yè)的經(jīng)驗。
新血液的吸納背后，是萬科希望給現(xiàn)有的整套體系尋找“外力”的刺激。
在萬科看來，這些受過職業(yè)化訓練的人才，不會有濃厚的感情投入，講規(guī)則、講標準。
過去的20年，能否保證今后20年、30年的發(fā)展？正是出于對于這種擔憂，萬科開始打“預(yù)防針”。因為他們也看到，在大家都已經(jīng)打上“萬科化”的標簽之后，原有的文化需要有些“沖擊”。