1985年中國(guó)惠普成立，由臺(tái)灣調(diào)任北京的前中國(guó)惠普總裁孫振耀回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)中國(guó)惠普跟國(guó)企沒(méi)有區(qū)別，員工薪酬有封頂，過(guò)年過(guò)節(jié)送魚(yú)、送肉等。那時(shí)中國(guó)惠普的業(yè)務(wù)開(kāi)拓主要是配合國(guó)家的計(jì)劃?！?BR> 在中國(guó)惠普成立后的第一個(gè)十年里，中國(guó)惠普對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面改革，為員工提供了新的住房和醫(yī)療及養(yǎng)老金計(jì)劃。1994年，中國(guó)惠普員工加入惠普全球利潤(rùn)分享計(jì)劃。從2001年起，中國(guó)惠普連年榮獲“中國(guó)受尊敬企業(yè)”稱(chēng)號(hào)。
惠普有一個(gè)即時(shí)、透明的全球招募系統(tǒng)，在全球15萬(wàn)名惠普員工中，幾乎所有的中國(guó)員工都能找到與其職業(yè)能力與愿望相匹配的崗位。
全球化的員工招募
員工招募在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”（識(shí)人、用人、養(yǎng)人、留人）中被稱(chēng)為“識(shí)人”。而在“識(shí)人”階段，“多元面試、以人才吸引人才、廣收”這三點(diǎn)重要。
惠普的“多元面試”主要包括兩級(jí)經(jīng)理面試和同級(jí)經(jīng)理面試，這樣可以對(duì)用人部門(mén)的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約。而團(tuán)體面試主要運(yùn)用在校園招募方面，一般同時(shí)面試五六名大學(xué)生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國(guó)惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為“選鉆石”，中國(guó)惠普規(guī)模不大的時(shí)候，他都要親自與新員工面談，后來(lái)規(guī)模大了，但招聘部門(mén)經(jīng)理級(jí)員工或重要員工時(shí)都少不了這一環(huán)節(jié)。
全球化的員工培訓(xùn)
北京惠普大廈是中國(guó)惠普的大本營(yíng)。除此之外，中國(guó)惠普還在上海成立了生產(chǎn)研發(fā)中心，在大連設(shè)立了企業(yè)級(jí)的外包服務(wù)處理中心和面向整個(gè)北亞地區(qū)的呼叫中心，中國(guó)惠普的飛速成長(zhǎng)使得全球化的人才培訓(xùn)顯得尤為關(guān)鍵。
以大連為例，許多跨國(guó)企業(yè)都把大連作為北亞的外包服務(wù)中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬(wàn)人口解決人才的問(wèn)題是不可能的，這需要惠普把整個(gè)東北三省的高校人才資源都組織整合起來(lái)。此外還要進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，重要的客戶(hù)是日本，日本企業(yè)對(duì)日語(yǔ)售后服務(wù)的要求非常高，甚至苛刻到了要求服務(wù)人員帶有東京口音的程度?；萜辗治隽艘幌?，提供800個(gè)這樣的人才還可以，可是市場(chǎng)的需求是近5000人，對(duì)比的結(jié)論是至少還缺4000人。于是就選擇了自己開(kāi)班的方式，用兩三百名帶有東京口音的日本團(tuán)隊(duì)天天對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。
員工培訓(xùn)在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”中被稱(chēng)為“養(yǎng)人”，從新員工培訓(xùn)到經(jīng)理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，在外人看來(lái)惠普的培訓(xùn)可謂林林總總。可惠普對(duì)待員工培訓(xùn)卻另有一個(gè)“70-20-10”的混合培訓(xùn)總結(jié)，即70%來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自于人際網(wǎng)絡(luò)，10%來(lái)自于培訓(xùn)。
基于這樣的判斷和經(jīng)驗(yàn)，惠普的員工培訓(xùn)是務(wù)實(shí)而靈活的。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)；后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在這樣的機(jī)制下，為中國(guó)惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部人數(shù)得以控制到少，因?yàn)榛萜赵谌虻呐嘤?xùn)有著相同的行為標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司的人無(wú)論來(lái)自美國(guó)、中國(guó)或其它的國(guó)家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
留住合并優(yōu)才
惠普與康柏合并被稱(chēng)為全球成功的合并案例之一，盡管這一合并并不直接源于人力資源原因，但為了使購(gòu)并發(fā)揮更大效益，惠普展開(kāi)了一系列行動(dòng)。惠普商學(xué)院也緊密配合，充分利用現(xiàn)有資源，向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn)，以使他們盡快地適應(yīng)和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普與康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質(zhì)，如強(qiáng)調(diào)速度、重視客戶(hù)等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀(guān)基礎(chǔ)上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶(hù)”等新元素。同時(shí)也因?yàn)槲樟诉@些元素，使原康柏的員工也不會(huì)感到無(wú)所適從，很快融入到新惠普文化中，從而促進(jìn)了新惠普文化的整合。
惠普有一個(gè)即時(shí)、透明的全球招募系統(tǒng)，在全球15萬(wàn)名惠普員工中，幾乎所有的中國(guó)員工都能找到與其職業(yè)能力與愿望相匹配的崗位。
全球化的員工招募
員工招募在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”（識(shí)人、用人、養(yǎng)人、留人）中被稱(chēng)為“識(shí)人”。而在“識(shí)人”階段，“多元面試、以人才吸引人才、廣收”這三點(diǎn)重要。
惠普的“多元面試”主要包括兩級(jí)經(jīng)理面試和同級(jí)經(jīng)理面試，這樣可以對(duì)用人部門(mén)的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約。而團(tuán)體面試主要運(yùn)用在校園招募方面，一般同時(shí)面試五六名大學(xué)生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國(guó)惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為“選鉆石”，中國(guó)惠普規(guī)模不大的時(shí)候，他都要親自與新員工面談，后來(lái)規(guī)模大了，但招聘部門(mén)經(jīng)理級(jí)員工或重要員工時(shí)都少不了這一環(huán)節(jié)。
全球化的員工培訓(xùn)
北京惠普大廈是中國(guó)惠普的大本營(yíng)。除此之外，中國(guó)惠普還在上海成立了生產(chǎn)研發(fā)中心，在大連設(shè)立了企業(yè)級(jí)的外包服務(wù)處理中心和面向整個(gè)北亞地區(qū)的呼叫中心，中國(guó)惠普的飛速成長(zhǎng)使得全球化的人才培訓(xùn)顯得尤為關(guān)鍵。
以大連為例，許多跨國(guó)企業(yè)都把大連作為北亞的外包服務(wù)中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬(wàn)人口解決人才的問(wèn)題是不可能的，這需要惠普把整個(gè)東北三省的高校人才資源都組織整合起來(lái)。此外還要進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，重要的客戶(hù)是日本，日本企業(yè)對(duì)日語(yǔ)售后服務(wù)的要求非常高，甚至苛刻到了要求服務(wù)人員帶有東京口音的程度?；萜辗治隽艘幌?，提供800個(gè)這樣的人才還可以，可是市場(chǎng)的需求是近5000人，對(duì)比的結(jié)論是至少還缺4000人。于是就選擇了自己開(kāi)班的方式，用兩三百名帶有東京口音的日本團(tuán)隊(duì)天天對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。
員工培訓(xùn)在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”中被稱(chēng)為“養(yǎng)人”，從新員工培訓(xùn)到經(jīng)理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，在外人看來(lái)惠普的培訓(xùn)可謂林林總總。可惠普對(duì)待員工培訓(xùn)卻另有一個(gè)“70-20-10”的混合培訓(xùn)總結(jié)，即70%來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自于人際網(wǎng)絡(luò)，10%來(lái)自于培訓(xùn)。
基于這樣的判斷和經(jīng)驗(yàn)，惠普的員工培訓(xùn)是務(wù)實(shí)而靈活的。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)；后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在這樣的機(jī)制下，為中國(guó)惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部人數(shù)得以控制到少，因?yàn)榛萜赵谌虻呐嘤?xùn)有著相同的行為標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司的人無(wú)論來(lái)自美國(guó)、中國(guó)或其它的國(guó)家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
留住合并優(yōu)才
惠普與康柏合并被稱(chēng)為全球成功的合并案例之一，盡管這一合并并不直接源于人力資源原因，但為了使購(gòu)并發(fā)揮更大效益，惠普展開(kāi)了一系列行動(dòng)。惠普商學(xué)院也緊密配合，充分利用現(xiàn)有資源，向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn)，以使他們盡快地適應(yīng)和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普與康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質(zhì)，如強(qiáng)調(diào)速度、重視客戶(hù)等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀(guān)基礎(chǔ)上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶(hù)”等新元素。同時(shí)也因?yàn)槲樟诉@些元素，使原康柏的員工也不會(huì)感到無(wú)所適從，很快融入到新惠普文化中，從而促進(jìn)了新惠普文化的整合。