從表面上看，對企業(yè)而言，由滿足本職工作的員工組成的團隊是看似是理想的狀態(tài)，甚至是的狀態(tài)。但顯而易見，在當前的全球商業(yè)環(huán)境中，工作滿意度已不足以將員工績效與出色業(yè)績聯(lián)系在一起。
在過去的二十年中，雇主的需求和興趣已經(jīng)發(fā)生了變化，當初創(chuàng)造條件和項目是為了使員工滿意薪酬、福利和工作環(huán)境，而今是為了使員工對企業(yè)保持高度忠誠，真正全心“投身于”做好企業(yè)的工作和完成企業(yè)的使命。
激發(fā)員工敬業(yè)度的因素是什么？
在過去的幾年中，美世在全球范圍內(nèi)開展了名為What’s Working？研究，希望藉此來了解和跟蹤員工對工作的理解及態(tài)度；找出不同國家/地區(qū)最能激發(fā)員工敬業(yè)度的因素；制定可靠的標準數(shù)據(jù)或比較數(shù)據(jù)來幫助雇主參照國家或地區(qū)的基準評估他們企業(yè)的員工敬業(yè)度水平。
通過這項研究，美世不僅了解到員工對工作的理解及其因國家或地區(qū)而存在的差異，更為重要地是，美世還能夠確定并量化激發(fā)員工敬業(yè)度的具體因素。CEO、 人力資源總監(jiān)及負責全球人力資源管理的其它高管可以利用這項研究所提供的豐富信息來增強員工敬業(yè)度，改善客戶服務，提高生產(chǎn)效率，并降低離職率。
激發(fā)員工敬業(yè)度的國家因素
研究表明員工對工作閱歷的理解因國家/地區(qū)而異。國家/地區(qū)文化決定了員工的閱歷，進而決定了員工的敬業(yè)度。因為，對于那些希望擴展全球業(yè)務的雇主而言，隨著他們的員工的文化背景更趨于多樣化，究竟哪些因素激發(fā)員工敬業(yè)度這一問題也變得日益復雜和更為重要。
雖然What’s Working研究確定了激發(fā)員工敬業(yè)度的六大或七大因素因國家/地區(qū)而異，但實際情況卻并非如人所愿。甚至在工作環(huán)境特點相同 - 例如，將英語作為首要交流語言時 —— 國家/地區(qū)之間的文化差異，經(jīng)濟發(fā)展狀況和市場環(huán)境也會對員工敬業(yè)度造成巨大影響。如第六頁所示，英國和美國的員工共同的敬業(yè)度主要激發(fā)因素只有一個，即自我成就感，這在英國排在首位，在美國排在第二位。不過，在英國排名靠前的敬業(yè)度主要激發(fā)因素當中，有六大因素與中國（亞洲的市場）員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素一致。
激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素
盡管員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素會因國家/地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)而有所不同，美世的What’s Working研究還是發(fā)現(xiàn)了四個相對一致的激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素。包括：
工作本身，包括發(fā)展機會-對領(lǐng)導層的信心和信任-表彰和獎勵-組織溝通
在缺少其它額外信息的情況下，跨國企業(yè)可以通過將主要精力放在這四個激發(fā)因素上來顯著提升員工敬業(yè)度水平。盡管如此，實行實踐的企業(yè)還是意識到了國家文化和地區(qū)文化對員工理解的影響，從而有效地將國家/地區(qū)因素與全球因素結(jié)合在一起。
使用標準數(shù)據(jù)來解釋內(nèi)部員工調(diào)查數(shù)據(jù)
由于每一家企業(yè)都各不相同，因此企業(yè)需要通過內(nèi)部員工調(diào)查來評估員工觀點。如 果企業(yè)打算利用得出的有意義的啟示來制定人力資本戰(zhàn)略，那么僅依靠企業(yè)自己開 展的內(nèi)部調(diào)查還不夠。企業(yè)必須根據(jù)標準數(shù)據(jù)，甚至是歷史數(shù)據(jù)（可用時）來分析 調(diào)查結(jié)果，從而對員工敬業(yè)度進行更全面的評估。
雖然員工調(diào)查可以提供有關(guān)企業(yè)內(nèi)部員工對工作理解的寶貴信息，但對于那些試圖 對比不同地區(qū)的發(fā)現(xiàn)結(jié)果，或整體評估績效的跨國企業(yè)而言，如果不參考本地數(shù)據(jù) 和全球數(shù)據(jù)，就可能會曲解調(diào)查結(jié)果。舉例來說，即使調(diào)查顯示某個國家/地區(qū)的員 工將企業(yè)在某個領(lǐng)域的績效評為“低”，企業(yè)主管單憑該信息還是無法確定這種情況 對該國而言是否正常。
通過將具體的員工調(diào)查結(jié)果與標準的參照數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)問題所在， 采取會對員工敬業(yè)度，乃至最終業(yè)績產(chǎn)生影響的干預措施。
全面了解員工敬業(yè)度
通過研究和與各國企業(yè)的合作，美世確定了代表員工對企業(yè)敬業(yè)度水平提升和符合具體心態(tài)的四個階段。一般而言，無論員工處于敬業(yè)度連續(xù)體的哪一個階段，企業(yè)都必須通過管理工作來優(yōu)化員工與雇主之間的工作關(guān)系，從而促使員工敬業(yè)度進入下一個階段。
心滿意足的員工 履行他們的工作職責，對雇用條款和條件感到滿意。同時，他們并 不一定是全力以赴的團隊成員，往往不會付出更大的努力。
自我激勵的員工 干勁十足，注重個人對企業(yè)的貢獻。不過，總的來說，相比團隊目標 或企業(yè)目標，他們更看重個人目標的實現(xiàn)。
全心投入的員工 徹底使以敬業(yè)度模式初期階段為代表的價值和行為成為他們的主觀意識，并且還形成了對企業(yè)的強烈認同。他們對企業(yè)克盡職守，并對企業(yè)的未來持樂觀態(tài)度。
擁護企業(yè)的員工 則能夠與企業(yè)榮辱與共。他們不遺余力地傾情奉獻，竭盡所能達到標準，并將他們的創(chuàng)新精神充分融入到他們自己及所在團隊的工作中。他們會主動想方設(shè)法幫助達成企業(yè)目標。他們對企業(yè)的產(chǎn)品和服務不吝溢美之詞，并將其作為理想的就職企業(yè)向他人推薦。研究發(fā)現(xiàn)，正是在敬業(yè)度的這一階段，員工績效與企 業(yè)的業(yè)績關(guān)系。
重要見解
當跨國企業(yè)的和管理人員以改善業(yè)績?yōu)槟康睦迷醋詥T工對工作理解的研究 來增強員工敬業(yè)度時，企業(yè)應謹記以下的寶貴的經(jīng)驗教訓：
企業(yè)必須結(jié)合國家/地區(qū)文化來看待全球人力資源決策。 業(yè)務主管不能想當然地認為全球經(jīng)濟意味著同類的勞動力資源。
對國家/地區(qū)的刻板印象不利于制定人力資源策略。企業(yè)必須利用正確的研究結(jié)果，而非不正式的印象或信條來制定針對具體國家/地區(qū)國民的人力資源策略。
“標準”因國家/地區(qū)而異。在分析員工調(diào)查結(jié)果時，業(yè)務務必要使數(shù)據(jù)符合國家/地區(qū)標準，這樣才能正確地解讀不同國家/地區(qū)的經(jīng)營業(yè)績。
員工敬業(yè)度與雇主品牌有關(guān)。 正是產(chǎn)生員工敬業(yè)度的企業(yè)要素造就了雇主品牌， 反之亦然。
文化在提高員工敬業(yè)度方面發(fā)揮著無可替代的作用。 企業(yè)的經(jīng)營方式是其文化一種體現(xiàn) - 對待員工的方式，以及員工對待同事及客戶的方式，而且經(jīng)營方式與員工的敬業(yè)度密不可分。
在過去的二十年中，雇主的需求和興趣已經(jīng)發(fā)生了變化，當初創(chuàng)造條件和項目是為了使員工滿意薪酬、福利和工作環(huán)境，而今是為了使員工對企業(yè)保持高度忠誠，真正全心“投身于”做好企業(yè)的工作和完成企業(yè)的使命。
激發(fā)員工敬業(yè)度的因素是什么？
在過去的幾年中，美世在全球范圍內(nèi)開展了名為What’s Working？研究，希望藉此來了解和跟蹤員工對工作的理解及態(tài)度；找出不同國家/地區(qū)最能激發(fā)員工敬業(yè)度的因素；制定可靠的標準數(shù)據(jù)或比較數(shù)據(jù)來幫助雇主參照國家或地區(qū)的基準評估他們企業(yè)的員工敬業(yè)度水平。
通過這項研究，美世不僅了解到員工對工作的理解及其因國家或地區(qū)而存在的差異，更為重要地是，美世還能夠確定并量化激發(fā)員工敬業(yè)度的具體因素。CEO、 人力資源總監(jiān)及負責全球人力資源管理的其它高管可以利用這項研究所提供的豐富信息來增強員工敬業(yè)度，改善客戶服務，提高生產(chǎn)效率，并降低離職率。
激發(fā)員工敬業(yè)度的國家因素
研究表明員工對工作閱歷的理解因國家/地區(qū)而異。國家/地區(qū)文化決定了員工的閱歷，進而決定了員工的敬業(yè)度。因為，對于那些希望擴展全球業(yè)務的雇主而言，隨著他們的員工的文化背景更趨于多樣化，究竟哪些因素激發(fā)員工敬業(yè)度這一問題也變得日益復雜和更為重要。
雖然What’s Working研究確定了激發(fā)員工敬業(yè)度的六大或七大因素因國家/地區(qū)而異，但實際情況卻并非如人所愿。甚至在工作環(huán)境特點相同 - 例如，將英語作為首要交流語言時 —— 國家/地區(qū)之間的文化差異，經(jīng)濟發(fā)展狀況和市場環(huán)境也會對員工敬業(yè)度造成巨大影響。如第六頁所示，英國和美國的員工共同的敬業(yè)度主要激發(fā)因素只有一個，即自我成就感，這在英國排在首位，在美國排在第二位。不過，在英國排名靠前的敬業(yè)度主要激發(fā)因素當中，有六大因素與中國（亞洲的市場）員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素一致。
激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素
盡管員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素會因國家/地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)而有所不同，美世的What’s Working研究還是發(fā)現(xiàn)了四個相對一致的激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素。包括：
工作本身，包括發(fā)展機會-對領(lǐng)導層的信心和信任-表彰和獎勵-組織溝通
在缺少其它額外信息的情況下，跨國企業(yè)可以通過將主要精力放在這四個激發(fā)因素上來顯著提升員工敬業(yè)度水平。盡管如此，實行實踐的企業(yè)還是意識到了國家文化和地區(qū)文化對員工理解的影響，從而有效地將國家/地區(qū)因素與全球因素結(jié)合在一起。
使用標準數(shù)據(jù)來解釋內(nèi)部員工調(diào)查數(shù)據(jù)
由于每一家企業(yè)都各不相同，因此企業(yè)需要通過內(nèi)部員工調(diào)查來評估員工觀點。如 果企業(yè)打算利用得出的有意義的啟示來制定人力資本戰(zhàn)略，那么僅依靠企業(yè)自己開 展的內(nèi)部調(diào)查還不夠。企業(yè)必須根據(jù)標準數(shù)據(jù)，甚至是歷史數(shù)據(jù)（可用時）來分析 調(diào)查結(jié)果，從而對員工敬業(yè)度進行更全面的評估。
雖然員工調(diào)查可以提供有關(guān)企業(yè)內(nèi)部員工對工作理解的寶貴信息，但對于那些試圖 對比不同地區(qū)的發(fā)現(xiàn)結(jié)果，或整體評估績效的跨國企業(yè)而言，如果不參考本地數(shù)據(jù) 和全球數(shù)據(jù)，就可能會曲解調(diào)查結(jié)果。舉例來說，即使調(diào)查顯示某個國家/地區(qū)的員 工將企業(yè)在某個領(lǐng)域的績效評為“低”，企業(yè)主管單憑該信息還是無法確定這種情況 對該國而言是否正常。
通過將具體的員工調(diào)查結(jié)果與標準的參照數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)問題所在， 采取會對員工敬業(yè)度，乃至最終業(yè)績產(chǎn)生影響的干預措施。
全面了解員工敬業(yè)度
通過研究和與各國企業(yè)的合作，美世確定了代表員工對企業(yè)敬業(yè)度水平提升和符合具體心態(tài)的四個階段。一般而言，無論員工處于敬業(yè)度連續(xù)體的哪一個階段，企業(yè)都必須通過管理工作來優(yōu)化員工與雇主之間的工作關(guān)系，從而促使員工敬業(yè)度進入下一個階段。
心滿意足的員工 履行他們的工作職責，對雇用條款和條件感到滿意。同時，他們并 不一定是全力以赴的團隊成員，往往不會付出更大的努力。
自我激勵的員工 干勁十足，注重個人對企業(yè)的貢獻。不過，總的來說，相比團隊目標 或企業(yè)目標，他們更看重個人目標的實現(xiàn)。
全心投入的員工 徹底使以敬業(yè)度模式初期階段為代表的價值和行為成為他們的主觀意識，并且還形成了對企業(yè)的強烈認同。他們對企業(yè)克盡職守，并對企業(yè)的未來持樂觀態(tài)度。
擁護企業(yè)的員工 則能夠與企業(yè)榮辱與共。他們不遺余力地傾情奉獻，竭盡所能達到標準，并將他們的創(chuàng)新精神充分融入到他們自己及所在團隊的工作中。他們會主動想方設(shè)法幫助達成企業(yè)目標。他們對企業(yè)的產(chǎn)品和服務不吝溢美之詞，并將其作為理想的就職企業(yè)向他人推薦。研究發(fā)現(xiàn)，正是在敬業(yè)度的這一階段，員工績效與企 業(yè)的業(yè)績關(guān)系。
重要見解
當跨國企業(yè)的和管理人員以改善業(yè)績?yōu)槟康睦迷醋詥T工對工作理解的研究 來增強員工敬業(yè)度時，企業(yè)應謹記以下的寶貴的經(jīng)驗教訓：
企業(yè)必須結(jié)合國家/地區(qū)文化來看待全球人力資源決策。 業(yè)務主管不能想當然地認為全球經(jīng)濟意味著同類的勞動力資源。
對國家/地區(qū)的刻板印象不利于制定人力資源策略。企業(yè)必須利用正確的研究結(jié)果，而非不正式的印象或信條來制定針對具體國家/地區(qū)國民的人力資源策略。
“標準”因國家/地區(qū)而異。在分析員工調(diào)查結(jié)果時，業(yè)務務必要使數(shù)據(jù)符合國家/地區(qū)標準，這樣才能正確地解讀不同國家/地區(qū)的經(jīng)營業(yè)績。
員工敬業(yè)度與雇主品牌有關(guān)。 正是產(chǎn)生員工敬業(yè)度的企業(yè)要素造就了雇主品牌， 反之亦然。
文化在提高員工敬業(yè)度方面發(fā)揮著無可替代的作用。 企業(yè)的經(jīng)營方式是其文化一種體現(xiàn) - 對待員工的方式，以及員工對待同事及客戶的方式，而且經(jīng)營方式與員工的敬業(yè)度密不可分。