演進(jìn)篇：虎彩績效考核發(fā)展軌跡
“以結(jié)果為導(dǎo)向”，是虎彩企業(yè)文化的特色之一。而這個“結(jié)果”從很大程度上通過績效考核來衡量和評定?；⒉氏喈?dāng)重視績效管理，其對績效管理的涉足在行業(yè)內(nèi)都是走在前列的，如虎彩很早就引入360°考核。其實(shí)，任何一項(xiàng)管理工具只有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，才能發(fā)揮其功效，虎彩從引入績效管理到現(xiàn)在，其績效考核的內(nèi)容與方式也一步一步隨著虎彩的實(shí)際發(fā)展而演變至今。
從上述發(fā)展歷程大約可以看到虎彩績效考核發(fā)展的主線：由定性演變?yōu)槎?，逐步完善績效管理的各個環(huán)節(jié)，從簡單的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的績效管理。
2005年以前，考核項(xiàng)目與方式以定性為主，更多的是描述方面的內(nèi)容；2005開始挖掘量化內(nèi)容，經(jīng)過2006年，走到2007，已經(jīng)開始將KPI的“結(jié)果”數(shù)據(jù)放入工作鑒定過程中，用量化的內(nèi)容來進(jìn)行過程考核，也即“用數(shù)據(jù)說話”。
2004年開始細(xì)化并完善績效考核的具體內(nèi)容，如改善考評提問環(huán)節(jié)，引入360度考評，改變以前由直接、間接上級來評價(jià)的模式，增加同級與客戶評分維度。
2005開始則不僅僅關(guān)注績效考核，上升到績效管理的高度，增加了考核前的績效輔導(dǎo)與培訓(xùn)環(huán)節(jié)，以及考核完成后的績效反饋面談環(huán)節(jié)。
可以說，隨著公司的逐步發(fā)展以及對績效管理工具認(rèn)識的逐步深化，虎彩的績效考核與績效管理也在一步步發(fā)展演變，在虎彩的發(fā)展劃出它合拍的軌跡。
功能篇：虎彩績效考核組織過程
歷經(jīng)多年的沉淀，虎彩績效體系日臻完善并形成機(jī)制，有力地推動著虎彩每半年/年度績效考核的順利進(jìn)行。那么，每的績效考核是如何運(yùn)作的？相關(guān)的探討其實(shí)已經(jīng)很多，這里僅從績效考核組織過程中績效部/人力資源部門的功能，以及與考評部門和自評人之間的角色定位方面來解讀虎彩績效考核組織過程，以期讓大家更好地理解績效考核的意義，更好地運(yùn)用好公司績效管理體系這樣一個平臺，來實(shí)現(xiàn)績效的提升。
可以說，績效考核是虎彩集團(tuán)每年度常規(guī)的項(xiàng)目性工作，作為整個項(xiàng)目工作的責(zé)任部門，績效部/人力資源部門必須具備相應(yīng)的一些功能，才能成功地完成項(xiàng)目目標(biāo)。大致來講，這些功能包括四個方面：方案制定功能、體系宣貫功能、過程控制功能和數(shù)據(jù)庫功能。
1.方案制定功能
制度和體系的內(nèi)容是既定的，如何轉(zhuǎn)化為每年度績效考核的具體方案和計(jì)劃，這必須依靠第一個功能來實(shí)現(xiàn)。每年組織績效考核，績效部/人力資源部門會提前1個月就開始編制方案和計(jì)劃：考核范圍、考核對象、考核方式、分組、等級權(quán)重、維度權(quán)重、整體考核步驟與時(shí)間表、集中考評計(jì)劃表，在時(shí)間、場次、人力等資源有限的情況下，這種提前的統(tǒng)籌和方案/計(jì)劃的制定顯得尤其重要。以集團(tuán)總部07年績效考核為例，我們制定了一張?jiān)敿?xì)的《集中考評時(shí)間表》，各部門、人員按照上面的時(shí)間和場地安排開展考評，如此才能確保考評的有序進(jìn)行。
2.體系宣貫功能
績效管理的原則之一是雙向性，要求考核者和被考核者明確考核的各個環(huán)節(jié)上并達(dá)成共識，從這個意義上，進(jìn)行體系宣貫，讓大家理解績效考核的制度和方案極為關(guān)鍵。我們每次考核前都會組織績效考核培訓(xùn)，2006年更是花了大力氣開展“全員”培訓(xùn)，這個全員不僅包括東莞區(qū)的員工還包括虎彩集團(tuán)的各個子公司；而每一績效制度、考核方式的變更都伴隨著績效宣貫的環(huán)節(jié)，如2007年機(jī)長類考核方式發(fā)生調(diào)整，我們立即針對機(jī)長開展了培訓(xùn)，這一舉動也是涉及到全集團(tuán)印刷板塊的。其實(shí)，主動開展培訓(xùn)只是宣貫功能發(fā)揮作用的一個方面，事實(shí)是，員工對于績效考核的任何疑問或質(zhì)疑，都要求績效部/人力資源部門及時(shí)、有針對性地進(jìn)行說明，進(jìn)行引導(dǎo)，只有員工認(rèn)知正確了，考核才能發(fā)揮真正意義上的作用。歷年來績效考核的過程中，有不少員工主動向績效部/人力資源部門進(jìn)行績效考核咨詢，我們也希望有更多的員工重視績效部/人力資源部門的這項(xiàng)功能，在對績效體系和考核有疑惑、有不解時(shí)尋求績效部/人力資源部門的專業(yè)幫助。
3.過程控制功能
當(dāng)各部門、各考評組的集中考評陸續(xù)開始，績效部/人力資源部門的過程控制功能就體現(xiàn)得越發(fā)明顯了。本周哪幾個組集中考評，場地有無沖突，督導(dǎo)、兼職績效人員能否到位，量化數(shù)據(jù)是否還有欠缺，已經(jīng)考評完的組別要跟進(jìn)上級評分，自評報(bào)告/督導(dǎo)報(bào)告是否已經(jīng)按照要求提交，某某組誰誰誰已經(jīng)離職，某某組的通用權(quán)重不適用于請長假的個別員工，某某組因特殊原因需要調(diào)整考評時(shí)間，2007年東莞區(qū)共60余組進(jìn)行績效考核，常規(guī)的問題和突發(fā)的問題，過程控制，就是控制到這些細(xì)節(jié)。
4.數(shù)據(jù)庫功能
從某種意義上說，績效部/人力資源部門具備了數(shù)據(jù)庫所具備的所有功能——輸入、匯總、分析、輸出和查詢。每年的績效考核，績效部/人力資源部門都收集、匯總并輸出了大量的數(shù)據(jù)，KPI數(shù)據(jù)、扣罰數(shù)據(jù)、獎勵數(shù)據(jù)、工作鑒定各維度打分的數(shù)據(jù)、鑒定成績和總成績數(shù)據(jù)。各項(xiàng)量化數(shù)據(jù)從績效部/人力資源部門輸入，經(jīng)過匯總，輸出各組各考評人的成績數(shù)據(jù)，這是所有人都能看到的數(shù)據(jù)庫功能的淺層面——輸入、匯總與輸出；每年度我們都會開展績效分析，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決，如圖3，這是數(shù)據(jù)庫功能的第二個層面——數(shù)據(jù)分析與問題解決。其實(shí)還有一個層面——反饋與查詢。每年的績效考核，績效部/人力資源部門都收集了關(guān)于自評人上級、同級、下級和客戶360°方面的信息，數(shù)據(jù)都在績效部/人力資源部門。從績效部/人力資源部門的角度上說，我們會通過績效反饋面談或OA等形式反饋數(shù)據(jù)，當(dāng)然這些反饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，以后會逐漸細(xì)化和加強(qiáng)數(shù)據(jù)的綜合利用，從多角度來綜合反饋現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，從而提高數(shù)據(jù)的使用頻率并提升數(shù)據(jù)的使用效果；而從自評人的角度上說，自評人完全很好地運(yùn)用實(shí)施查詢功能，客戶對我的評價(jià)如何？同級覺得我哪幾項(xiàng)做得特別好或不好？這些信息可以查詢從績效部/人力資源部門獲悉。為了幫助自評人來年提升績效，這些反饋與查詢是十分必要的。
說到這里，還得提一提整個績效考核組織過程中，績效部/人力資源部門、各考評部門和各自評人的角色定位問題。歷年來績效考核實(shí)施過程中或多或少會有這樣或那樣的誤解：部門說，“我們在幫助績效部完成績效考核”；自評人說，“就是給我們打個分，評個等級唄”。事實(shí)完全不是如此，著眼于績效部/人力資源部門的上述四大功能，他們其實(shí)是制定政策、提供工具、開展過程控制與跟進(jìn)的服務(wù)部門?？冃Э己藢?shí)施過程中真正的主體是考評部門和自評人。對于考評部門來說，如何考核部門員工是部門定的，考核現(xiàn)場的氛圍、引導(dǎo)與把控完全由部門在主導(dǎo)，考核結(jié)果也是以部門整體績效為出發(fā)點(diǎn)來實(shí)施的；而對于自評人來說，自評人可以用各種方式來展示自己年度的工作績效，績效部/人力資源部門只是提供了一種適合虎彩公司的方式，讓大家用一種共同的語言來開展績效溝通，真正的主體仍然是自評人自己！還是那句話，績效管理的實(shí)質(zhì)是，通過有效的績效溝通，來實(shí)現(xiàn)績效提升的目的。
時(shí)值2007年度績效反饋面談即將展開之際，反饋面談是績效管理全過程中極為重要的一個環(huán)節(jié)，借此機(jī)會具體談?wù)勂洳僮饕c(diǎn)，以期帶給部門和自評人更大的幫助。
績效反饋面談是針對上年度績效成績的階段性反饋，從宏觀的績效管理的層面來講，根據(jù)工作的展開情況，績效溝通是貫穿整個工作全過程的，反饋面談也是多次的。具體而言，在年度績效反饋面談環(huán)節(jié)，應(yīng)注意以下要點(diǎn)：
1.面談要準(zhǔn)備充分
在進(jìn)行反饋面談之前，員工應(yīng)結(jié)合自己的工作，進(jìn)行分析總結(jié)，結(jié)合《工作鑒定表》的內(nèi)容和日常工作，初步填寫《績效反饋面談表》并提交上級初步審閱；主管應(yīng)提前審閱部屬初步填寫的《績效反饋面談表》，同時(shí)掌握部屬工作的主要內(nèi)容和部屬的績效表現(xiàn)，制定初步的面談計(jì)劃內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上展開績效反饋面談，主管和員工的需求才能統(tǒng)一。
2.面談要有針對性
反饋意見必須要具體仔細(xì)，面談過程中員工要結(jié)合自己的考核成績，進(jìn)行自我分析，找出自己工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足、預(yù)期的改進(jìn)方式等；而主管要要親自查看評估結(jié)果，如，發(fā)現(xiàn)部屬某個考核維度得分非常低，可以此為契機(jī)，幫助員工深入發(fā)現(xiàn)存在的問題并幫助員工尋求問題的解決方法——及早化解問題，避免問題的深入發(fā)展，而不同維度不同情況的得分可以采取不同的應(yīng)對方式。
在反饋面談的過程中，員工應(yīng)客觀真實(shí)的反饋情況，需要時(shí)應(yīng)主動從主管處尋求支持及幫助；主管在反饋過程中，要結(jié)合員工的工作狀況，以開放的心態(tài)，仔細(xì)聆聽，運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)員工的準(zhǔn)備度的不同（R1，R2，R3，R4），來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)行為（S1，S2，S3，S4）。
3.面談結(jié)束要制定改進(jìn)計(jì)劃
面談的后環(huán)節(jié)，主管應(yīng)和部屬就下階段的工作達(dá)成共識，同時(shí)制定具體的改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高部屬的工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？己瞬皇菫榱嗽u等級，面談也不是走形式，提升績效是終目的，所以針對今年的不足，制定具體的改進(jìn)計(jì)劃是必須的環(huán)節(jié)。
在接下來，虎彩的績效考核將更加關(guān)注組織和個人的績效產(chǎn)出，更關(guān)注過程溝通，更關(guān)注考核過程中的數(shù)據(jù)支持，公司也將針對不同的工作崗位運(yùn)用平衡積分卡的理論工具，制定個性化的考核模式，在崗位層面解碼公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2007年度績效考核也將隨著績效反饋面談的開展而接近尾聲，然而績效管理決不是半年度或年度考核時(shí)才該去關(guān)注的事情，真正的績效管理伴隨著員工每一天的工作，愿各部門和員工充分利用績效管理的工具和平臺提升績效，2008年有所成長，有所收獲。
“以結(jié)果為導(dǎo)向”，是虎彩企業(yè)文化的特色之一。而這個“結(jié)果”從很大程度上通過績效考核來衡量和評定?；⒉氏喈?dāng)重視績效管理，其對績效管理的涉足在行業(yè)內(nèi)都是走在前列的，如虎彩很早就引入360°考核。其實(shí)，任何一項(xiàng)管理工具只有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，才能發(fā)揮其功效，虎彩從引入績效管理到現(xiàn)在，其績效考核的內(nèi)容與方式也一步一步隨著虎彩的實(shí)際發(fā)展而演變至今。
從上述發(fā)展歷程大約可以看到虎彩績效考核發(fā)展的主線：由定性演變?yōu)槎?，逐步完善績效管理的各個環(huán)節(jié)，從簡單的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的績效管理。
2005年以前，考核項(xiàng)目與方式以定性為主，更多的是描述方面的內(nèi)容；2005開始挖掘量化內(nèi)容，經(jīng)過2006年，走到2007，已經(jīng)開始將KPI的“結(jié)果”數(shù)據(jù)放入工作鑒定過程中，用量化的內(nèi)容來進(jìn)行過程考核，也即“用數(shù)據(jù)說話”。
2004年開始細(xì)化并完善績效考核的具體內(nèi)容，如改善考評提問環(huán)節(jié)，引入360度考評，改變以前由直接、間接上級來評價(jià)的模式，增加同級與客戶評分維度。
2005開始則不僅僅關(guān)注績效考核，上升到績效管理的高度，增加了考核前的績效輔導(dǎo)與培訓(xùn)環(huán)節(jié)，以及考核完成后的績效反饋面談環(huán)節(jié)。
可以說，隨著公司的逐步發(fā)展以及對績效管理工具認(rèn)識的逐步深化，虎彩的績效考核與績效管理也在一步步發(fā)展演變，在虎彩的發(fā)展劃出它合拍的軌跡。
功能篇：虎彩績效考核組織過程
歷經(jīng)多年的沉淀，虎彩績效體系日臻完善并形成機(jī)制，有力地推動著虎彩每半年/年度績效考核的順利進(jìn)行。那么，每的績效考核是如何運(yùn)作的？相關(guān)的探討其實(shí)已經(jīng)很多，這里僅從績效考核組織過程中績效部/人力資源部門的功能，以及與考評部門和自評人之間的角色定位方面來解讀虎彩績效考核組織過程，以期讓大家更好地理解績效考核的意義，更好地運(yùn)用好公司績效管理體系這樣一個平臺，來實(shí)現(xiàn)績效的提升。
可以說，績效考核是虎彩集團(tuán)每年度常規(guī)的項(xiàng)目性工作，作為整個項(xiàng)目工作的責(zé)任部門，績效部/人力資源部門必須具備相應(yīng)的一些功能，才能成功地完成項(xiàng)目目標(biāo)。大致來講，這些功能包括四個方面：方案制定功能、體系宣貫功能、過程控制功能和數(shù)據(jù)庫功能。
1.方案制定功能
制度和體系的內(nèi)容是既定的，如何轉(zhuǎn)化為每年度績效考核的具體方案和計(jì)劃，這必須依靠第一個功能來實(shí)現(xiàn)。每年組織績效考核，績效部/人力資源部門會提前1個月就開始編制方案和計(jì)劃：考核范圍、考核對象、考核方式、分組、等級權(quán)重、維度權(quán)重、整體考核步驟與時(shí)間表、集中考評計(jì)劃表，在時(shí)間、場次、人力等資源有限的情況下，這種提前的統(tǒng)籌和方案/計(jì)劃的制定顯得尤其重要。以集團(tuán)總部07年績效考核為例，我們制定了一張?jiān)敿?xì)的《集中考評時(shí)間表》，各部門、人員按照上面的時(shí)間和場地安排開展考評，如此才能確保考評的有序進(jìn)行。
2.體系宣貫功能
績效管理的原則之一是雙向性，要求考核者和被考核者明確考核的各個環(huán)節(jié)上并達(dá)成共識，從這個意義上，進(jìn)行體系宣貫，讓大家理解績效考核的制度和方案極為關(guān)鍵。我們每次考核前都會組織績效考核培訓(xùn)，2006年更是花了大力氣開展“全員”培訓(xùn)，這個全員不僅包括東莞區(qū)的員工還包括虎彩集團(tuán)的各個子公司；而每一績效制度、考核方式的變更都伴隨著績效宣貫的環(huán)節(jié)，如2007年機(jī)長類考核方式發(fā)生調(diào)整，我們立即針對機(jī)長開展了培訓(xùn)，這一舉動也是涉及到全集團(tuán)印刷板塊的。其實(shí)，主動開展培訓(xùn)只是宣貫功能發(fā)揮作用的一個方面，事實(shí)是，員工對于績效考核的任何疑問或質(zhì)疑，都要求績效部/人力資源部門及時(shí)、有針對性地進(jìn)行說明，進(jìn)行引導(dǎo)，只有員工認(rèn)知正確了，考核才能發(fā)揮真正意義上的作用。歷年來績效考核的過程中，有不少員工主動向績效部/人力資源部門進(jìn)行績效考核咨詢，我們也希望有更多的員工重視績效部/人力資源部門的這項(xiàng)功能，在對績效體系和考核有疑惑、有不解時(shí)尋求績效部/人力資源部門的專業(yè)幫助。
3.過程控制功能
當(dāng)各部門、各考評組的集中考評陸續(xù)開始，績效部/人力資源部門的過程控制功能就體現(xiàn)得越發(fā)明顯了。本周哪幾個組集中考評，場地有無沖突，督導(dǎo)、兼職績效人員能否到位，量化數(shù)據(jù)是否還有欠缺，已經(jīng)考評完的組別要跟進(jìn)上級評分，自評報(bào)告/督導(dǎo)報(bào)告是否已經(jīng)按照要求提交，某某組誰誰誰已經(jīng)離職，某某組的通用權(quán)重不適用于請長假的個別員工，某某組因特殊原因需要調(diào)整考評時(shí)間，2007年東莞區(qū)共60余組進(jìn)行績效考核，常規(guī)的問題和突發(fā)的問題，過程控制，就是控制到這些細(xì)節(jié)。
4.數(shù)據(jù)庫功能
從某種意義上說，績效部/人力資源部門具備了數(shù)據(jù)庫所具備的所有功能——輸入、匯總、分析、輸出和查詢。每年的績效考核，績效部/人力資源部門都收集、匯總并輸出了大量的數(shù)據(jù)，KPI數(shù)據(jù)、扣罰數(shù)據(jù)、獎勵數(shù)據(jù)、工作鑒定各維度打分的數(shù)據(jù)、鑒定成績和總成績數(shù)據(jù)。各項(xiàng)量化數(shù)據(jù)從績效部/人力資源部門輸入，經(jīng)過匯總，輸出各組各考評人的成績數(shù)據(jù)，這是所有人都能看到的數(shù)據(jù)庫功能的淺層面——輸入、匯總與輸出；每年度我們都會開展績效分析，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決，如圖3，這是數(shù)據(jù)庫功能的第二個層面——數(shù)據(jù)分析與問題解決。其實(shí)還有一個層面——反饋與查詢。每年的績效考核，績效部/人力資源部門都收集了關(guān)于自評人上級、同級、下級和客戶360°方面的信息，數(shù)據(jù)都在績效部/人力資源部門。從績效部/人力資源部門的角度上說，我們會通過績效反饋面談或OA等形式反饋數(shù)據(jù)，當(dāng)然這些反饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，以后會逐漸細(xì)化和加強(qiáng)數(shù)據(jù)的綜合利用，從多角度來綜合反饋現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，從而提高數(shù)據(jù)的使用頻率并提升數(shù)據(jù)的使用效果；而從自評人的角度上說，自評人完全很好地運(yùn)用實(shí)施查詢功能，客戶對我的評價(jià)如何？同級覺得我哪幾項(xiàng)做得特別好或不好？這些信息可以查詢從績效部/人力資源部門獲悉。為了幫助自評人來年提升績效，這些反饋與查詢是十分必要的。
說到這里，還得提一提整個績效考核組織過程中，績效部/人力資源部門、各考評部門和各自評人的角色定位問題。歷年來績效考核實(shí)施過程中或多或少會有這樣或那樣的誤解：部門說，“我們在幫助績效部完成績效考核”；自評人說，“就是給我們打個分，評個等級唄”。事實(shí)完全不是如此，著眼于績效部/人力資源部門的上述四大功能，他們其實(shí)是制定政策、提供工具、開展過程控制與跟進(jìn)的服務(wù)部門?？冃Э己藢?shí)施過程中真正的主體是考評部門和自評人。對于考評部門來說，如何考核部門員工是部門定的，考核現(xiàn)場的氛圍、引導(dǎo)與把控完全由部門在主導(dǎo)，考核結(jié)果也是以部門整體績效為出發(fā)點(diǎn)來實(shí)施的；而對于自評人來說，自評人可以用各種方式來展示自己年度的工作績效，績效部/人力資源部門只是提供了一種適合虎彩公司的方式，讓大家用一種共同的語言來開展績效溝通，真正的主體仍然是自評人自己！還是那句話，績效管理的實(shí)質(zhì)是，通過有效的績效溝通，來實(shí)現(xiàn)績效提升的目的。
時(shí)值2007年度績效反饋面談即將展開之際，反饋面談是績效管理全過程中極為重要的一個環(huán)節(jié)，借此機(jī)會具體談?wù)勂洳僮饕c(diǎn)，以期帶給部門和自評人更大的幫助。
績效反饋面談是針對上年度績效成績的階段性反饋，從宏觀的績效管理的層面來講，根據(jù)工作的展開情況，績效溝通是貫穿整個工作全過程的，反饋面談也是多次的。具體而言，在年度績效反饋面談環(huán)節(jié)，應(yīng)注意以下要點(diǎn)：
1.面談要準(zhǔn)備充分
在進(jìn)行反饋面談之前，員工應(yīng)結(jié)合自己的工作，進(jìn)行分析總結(jié)，結(jié)合《工作鑒定表》的內(nèi)容和日常工作，初步填寫《績效反饋面談表》并提交上級初步審閱；主管應(yīng)提前審閱部屬初步填寫的《績效反饋面談表》，同時(shí)掌握部屬工作的主要內(nèi)容和部屬的績效表現(xiàn)，制定初步的面談計(jì)劃內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上展開績效反饋面談，主管和員工的需求才能統(tǒng)一。
2.面談要有針對性
反饋意見必須要具體仔細(xì)，面談過程中員工要結(jié)合自己的考核成績，進(jìn)行自我分析，找出自己工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足、預(yù)期的改進(jìn)方式等；而主管要要親自查看評估結(jié)果，如，發(fā)現(xiàn)部屬某個考核維度得分非常低，可以此為契機(jī)，幫助員工深入發(fā)現(xiàn)存在的問題并幫助員工尋求問題的解決方法——及早化解問題，避免問題的深入發(fā)展，而不同維度不同情況的得分可以采取不同的應(yīng)對方式。
在反饋面談的過程中，員工應(yīng)客觀真實(shí)的反饋情況，需要時(shí)應(yīng)主動從主管處尋求支持及幫助；主管在反饋過程中，要結(jié)合員工的工作狀況，以開放的心態(tài)，仔細(xì)聆聽，運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)員工的準(zhǔn)備度的不同（R1，R2，R3，R4），來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)行為（S1，S2，S3，S4）。
3.面談結(jié)束要制定改進(jìn)計(jì)劃
面談的后環(huán)節(jié)，主管應(yīng)和部屬就下階段的工作達(dá)成共識，同時(shí)制定具體的改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高部屬的工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？己瞬皇菫榱嗽u等級，面談也不是走形式，提升績效是終目的，所以針對今年的不足，制定具體的改進(jìn)計(jì)劃是必須的環(huán)節(jié)。
在接下來，虎彩的績效考核將更加關(guān)注組織和個人的績效產(chǎn)出，更關(guān)注過程溝通，更關(guān)注考核過程中的數(shù)據(jù)支持，公司也將針對不同的工作崗位運(yùn)用平衡積分卡的理論工具，制定個性化的考核模式，在崗位層面解碼公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2007年度績效考核也將隨著績效反饋面談的開展而接近尾聲，然而績效管理決不是半年度或年度考核時(shí)才該去關(guān)注的事情，真正的績效管理伴隨著員工每一天的工作，愿各部門和員工充分利用績效管理的工具和平臺提升績效，2008年有所成長，有所收獲。