演進(jìn)篇：虎彩績(jī)效考核發(fā)展軌跡
“以結(jié)果為導(dǎo)向”，是虎彩企業(yè)文化的特色之一。而這個(gè)“結(jié)果”從很大程度上通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量和評(píng)定?；⒉氏喈?dāng)重視績(jī)效管理，其對(duì)績(jī)效管理的涉足在行業(yè)內(nèi)都是走在前列的，如虎彩很早就引入360°考核。其實(shí)，任何一項(xiàng)管理工具只有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，才能發(fā)揮其功效，虎彩從引入績(jī)效管理到現(xiàn)在，其績(jī)效考核的內(nèi)容與方式也一步一步隨著虎彩的實(shí)際發(fā)展而演變至今。
從上述發(fā)展歷程大約可以看到虎彩績(jī)效考核發(fā)展的主線：由定性演變?yōu)槎?，逐步完善?jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從簡(jiǎn)單的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的績(jī)效管理。
2005年以前，考核項(xiàng)目與方式以定性為主，更多的是描述方面的內(nèi)容；2005開(kāi)始挖掘量化內(nèi)容，經(jīng)過(guò)2006年，走到2007，已經(jīng)開(kāi)始將KPI的“結(jié)果”數(shù)據(jù)放入工作鑒定過(guò)程中，用量化的內(nèi)容來(lái)進(jìn)行過(guò)程考核，也即“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”。
2004年開(kāi)始細(xì)化并完善績(jī)效考核的具體內(nèi)容，如改善考評(píng)提問(wèn)環(huán)節(jié)，引入360度考評(píng)，改變以前由直接、間接上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)的模式，增加同級(jí)與客戶評(píng)分維度。
2005開(kāi)始則不僅僅關(guān)注績(jī)效考核，上升到績(jī)效管理的高度，增加了考核前的績(jī)效輔導(dǎo)與培訓(xùn)環(huán)節(jié)，以及考核完成后的績(jī)效反饋面談環(huán)節(jié)。
可以說(shuō)，隨著公司的逐步發(fā)展以及對(duì)績(jī)效管理工具認(rèn)識(shí)的逐步深化，虎彩的績(jī)效考核與績(jī)效管理也在一步步發(fā)展演變，在虎彩的發(fā)展劃出它合拍的軌跡。
功能篇：虎彩績(jī)效考核組織過(guò)程
歷經(jīng)多年的沉淀，虎彩績(jī)效體系日臻完善并形成機(jī)制，有力地推動(dòng)著虎彩每半年/年度績(jī)效考核的順利進(jìn)行。那么，每的績(jī)效考核是如何運(yùn)作的？相關(guān)的探討其實(shí)已經(jīng)很多，這里僅從績(jī)效考核組織過(guò)程中績(jī)效部/人力資源部門(mén)的功能，以及與考評(píng)部門(mén)和自評(píng)人之間的角色定位方面來(lái)解讀虎彩績(jī)效考核組織過(guò)程，以期讓大家更好地理解績(jī)效考核的意義，更好地運(yùn)用好公司績(jī)效管理體系這樣一個(gè)平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。
可以說(shuō)，績(jī)效考核是虎彩集團(tuán)每年度常規(guī)的項(xiàng)目性工作，作為整個(gè)項(xiàng)目工作的責(zé)任部門(mén)，績(jī)效部/人力資源部門(mén)必須具備相應(yīng)的一些功能，才能成功地完成項(xiàng)目目標(biāo)。大致來(lái)講，這些功能包括四個(gè)方面：方案制定功能、體系宣貫功能、過(guò)程控制功能和數(shù)據(jù)庫(kù)功能。
1.方案制定功能
制度和體系的內(nèi)容是既定的，如何轉(zhuǎn)化為每年度績(jī)效考核的具體方案和計(jì)劃，這必須依靠第一個(gè)功能來(lái)實(shí)現(xiàn)。每年組織績(jī)效考核，績(jī)效部/人力資源部門(mén)會(huì)提前1個(gè)月就開(kāi)始編制方案和計(jì)劃：考核范圍、考核對(duì)象、考核方式、分組、等級(jí)權(quán)重、維度權(quán)重、整體考核步驟與時(shí)間表、集中考評(píng)計(jì)劃表，在時(shí)間、場(chǎng)次、人力等資源有限的情況下，這種提前的統(tǒng)籌和方案/計(jì)劃的制定顯得尤其重要。以集團(tuán)總部07年績(jī)效考核為例，我們制定了一張?jiān)敿?xì)的《集中考評(píng)時(shí)間表》，各部門(mén)、人員按照上面的時(shí)間和場(chǎng)地安排開(kāi)展考評(píng)，如此才能確?？荚u(píng)的有序進(jìn)行。
2.體系宣貫功能
績(jī)效管理的原則之一是雙向性，要求考核者和被考核者明確考核的各個(gè)環(huán)節(jié)上并達(dá)成共識(shí)，從這個(gè)意義上，進(jìn)行體系宣貫，讓大家理解績(jī)效考核的制度和方案極為關(guān)鍵。我們每次考核前都會(huì)組織績(jī)效考核培訓(xùn)，2006年更是花了大力氣開(kāi)展“全員”培訓(xùn)，這個(gè)全員不僅包括東莞區(qū)的員工還包括虎彩集團(tuán)的各個(gè)子公司；而每一績(jī)效制度、考核方式的變更都伴隨著績(jī)效宣貫的環(huán)節(jié)，如2007年機(jī)長(zhǎng)類考核方式發(fā)生調(diào)整，我們立即針對(duì)機(jī)長(zhǎng)開(kāi)展了培訓(xùn)，這一舉動(dòng)也是涉及到全集團(tuán)印刷板塊的。其實(shí)，主動(dòng)開(kāi)展培訓(xùn)只是宣貫功能發(fā)揮作用的一個(gè)方面，事實(shí)是，員工對(duì)于績(jī)效考核的任何疑問(wèn)或質(zhì)疑，都要求績(jī)效部/人力資源部門(mén)及時(shí)、有針對(duì)性地進(jìn)行說(shuō)明，進(jìn)行引導(dǎo)，只有員工認(rèn)知正確了，考核才能發(fā)揮真正意義上的作用。歷年來(lái)績(jī)效考核的過(guò)程中，有不少員工主動(dòng)向績(jī)效部/人力資源部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核咨詢，我們也希望有更多的員工重視績(jī)效部/人力資源部門(mén)的這項(xiàng)功能，在對(duì)績(jī)效體系和考核有疑惑、有不解時(shí)尋求績(jī)效部/人力資源部門(mén)的專業(yè)幫助。
3.過(guò)程控制功能
當(dāng)各部門(mén)、各考評(píng)組的集中考評(píng)陸續(xù)開(kāi)始，績(jī)效部/人力資源部門(mén)的過(guò)程控制功能就體現(xiàn)得越發(fā)明顯了。本周哪幾個(gè)組集中考評(píng)，場(chǎng)地有無(wú)沖突，督導(dǎo)、兼職績(jī)效人員能否到位，量化數(shù)據(jù)是否還有欠缺，已經(jīng)考評(píng)完的組別要跟進(jìn)上級(jí)評(píng)分，自評(píng)報(bào)告/督導(dǎo)報(bào)告是否已經(jīng)按照要求提交，某某組誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)已經(jīng)離職，某某組的通用權(quán)重不適用于請(qǐng)長(zhǎng)假的個(gè)別員工，某某組因特殊原因需要調(diào)整考評(píng)時(shí)間，2007年?yáng)|莞區(qū)共60余組進(jìn)行績(jī)效考核，常規(guī)的問(wèn)題和突發(fā)的問(wèn)題，過(guò)程控制，就是控制到這些細(xì)節(jié)。
4.數(shù)據(jù)庫(kù)功能
從某種意義上說(shuō)，績(jī)效部/人力資源部門(mén)具備了數(shù)據(jù)庫(kù)所具備的所有功能——輸入、匯總、分析、輸出和查詢。每年的績(jī)效考核，績(jī)效部/人力資源部門(mén)都收集、匯總并輸出了大量的數(shù)據(jù)，KPI數(shù)據(jù)、扣罰數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)據(jù)、工作鑒定各維度打分的數(shù)據(jù)、鑒定成績(jī)和總成績(jī)數(shù)據(jù)。各項(xiàng)量化數(shù)據(jù)從績(jī)效部/人力資源部門(mén)輸入，經(jīng)過(guò)匯總，輸出各組各考評(píng)人的成績(jī)數(shù)據(jù)，這是所有人都能看到的數(shù)據(jù)庫(kù)功能的淺層面——輸入、匯總與輸出；每年度我們都會(huì)開(kāi)展績(jī)效分析，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行解決，如圖3，這是數(shù)據(jù)庫(kù)功能的第二個(gè)層面——數(shù)據(jù)分析與問(wèn)題解決。其實(shí)還有一個(gè)層面——反饋與查詢。每年的績(jī)效考核，績(jī)效部/人力資源部門(mén)都收集了關(guān)于自評(píng)人上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶360°方面的信息，數(shù)據(jù)都在績(jī)效部/人力資源部門(mén)。從績(jī)效部/人力資源部門(mén)的角度上說(shuō)，我們會(huì)通過(guò)績(jī)效反饋面談或OA等形式反饋數(shù)據(jù)，當(dāng)然這些反饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，以后會(huì)逐漸細(xì)化和加強(qiáng)數(shù)據(jù)的綜合利用，從多角度來(lái)綜合反饋現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，從而提高數(shù)據(jù)的使用頻率并提升數(shù)據(jù)的使用效果；而從自評(píng)人的角度上說(shuō)，自評(píng)人完全很好地運(yùn)用實(shí)施查詢功能，客戶對(duì)我的評(píng)價(jià)如何？同級(jí)覺(jué)得我哪幾項(xiàng)做得特別好或不好？這些信息可以查詢從績(jī)效部/人力資源部門(mén)獲悉。為了幫助自評(píng)人來(lái)年提升績(jī)效，這些反饋與查詢是十分必要的。
說(shuō)到這里，還得提一提整個(gè)績(jī)效考核組織過(guò)程中，績(jī)效部/人力資源部門(mén)、各考評(píng)部門(mén)和各自評(píng)人的角色定位問(wèn)題。歷年來(lái)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中或多或少會(huì)有這樣或那樣的誤解：部門(mén)說(shuō)，“我們?cè)趲椭?jī)效部完成績(jī)效考核”；自評(píng)人說(shuō)，“就是給我們打個(gè)分，評(píng)個(gè)等級(jí)唄”。事實(shí)完全不是如此，著眼于績(jī)效部/人力資源部門(mén)的上述四大功能，他們其實(shí)是制定政策、提供工具、開(kāi)展過(guò)程控制與跟進(jìn)的服務(wù)部門(mén)?？?jī)效考核實(shí)施過(guò)程中真正的主體是考評(píng)部門(mén)和自評(píng)人。對(duì)于考評(píng)部門(mén)來(lái)說(shuō)，如何考核部門(mén)員工是部門(mén)定的，考核現(xiàn)場(chǎng)的氛圍、引導(dǎo)與把控完全由部門(mén)在主導(dǎo)，考核結(jié)果也是以部門(mén)整體績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)來(lái)實(shí)施的；而對(duì)于自評(píng)人來(lái)說(shuō)，自評(píng)人可以用各種方式來(lái)展示自己年度的工作績(jī)效，績(jī)效部/人力資源部門(mén)只是提供了一種適合虎彩公司的方式，讓大家用一種共同的語(yǔ)言來(lái)開(kāi)展績(jī)效溝通，真正的主體仍然是自評(píng)人自己！還是那句話，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)有效的績(jī)效溝通，來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的目的。
時(shí)值2007年度績(jī)效反饋面談即將展開(kāi)之際，反饋面談是績(jī)效管理全過(guò)程中極為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，借此機(jī)會(huì)具體談?wù)勂洳僮饕c(diǎn)，以期帶給部門(mén)和自評(píng)人更大的幫助。
績(jī)效反饋面談是針對(duì)上年度績(jī)效成績(jī)的階段性反饋，從宏觀的績(jī)效管理的層面來(lái)講，根據(jù)工作的展開(kāi)情況，績(jī)效溝通是貫穿整個(gè)工作全過(guò)程的，反饋面談也是多次的。具體而言，在年度績(jī)效反饋面談環(huán)節(jié)，應(yīng)注意以下要點(diǎn)：
1.面談要準(zhǔn)備充分
在進(jìn)行反饋面談之前，員工應(yīng)結(jié)合自己的工作，進(jìn)行分析總結(jié)，結(jié)合《工作鑒定表》的內(nèi)容和日常工作，初步填寫(xiě)《績(jī)效反饋面談表》并提交上級(jí)初步審閱；主管應(yīng)提前審閱部屬初步填寫(xiě)的《績(jī)效反饋面談表》，同時(shí)掌握部屬工作的主要內(nèi)容和部屬的績(jī)效表現(xiàn)，制定初步的面談?dòng)?jì)劃內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上展開(kāi)績(jī)效反饋面談，主管和員工的需求才能統(tǒng)一。
2.面談要有針對(duì)性
反饋意見(jiàn)必須要具體仔細(xì)，面談過(guò)程中員工要結(jié)合自己的考核成績(jī)，進(jìn)行自我分析，找出自己工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足、預(yù)期的改進(jìn)方式等；而主管要要親自查看評(píng)估結(jié)果，如，發(fā)現(xiàn)部屬某個(gè)考核維度得分非常低，可以此為契機(jī)，幫助員工深入發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并幫助員工尋求問(wèn)題的解決方法——及早化解問(wèn)題，避免問(wèn)題的深入發(fā)展，而不同維度不同情況的得分可以采取不同的應(yīng)對(duì)方式。
在反饋面談的過(guò)程中，員工應(yīng)客觀真實(shí)的反饋情況，需要時(shí)應(yīng)主動(dòng)從主管處尋求支持及幫助；主管在反饋過(guò)程中，要結(jié)合員工的工作狀況，以開(kāi)放的心態(tài)，仔細(xì)聆聽(tīng)，運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)員工的準(zhǔn)備度的不同（R1，R2，R3，R4），來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)行為（S1，S2，S3，S4）。
3.面談結(jié)束要制定改進(jìn)計(jì)劃
面談的后環(huán)節(jié)，主管應(yīng)和部屬就下階段的工作達(dá)成共識(shí)，同時(shí)制定具體的改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高部屬的工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。考核不是為了評(píng)等級(jí)，面談也不是走形式，提升績(jī)效是終目的，所以針對(duì)今年的不足，制定具體的改進(jìn)計(jì)劃是必須的環(huán)節(jié)。
在接下來(lái)，虎彩的績(jī)效考核將更加關(guān)注組織和個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)出，更關(guān)注過(guò)程溝通，更關(guān)注考核過(guò)程中的數(shù)據(jù)支持，公司也將針對(duì)不同的工作崗位運(yùn)用平衡積分卡的理論工具，制定個(gè)性化的考核模式，在崗位層面解碼公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2007年度績(jī)效考核也將隨著績(jī)效反饋面談的開(kāi)展而接近尾聲，然而績(jī)效管理決不是半年度或年度考核時(shí)才該去關(guān)注的事情，真正的績(jī)效管理伴隨著員工每一天的工作，愿各部門(mén)和員工充分利用績(jī)效管理的工具和平臺(tái)提升績(jī)效，2008年有所成長(zhǎng)，有所收獲。
“以結(jié)果為導(dǎo)向”，是虎彩企業(yè)文化的特色之一。而這個(gè)“結(jié)果”從很大程度上通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量和評(píng)定?；⒉氏喈?dāng)重視績(jī)效管理，其對(duì)績(jī)效管理的涉足在行業(yè)內(nèi)都是走在前列的，如虎彩很早就引入360°考核。其實(shí)，任何一項(xiàng)管理工具只有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，才能發(fā)揮其功效，虎彩從引入績(jī)效管理到現(xiàn)在，其績(jī)效考核的內(nèi)容與方式也一步一步隨著虎彩的實(shí)際發(fā)展而演變至今。
從上述發(fā)展歷程大約可以看到虎彩績(jī)效考核發(fā)展的主線：由定性演變?yōu)槎?，逐步完善?jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從簡(jiǎn)單的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的績(jī)效管理。
2005年以前，考核項(xiàng)目與方式以定性為主，更多的是描述方面的內(nèi)容；2005開(kāi)始挖掘量化內(nèi)容，經(jīng)過(guò)2006年，走到2007，已經(jīng)開(kāi)始將KPI的“結(jié)果”數(shù)據(jù)放入工作鑒定過(guò)程中，用量化的內(nèi)容來(lái)進(jìn)行過(guò)程考核，也即“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”。
2004年開(kāi)始細(xì)化并完善績(jī)效考核的具體內(nèi)容，如改善考評(píng)提問(wèn)環(huán)節(jié)，引入360度考評(píng)，改變以前由直接、間接上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)的模式，增加同級(jí)與客戶評(píng)分維度。
2005開(kāi)始則不僅僅關(guān)注績(jī)效考核，上升到績(jī)效管理的高度，增加了考核前的績(jī)效輔導(dǎo)與培訓(xùn)環(huán)節(jié)，以及考核完成后的績(jī)效反饋面談環(huán)節(jié)。
可以說(shuō)，隨著公司的逐步發(fā)展以及對(duì)績(jī)效管理工具認(rèn)識(shí)的逐步深化，虎彩的績(jī)效考核與績(jī)效管理也在一步步發(fā)展演變，在虎彩的發(fā)展劃出它合拍的軌跡。
功能篇：虎彩績(jī)效考核組織過(guò)程
歷經(jīng)多年的沉淀，虎彩績(jī)效體系日臻完善并形成機(jī)制，有力地推動(dòng)著虎彩每半年/年度績(jī)效考核的順利進(jìn)行。那么，每的績(jī)效考核是如何運(yùn)作的？相關(guān)的探討其實(shí)已經(jīng)很多，這里僅從績(jī)效考核組織過(guò)程中績(jī)效部/人力資源部門(mén)的功能，以及與考評(píng)部門(mén)和自評(píng)人之間的角色定位方面來(lái)解讀虎彩績(jī)效考核組織過(guò)程，以期讓大家更好地理解績(jī)效考核的意義，更好地運(yùn)用好公司績(jī)效管理體系這樣一個(gè)平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。
可以說(shuō)，績(jī)效考核是虎彩集團(tuán)每年度常規(guī)的項(xiàng)目性工作，作為整個(gè)項(xiàng)目工作的責(zé)任部門(mén)，績(jī)效部/人力資源部門(mén)必須具備相應(yīng)的一些功能，才能成功地完成項(xiàng)目目標(biāo)。大致來(lái)講，這些功能包括四個(gè)方面：方案制定功能、體系宣貫功能、過(guò)程控制功能和數(shù)據(jù)庫(kù)功能。
1.方案制定功能
制度和體系的內(nèi)容是既定的，如何轉(zhuǎn)化為每年度績(jī)效考核的具體方案和計(jì)劃，這必須依靠第一個(gè)功能來(lái)實(shí)現(xiàn)。每年組織績(jī)效考核，績(jī)效部/人力資源部門(mén)會(huì)提前1個(gè)月就開(kāi)始編制方案和計(jì)劃：考核范圍、考核對(duì)象、考核方式、分組、等級(jí)權(quán)重、維度權(quán)重、整體考核步驟與時(shí)間表、集中考評(píng)計(jì)劃表，在時(shí)間、場(chǎng)次、人力等資源有限的情況下，這種提前的統(tǒng)籌和方案/計(jì)劃的制定顯得尤其重要。以集團(tuán)總部07年績(jī)效考核為例，我們制定了一張?jiān)敿?xì)的《集中考評(píng)時(shí)間表》，各部門(mén)、人員按照上面的時(shí)間和場(chǎng)地安排開(kāi)展考評(píng)，如此才能確?？荚u(píng)的有序進(jìn)行。
2.體系宣貫功能
績(jī)效管理的原則之一是雙向性，要求考核者和被考核者明確考核的各個(gè)環(huán)節(jié)上并達(dá)成共識(shí)，從這個(gè)意義上，進(jìn)行體系宣貫，讓大家理解績(jī)效考核的制度和方案極為關(guān)鍵。我們每次考核前都會(huì)組織績(jī)效考核培訓(xùn)，2006年更是花了大力氣開(kāi)展“全員”培訓(xùn)，這個(gè)全員不僅包括東莞區(qū)的員工還包括虎彩集團(tuán)的各個(gè)子公司；而每一績(jī)效制度、考核方式的變更都伴隨著績(jī)效宣貫的環(huán)節(jié)，如2007年機(jī)長(zhǎng)類考核方式發(fā)生調(diào)整，我們立即針對(duì)機(jī)長(zhǎng)開(kāi)展了培訓(xùn)，這一舉動(dòng)也是涉及到全集團(tuán)印刷板塊的。其實(shí)，主動(dòng)開(kāi)展培訓(xùn)只是宣貫功能發(fā)揮作用的一個(gè)方面，事實(shí)是，員工對(duì)于績(jī)效考核的任何疑問(wèn)或質(zhì)疑，都要求績(jī)效部/人力資源部門(mén)及時(shí)、有針對(duì)性地進(jìn)行說(shuō)明，進(jìn)行引導(dǎo)，只有員工認(rèn)知正確了，考核才能發(fā)揮真正意義上的作用。歷年來(lái)績(jī)效考核的過(guò)程中，有不少員工主動(dòng)向績(jī)效部/人力資源部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核咨詢，我們也希望有更多的員工重視績(jī)效部/人力資源部門(mén)的這項(xiàng)功能，在對(duì)績(jī)效體系和考核有疑惑、有不解時(shí)尋求績(jī)效部/人力資源部門(mén)的專業(yè)幫助。
3.過(guò)程控制功能
當(dāng)各部門(mén)、各考評(píng)組的集中考評(píng)陸續(xù)開(kāi)始，績(jī)效部/人力資源部門(mén)的過(guò)程控制功能就體現(xiàn)得越發(fā)明顯了。本周哪幾個(gè)組集中考評(píng)，場(chǎng)地有無(wú)沖突，督導(dǎo)、兼職績(jī)效人員能否到位，量化數(shù)據(jù)是否還有欠缺，已經(jīng)考評(píng)完的組別要跟進(jìn)上級(jí)評(píng)分，自評(píng)報(bào)告/督導(dǎo)報(bào)告是否已經(jīng)按照要求提交，某某組誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)已經(jīng)離職，某某組的通用權(quán)重不適用于請(qǐng)長(zhǎng)假的個(gè)別員工，某某組因特殊原因需要調(diào)整考評(píng)時(shí)間，2007年?yáng)|莞區(qū)共60余組進(jìn)行績(jī)效考核，常規(guī)的問(wèn)題和突發(fā)的問(wèn)題，過(guò)程控制，就是控制到這些細(xì)節(jié)。
4.數(shù)據(jù)庫(kù)功能
從某種意義上說(shuō)，績(jī)效部/人力資源部門(mén)具備了數(shù)據(jù)庫(kù)所具備的所有功能——輸入、匯總、分析、輸出和查詢。每年的績(jī)效考核，績(jī)效部/人力資源部門(mén)都收集、匯總并輸出了大量的數(shù)據(jù)，KPI數(shù)據(jù)、扣罰數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)據(jù)、工作鑒定各維度打分的數(shù)據(jù)、鑒定成績(jī)和總成績(jī)數(shù)據(jù)。各項(xiàng)量化數(shù)據(jù)從績(jī)效部/人力資源部門(mén)輸入，經(jīng)過(guò)匯總，輸出各組各考評(píng)人的成績(jī)數(shù)據(jù)，這是所有人都能看到的數(shù)據(jù)庫(kù)功能的淺層面——輸入、匯總與輸出；每年度我們都會(huì)開(kāi)展績(jī)效分析，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行解決，如圖3，這是數(shù)據(jù)庫(kù)功能的第二個(gè)層面——數(shù)據(jù)分析與問(wèn)題解決。其實(shí)還有一個(gè)層面——反饋與查詢。每年的績(jī)效考核，績(jī)效部/人力資源部門(mén)都收集了關(guān)于自評(píng)人上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶360°方面的信息，數(shù)據(jù)都在績(jī)效部/人力資源部門(mén)。從績(jī)效部/人力資源部門(mén)的角度上說(shuō)，我們會(huì)通過(guò)績(jī)效反饋面談或OA等形式反饋數(shù)據(jù)，當(dāng)然這些反饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，以后會(huì)逐漸細(xì)化和加強(qiáng)數(shù)據(jù)的綜合利用，從多角度來(lái)綜合反饋現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，從而提高數(shù)據(jù)的使用頻率并提升數(shù)據(jù)的使用效果；而從自評(píng)人的角度上說(shuō)，自評(píng)人完全很好地運(yùn)用實(shí)施查詢功能，客戶對(duì)我的評(píng)價(jià)如何？同級(jí)覺(jué)得我哪幾項(xiàng)做得特別好或不好？這些信息可以查詢從績(jī)效部/人力資源部門(mén)獲悉。為了幫助自評(píng)人來(lái)年提升績(jī)效，這些反饋與查詢是十分必要的。
說(shuō)到這里，還得提一提整個(gè)績(jī)效考核組織過(guò)程中，績(jī)效部/人力資源部門(mén)、各考評(píng)部門(mén)和各自評(píng)人的角色定位問(wèn)題。歷年來(lái)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中或多或少會(huì)有這樣或那樣的誤解：部門(mén)說(shuō)，“我們?cè)趲椭?jī)效部完成績(jī)效考核”；自評(píng)人說(shuō)，“就是給我們打個(gè)分，評(píng)個(gè)等級(jí)唄”。事實(shí)完全不是如此，著眼于績(jī)效部/人力資源部門(mén)的上述四大功能，他們其實(shí)是制定政策、提供工具、開(kāi)展過(guò)程控制與跟進(jìn)的服務(wù)部門(mén)?？?jī)效考核實(shí)施過(guò)程中真正的主體是考評(píng)部門(mén)和自評(píng)人。對(duì)于考評(píng)部門(mén)來(lái)說(shuō)，如何考核部門(mén)員工是部門(mén)定的，考核現(xiàn)場(chǎng)的氛圍、引導(dǎo)與把控完全由部門(mén)在主導(dǎo)，考核結(jié)果也是以部門(mén)整體績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)來(lái)實(shí)施的；而對(duì)于自評(píng)人來(lái)說(shuō)，自評(píng)人可以用各種方式來(lái)展示自己年度的工作績(jī)效，績(jī)效部/人力資源部門(mén)只是提供了一種適合虎彩公司的方式，讓大家用一種共同的語(yǔ)言來(lái)開(kāi)展績(jī)效溝通，真正的主體仍然是自評(píng)人自己！還是那句話，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)有效的績(jī)效溝通，來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的目的。
時(shí)值2007年度績(jī)效反饋面談即將展開(kāi)之際，反饋面談是績(jī)效管理全過(guò)程中極為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，借此機(jī)會(huì)具體談?wù)勂洳僮饕c(diǎn)，以期帶給部門(mén)和自評(píng)人更大的幫助。
績(jī)效反饋面談是針對(duì)上年度績(jī)效成績(jī)的階段性反饋，從宏觀的績(jī)效管理的層面來(lái)講，根據(jù)工作的展開(kāi)情況，績(jī)效溝通是貫穿整個(gè)工作全過(guò)程的，反饋面談也是多次的。具體而言，在年度績(jī)效反饋面談環(huán)節(jié)，應(yīng)注意以下要點(diǎn)：
1.面談要準(zhǔn)備充分
在進(jìn)行反饋面談之前，員工應(yīng)結(jié)合自己的工作，進(jìn)行分析總結(jié)，結(jié)合《工作鑒定表》的內(nèi)容和日常工作，初步填寫(xiě)《績(jī)效反饋面談表》并提交上級(jí)初步審閱；主管應(yīng)提前審閱部屬初步填寫(xiě)的《績(jī)效反饋面談表》，同時(shí)掌握部屬工作的主要內(nèi)容和部屬的績(jī)效表現(xiàn)，制定初步的面談?dòng)?jì)劃內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上展開(kāi)績(jī)效反饋面談，主管和員工的需求才能統(tǒng)一。
2.面談要有針對(duì)性
反饋意見(jiàn)必須要具體仔細(xì)，面談過(guò)程中員工要結(jié)合自己的考核成績(jī)，進(jìn)行自我分析，找出自己工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足、預(yù)期的改進(jìn)方式等；而主管要要親自查看評(píng)估結(jié)果，如，發(fā)現(xiàn)部屬某個(gè)考核維度得分非常低，可以此為契機(jī)，幫助員工深入發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并幫助員工尋求問(wèn)題的解決方法——及早化解問(wèn)題，避免問(wèn)題的深入發(fā)展，而不同維度不同情況的得分可以采取不同的應(yīng)對(duì)方式。
在反饋面談的過(guò)程中，員工應(yīng)客觀真實(shí)的反饋情況，需要時(shí)應(yīng)主動(dòng)從主管處尋求支持及幫助；主管在反饋過(guò)程中，要結(jié)合員工的工作狀況，以開(kāi)放的心態(tài)，仔細(xì)聆聽(tīng)，運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)員工的準(zhǔn)備度的不同（R1，R2，R3，R4），來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)行為（S1，S2，S3，S4）。
3.面談結(jié)束要制定改進(jìn)計(jì)劃
面談的后環(huán)節(jié)，主管應(yīng)和部屬就下階段的工作達(dá)成共識(shí)，同時(shí)制定具體的改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高部屬的工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。考核不是為了評(píng)等級(jí)，面談也不是走形式，提升績(jī)效是終目的，所以針對(duì)今年的不足，制定具體的改進(jìn)計(jì)劃是必須的環(huán)節(jié)。
在接下來(lái)，虎彩的績(jī)效考核將更加關(guān)注組織和個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)出，更關(guān)注過(guò)程溝通，更關(guān)注考核過(guò)程中的數(shù)據(jù)支持，公司也將針對(duì)不同的工作崗位運(yùn)用平衡積分卡的理論工具，制定個(gè)性化的考核模式，在崗位層面解碼公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2007年度績(jī)效考核也將隨著績(jī)效反饋面談的開(kāi)展而接近尾聲，然而績(jī)效管理決不是半年度或年度考核時(shí)才該去關(guān)注的事情，真正的績(jī)效管理伴隨著員工每一天的工作，愿各部門(mén)和員工充分利用績(jī)效管理的工具和平臺(tái)提升績(jī)效，2008年有所成長(zhǎng)，有所收獲。