案例：
某企業(yè)是一家有著1000人規(guī)模，從事工程咨詢、提供、設計、采購、施工管理服務的企業(yè)，無銷售人員。由于項目多，公司擴張得很快。以往的培訓形式就是向培訓公司購買一些零散的管理技能方面的培訓，對象是部門經理，后來擴大到中層經理。
老板希望把培訓搞得像樣一些，但是像什么樣誰也不知道，他下令每個部門都要有專業(yè)培訓，結果是重形式而不重效果，同時老板也很重視領導層的培訓。HR有一個人專門負責公司范圍的培訓，目前也就新員工培訓還比較成型。
請問何老師有什么建議，這第一步應該把重點放在哪里？
專家建議：
首先恭喜你！有一個重視培訓的老板，可以說是非常幸運的。培訓是一項對高層支持非常依賴的工作，老板已經明確希望把培訓搞得像樣一些，這就是一個很明顯的信號，說明你在企業(yè)里能有有所作為的機會。
老板希望把培訓搞得“像樣一些”，而作為高層，只要有希望就行了，而并不需要把“究竟像什么樣子”這樣具體的問題想得很清楚，這個問題應該由中層干部進行分解、并執(zhí)行，而我們的問題也就從“培訓應該像什么樣子”這個問題開始一步步分解。
企業(yè)不是大學，企業(yè)存在的目的是盈利，而不是讓員工的能力提升。培訓的目的是通過提升員工素能，改變員工行為，進而創(chuàng)造更大的企業(yè)績效，不給創(chuàng)造更大的企業(yè)績效，培訓工作做得再好都是多余的。因此培訓應該能夠與企業(yè)的績效增長相捆綁，讓老板看得見培訓對于企業(yè)績效提升的推動力，不然培訓部就會淪為老板眼中只會花錢的“敗家子”。老板所說的“像個樣子”，其實就是讓培訓部門用少的投資，在公司整體上獲取大的績效回報。
“用少的投資，在公司整體上獲取大的績效回報，這樣的培訓才‘像個樣子’”
而要實現這個目的，培訓就不能像是案例前面所提到的“重形式而不重結果”，“購買一些零星的管理技能方面的培訓”，而要系統(tǒng)地進行老板前面提到的“每個部門都要有專業(yè)培訓”。
問題的關鍵點就在于“怎么在每個部門推進專業(yè)培訓”。在討論這個問題之前，我們先一起來看看一個奇怪的現象：如案例中提到的，幾乎所有的企業(yè)，做得好的，都是新員工培訓。這種現象的原因很多，包括新員工培訓的數量比較大，上千人的公司基本上每個月都會有培訓，次數多了經驗一般都比較豐富；新員工培訓的技術含量不大，一個表達能力OK的老員工都能勝任；新員工的心態(tài)一般都比較好，比較好進行組織等。但是在這些表象背后，我們絕對不能忽略掉一個重要的原因：那就是每個公司的新員工培訓都非常系統(tǒng)，因為作為老員工，新員工究竟需要怎樣的知識、技能和態(tài)度，我們都是在清楚不過得了。培訓就是把人改造成我們需要的人，只有在需要什么樣的人這個問題被搞清楚的時候，培訓才有了明確的方向。
“只有在搞清楚我們需要什么樣的人這個問題的時候，培訓才有了明確的方向?！?BR> 每個部門推進專業(yè)培訓，首先就要搞清楚每個部門需要什么樣的人，然后把這些需要轉化為知識技能態(tài)度等培訓部門的指標，然后再根據這些指標選購課程或者訓練內訓師，進行培訓。所以培訓部門的工作是要與其他人力資源部門的工作相結合的，你現在需要的是各部門的績效考核的標準、KPI的指標，好能夠拿到勝任力的模型。
績效考核的弱項、總是不能達到的KPI指標、員工實際能力情況與勝任力模型之間的差距，就是培訓部門工作的重點所在。而這種培訓工作的方式有一個大的好處，那就是當培訓結束以后，可以非常準確地衡量出培訓的效果——如果說在績效考核方面沒有改善，那培訓當然就是沒有效果的；如果在實施培訓一段時間后，培訓所針對的績效有了很大的提升，那自然就是培訓部門的功勞?？冃Э己四軌蚴古嘤栃Ч唧w化，成為看得見摸得著的東西，這樣的培訓形式自然會讓老板感到“像個樣子”。
“績效考核能夠使培訓效果具體化，成為看得見摸得著的東西”
這種與績效考核相掛鉤的培訓實施方式，是具體課程實施層面、戰(zhàn)術層面的。一個企業(yè)的培訓要真正像模像樣，單靠一兩個做得比較好的培訓項目，一兩門講得好的課程是不行的。企業(yè)的培訓部門也應該有戰(zhàn)略意識，要從企業(yè)經營發(fā)展的角度看待培訓工作。其實原理還是一樣：搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要什么樣的人，然后我們訓練什么樣的人。在企業(yè)戰(zhàn)略所決定的人力資源體系基礎上，建立完整的培訓體系。這有點類似大學課程設計：要獲取某個學位，需要哪些方面的知識，上什么課。企業(yè)的培訓體系就是：要想在某個崗位工作，需要哪些方面的知識，上什么課。大學根據各個學院中不同的專業(yè)安排課程。而企業(yè)就應該根據各個部門中不同的崗位需求設計培訓。其實所謂的“企業(yè)大學”就是培訓課程體系覆蓋了所有部門的所有關鍵崗位需求而以，而一個企業(yè)一旦建立起了企業(yè)大學，還能不算是“像模像樣”嗎？
“所謂企業(yè)大學，其實就是培訓課程體系覆蓋了企業(yè)所有部門的所有關鍵崗位”
當然，一個像模像樣的企業(yè)大學的建立，所需要的東西決不是這短短一兩千字能夠敘述清楚的，單一個簡單的績效考核標準，就是幾本書都敘述不完。而實際操作的過程中，則更是至少以年為單位的漫長過程。但做一件事情，就要有扎根堅持做下去的恒心，才能把這件事情做出個樣子來。
并不能因為遙遠的目標不現實，我們就不必有遠大的目標，高效能人士的其中一項重要的習慣就是以終為始，這樣才能保證在前行途中找到不至迷途的方向?？赡芷髽I(yè)大學太遙遠了，但是一步步地建立起系統(tǒng)化的培訓體系，一個部門一個部門地去推行基于績效考核的培訓課程，這卻是腳踏實地的。如果讓我建議第一步放在哪里，那我建議就從員工考核遲遲不能達標的某項績效考核指標開始做起吧。
某企業(yè)是一家有著1000人規(guī)模，從事工程咨詢、提供、設計、采購、施工管理服務的企業(yè)，無銷售人員。由于項目多，公司擴張得很快。以往的培訓形式就是向培訓公司購買一些零散的管理技能方面的培訓，對象是部門經理，后來擴大到中層經理。
老板希望把培訓搞得像樣一些，但是像什么樣誰也不知道，他下令每個部門都要有專業(yè)培訓，結果是重形式而不重效果，同時老板也很重視領導層的培訓。HR有一個人專門負責公司范圍的培訓，目前也就新員工培訓還比較成型。
請問何老師有什么建議，這第一步應該把重點放在哪里？
專家建議：
首先恭喜你！有一個重視培訓的老板，可以說是非常幸運的。培訓是一項對高層支持非常依賴的工作，老板已經明確希望把培訓搞得像樣一些，這就是一個很明顯的信號，說明你在企業(yè)里能有有所作為的機會。
老板希望把培訓搞得“像樣一些”，而作為高層，只要有希望就行了，而并不需要把“究竟像什么樣子”這樣具體的問題想得很清楚，這個問題應該由中層干部進行分解、并執(zhí)行，而我們的問題也就從“培訓應該像什么樣子”這個問題開始一步步分解。
企業(yè)不是大學，企業(yè)存在的目的是盈利，而不是讓員工的能力提升。培訓的目的是通過提升員工素能，改變員工行為，進而創(chuàng)造更大的企業(yè)績效，不給創(chuàng)造更大的企業(yè)績效，培訓工作做得再好都是多余的。因此培訓應該能夠與企業(yè)的績效增長相捆綁，讓老板看得見培訓對于企業(yè)績效提升的推動力，不然培訓部就會淪為老板眼中只會花錢的“敗家子”。老板所說的“像個樣子”，其實就是讓培訓部門用少的投資，在公司整體上獲取大的績效回報。
“用少的投資，在公司整體上獲取大的績效回報，這樣的培訓才‘像個樣子’”
而要實現這個目的，培訓就不能像是案例前面所提到的“重形式而不重結果”，“購買一些零星的管理技能方面的培訓”，而要系統(tǒng)地進行老板前面提到的“每個部門都要有專業(yè)培訓”。
問題的關鍵點就在于“怎么在每個部門推進專業(yè)培訓”。在討論這個問題之前，我們先一起來看看一個奇怪的現象：如案例中提到的，幾乎所有的企業(yè)，做得好的，都是新員工培訓。這種現象的原因很多，包括新員工培訓的數量比較大，上千人的公司基本上每個月都會有培訓，次數多了經驗一般都比較豐富；新員工培訓的技術含量不大，一個表達能力OK的老員工都能勝任；新員工的心態(tài)一般都比較好，比較好進行組織等。但是在這些表象背后，我們絕對不能忽略掉一個重要的原因：那就是每個公司的新員工培訓都非常系統(tǒng)，因為作為老員工，新員工究竟需要怎樣的知識、技能和態(tài)度，我們都是在清楚不過得了。培訓就是把人改造成我們需要的人，只有在需要什么樣的人這個問題被搞清楚的時候，培訓才有了明確的方向。
“只有在搞清楚我們需要什么樣的人這個問題的時候，培訓才有了明確的方向?！?BR> 每個部門推進專業(yè)培訓，首先就要搞清楚每個部門需要什么樣的人，然后把這些需要轉化為知識技能態(tài)度等培訓部門的指標，然后再根據這些指標選購課程或者訓練內訓師，進行培訓。所以培訓部門的工作是要與其他人力資源部門的工作相結合的，你現在需要的是各部門的績效考核的標準、KPI的指標，好能夠拿到勝任力的模型。
績效考核的弱項、總是不能達到的KPI指標、員工實際能力情況與勝任力模型之間的差距，就是培訓部門工作的重點所在。而這種培訓工作的方式有一個大的好處，那就是當培訓結束以后，可以非常準確地衡量出培訓的效果——如果說在績效考核方面沒有改善，那培訓當然就是沒有效果的；如果在實施培訓一段時間后，培訓所針對的績效有了很大的提升，那自然就是培訓部門的功勞?？冃Э己四軌蚴古嘤栃Ч唧w化，成為看得見摸得著的東西，這樣的培訓形式自然會讓老板感到“像個樣子”。
“績效考核能夠使培訓效果具體化，成為看得見摸得著的東西”
這種與績效考核相掛鉤的培訓實施方式，是具體課程實施層面、戰(zhàn)術層面的。一個企業(yè)的培訓要真正像模像樣，單靠一兩個做得比較好的培訓項目，一兩門講得好的課程是不行的。企業(yè)的培訓部門也應該有戰(zhàn)略意識，要從企業(yè)經營發(fā)展的角度看待培訓工作。其實原理還是一樣：搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要什么樣的人，然后我們訓練什么樣的人。在企業(yè)戰(zhàn)略所決定的人力資源體系基礎上，建立完整的培訓體系。這有點類似大學課程設計：要獲取某個學位，需要哪些方面的知識，上什么課。企業(yè)的培訓體系就是：要想在某個崗位工作，需要哪些方面的知識，上什么課。大學根據各個學院中不同的專業(yè)安排課程。而企業(yè)就應該根據各個部門中不同的崗位需求設計培訓。其實所謂的“企業(yè)大學”就是培訓課程體系覆蓋了所有部門的所有關鍵崗位需求而以，而一個企業(yè)一旦建立起了企業(yè)大學，還能不算是“像模像樣”嗎？
“所謂企業(yè)大學，其實就是培訓課程體系覆蓋了企業(yè)所有部門的所有關鍵崗位”
當然，一個像模像樣的企業(yè)大學的建立，所需要的東西決不是這短短一兩千字能夠敘述清楚的，單一個簡單的績效考核標準，就是幾本書都敘述不完。而實際操作的過程中，則更是至少以年為單位的漫長過程。但做一件事情，就要有扎根堅持做下去的恒心，才能把這件事情做出個樣子來。
并不能因為遙遠的目標不現實，我們就不必有遠大的目標，高效能人士的其中一項重要的習慣就是以終為始，這樣才能保證在前行途中找到不至迷途的方向?？赡芷髽I(yè)大學太遙遠了，但是一步步地建立起系統(tǒng)化的培訓體系，一個部門一個部門地去推行基于績效考核的培訓課程，這卻是腳踏實地的。如果讓我建議第一步放在哪里，那我建議就從員工考核遲遲不能達標的某項績效考核指標開始做起吧。