宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人的烙印。
36歲的自由網(wǎng)站設(shè)計(jì)者Jen Segrest每年至少會(huì)和她丈夫花費(fèi)10個(gè)小時(shí)從他們的家
來(lái)到Schaumburg， Ill.的宜家商店?！拔移鹁邮业拿考揖叨际且思业??！彼踔羷?chuàng)辦了一個(gè)名為“嗨！宜家”的博客，主頁(yè)上的標(biāo)語(yǔ)是“俄亥俄宜家——因?yàn)槿祟惒荒苤豢縏arget（作者注：宜家在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）生活?！?BR> 從莫斯科到北京、甚至更遠(yuǎn)的地方，宜家成為那些想要擠身于中產(chǎn)階層的消費(fèi)者的依賴。今天，宜家在全球20多個(gè)國(guó)家擁有226個(gè)店，每年接待41000萬(wàn)名購(gòu)物者。2005年8月31日的第一個(gè)財(cái)季，宜家年收入增加15%，達(dá)到177億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)10%，而其在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Pier 1 Imports的利潤(rùn)率為5%、Target為7.7%.
目前，宜家在其業(yè)務(wù)所涉及的每個(gè)國(guó)家家具市場(chǎng)份額僅占5%-10%，還有大量的發(fā)展空間。“重要的是，市場(chǎng)對(duì)我們品牌的認(rèn)可度比我們公司的規(guī)模大得多?！盋EO安德斯。達(dá)爾維格（Anders Dahlvig）說(shuō)。這是因?yàn)?，宜家已不僅僅是一個(gè)家具銷售商，它出售一種生活方式，消費(fèi)者認(rèn)為信奉宜家就意味著自己的良好品位和價(jià)值觀得到認(rèn)可。
無(wú)疑，宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦?？财绽↖ngvar Kamprad）的烙印。
平等主義的用人理念
2004年2月，作為CEO的達(dá)爾維格正在卸載卡車、賣床和床墊。宜家的企業(yè)文化來(lái)源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義?？财绽珜?dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺(jué)、建立扁平化的組織，以利于快速?zèng)Q策。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周（Antibureaucracy Weeks），在此期間，總監(jiān)們?cè)诘晏煤竺娴募拇骈g工作。
宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長(zhǎng)帶來(lái)的每年大約5000個(gè)新崗位，加起來(lái)每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)。”達(dá)爾維格說(shuō)。此外，宜家還將不同種類的培訓(xùn)計(jì)劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設(shè)有許多評(píng)價(jià)方法。例如，向員工發(fā)放內(nèi)部問(wèn)卷詢問(wèn)他們對(duì)宜家的期望，每次的問(wèn)題都是相同的。
由于過(guò)去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來(lái)越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購(gòu)，并且范圍在不斷地?cái)U(kuò)大。
全球化和國(guó)家之間的差異對(duì)宜家的企業(yè)文化也產(chǎn)生不小的影響，“宜家的領(lǐng)導(dǎo)必須反映我們的價(jià)值觀和企業(yè)文化，基于這些價(jià)值觀，所有的領(lǐng)導(dǎo)也必須形成他們自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！边_(dá)爾維格說(shuō)，“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領(lǐng)導(dǎo)。我們的框架是這些核心價(jià)值，然后根據(jù)具體的人和他的專有技能，給他一定的自由度?！?BR> 雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對(duì)不同國(guó)家雇員的平等對(duì)待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)?！边_(dá)爾維格說(shuō)。在瑞典，宜家還相當(dāng)注重性別問(wèn)題。在員工隊(duì)伍中，男女各占一半，在工作日程中，主動(dòng)提高員工的不同種族和文化背景的廣泛性。
領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)是分不開(kāi)的。達(dá)爾維格將明確的目標(biāo)、洞察力、明確事物的走向作為激勵(lì)下屬的重要手段?！拔伊D建立一個(gè)開(kāi)放的氛圍，給員工更多的自由。”他說(shuō)。
鼓勵(lì)員工從顧客的角度看問(wèn)題
在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說(shuō)，創(chuàng)始人坎普拉對(duì)他個(gè)人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情。” 這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計(jì)人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
例如，在團(tuán)隊(duì)層面有一種叫做市場(chǎng)第一（market capital）的方法，這是一個(gè)由超過(guò)100個(gè)不同的問(wèn)題組成的對(duì)各個(gè)商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做，每次的問(wèn)題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來(lái)測(cè)量趨勢(shì)，判斷自己在市場(chǎng)上的位置。
為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動(dòng)力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個(gè)與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。來(lái)源：www.examda.com
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計(jì)人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計(jì)出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計(jì)師和80位自由設(shè)計(jì)師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯(cuò)期可以是3年。
在90年代早期，宜家也確實(shí)沒(méi)有傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，導(dǎo)致店鋪太小，不足以提供完整體驗(yàn)，廚房用具不適合美國(guó)人的尺寸?！懊绹?guó)消費(fèi)者正在買花瓶喝水，因?yàn)楸犹?，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt說(shuō)。
“你很容易忘記人們生活的真實(shí)情況，”宜家美國(guó)內(nèi)部設(shè)計(jì)總監(jiān)Mats Nilsson說(shuō)。為此，宜家經(jīng)理們參觀美國(guó)和歐洲人的房子，借機(jī)觀察他們的壁櫥，認(rèn)識(shí)到“美國(guó)人喜歡把衣服折起來(lái)放，而意大利人則更喜歡掛著衣服。”結(jié)論是，給美國(guó)客戶制作的衣櫥抽屜要更深些。
現(xiàn)在，宜家在設(shè)計(jì)中會(huì)根據(jù)不同國(guó)家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對(duì)產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。對(duì)設(shè)計(jì)的精益求精和產(chǎn)品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英國(guó)設(shè)計(jì)雜志Icon稱：如果沒(méi)有宜家，大部分人將無(wú)法獲得當(dāng)代的設(shè)計(jì)。該雜志還將宜家創(chuàng)始人坎普拉評(píng)選為當(dāng)代世界具影響力的時(shí)尚創(chuàng)造者。
創(chuàng)始人的魅力
其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個(gè)人特征的完美體現(xiàn)。“長(zhǎng)久以來(lái)，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說(shuō)，“當(dāng)他講話時(shí)，不論對(duì)象是消費(fèi)者還是員工，聽(tīng)者無(wú)一不被感染?！?BR> 擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過(guò)分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事。
坎普拉6歲就開(kāi)始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家（IKEA）這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母（IK）和他所在的農(nóng)場(chǎng)（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個(gè)字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等——幾乎坎普拉能夠想到的任何低價(jià)格產(chǎn)品。
1951年，宜家發(fā)表第一個(gè)目錄冊(cè)（直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目）?！盀楸娙藙?chuàng)造更好的生活”、“浪費(fèi)資源是致命的罪過(guò)”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語(yǔ)都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊(cè)子會(huì)發(fā)到全體員工手中。在《一個(gè)家具經(jīng)銷商的遺囑》（A Furniture Dealer’s Testament）中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無(wú)意義的活動(dòng)上犧牲盡可能少的時(shí)間。
坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯(cuò)誤。哈佛商學(xué)院的一個(gè)案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會(huì)議，而他回答說(shuō)：“在宜家，沒(méi)有頭等艙?！敝钡浇裉欤词故且思腋邔拥慕?jīng)理們都做經(jīng)濟(jì)艙。來(lái)源：www.examda.com
在上世紀(jì)70年代，宜家曾在丹麥開(kāi)了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當(dāng)?shù)匾粋€(gè)記者問(wèn)坎普拉是否會(huì)解雇負(fù)責(zé)人，“不，”他說(shuō)，“這個(gè)員工從過(guò)程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開(kāi)、而到其他地方去實(shí)踐他所學(xué)到的這些東西呢？”
當(dāng)然，在坎普拉自己頗具爭(zhēng)議的過(guò)往歷史被披露時(shí)，他也展現(xiàn)了對(duì)自己的寬容。1994年，一個(gè)瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子Per Engdahl領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會(huì)議。
而坎普拉卻用一條妙計(jì)化解了這場(chǎng)潛在的公關(guān)危機(jī)，他向當(dāng)時(shí)的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯(cuò)誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過(guò)年輕時(shí)代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無(wú)論什么時(shí)候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里?！?BR> “這種對(duì)坎普拉的忠誠(chéng)是非常強(qiáng)大的，”一位前宜家高級(jí)執(zhí)行官Steen Kanter說(shuō)，“他擁有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒，甚至可以為他去打第三次世界大戰(zhàn)?！?BR> 坎普拉把宜家集團(tuán)的所有權(quán)交給了1982年成立的、設(shè)在荷蘭的英氏-宜家慈善基金會(huì)（Stichting Ingka Foundation）。它下設(shè)英氏控股集團(tuán)（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價(jià)值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來(lái)源卻由英氏基金提供。盡管從官方上看，這一變化是為了確保宜家集團(tuán)的長(zhǎng)期生存，免于在坎普拉逝世后被售賣或破產(chǎn)，但稅收上的考慮也是很重要的一個(gè)因素。
如今，坎普拉的三個(gè)兒子中有兩個(gè)參與宜家的業(yè)務(wù)。宜家內(nèi)部的人說(shuō)，沒(méi)有任何跡象顯示三個(gè)兒子中的任何一個(gè)想要替代現(xiàn)在的CEO達(dá)爾維格的位置。
盡管坎普拉從1986年開(kāi)始放棄了每天管理公司的工作，但他仍然繼續(xù)參與宜家的事務(wù)，這位已經(jīng)退休的瑞典首富喜歡獨(dú)自一人在全世界的宜家店里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，在新店開(kāi)業(yè)儀式上向顧客問(wèn)候、或者在銷售培訓(xùn)會(huì)議中突然冒出來(lái)，與員工握手并進(jìn)行簡(jiǎn)短的對(duì)話。“他是一個(gè)真正的企業(yè)家，在他去世之前是不會(huì)完全離開(kāi)業(yè)務(wù)的。”達(dá)爾維格說(shuō)，“宜家是他的生命?！笨财绽匀皇峭苿?dòng)宜家文化實(shí)踐的啦啦隊(duì)長(zhǎng)。
繁榮會(huì)繼續(xù)嗎？
為保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)速度，宜家正在加速開(kāi)店。截至2006年8月31日前的后一個(gè)財(cái)季，宜家準(zhǔn)備在世界各地新開(kāi)19家店，每家店平均成本為6600萬(wàn)美元。達(dá)爾維格渴望在其三個(gè)增長(zhǎng)快的市場(chǎng)上推進(jìn)宜家的發(fā)展：美國(guó)、俄羅斯（宜家在俄羅斯已經(jīng)取得巨大的成功）和中國(guó)（目前在中國(guó)價(jià)值12000萬(wàn)銷售額）。
宜家正面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)：在美國(guó)，Target公司聘請(qǐng)了頂尖設(shè)計(jì)師Thomas O’Brien開(kāi)發(fā)一系列低價(jià)格的家具；Kmart公司已經(jīng)和Martha Stewart并肩合作在家具產(chǎn)品線上。一個(gè)和宜家很像的Fly公司在法國(guó)正盛行。在日本，Nitori公司鎖住低成本家具。在中國(guó)，宜家和中國(guó)家具生產(chǎn)廠家的分歧也導(dǎo)致其在中國(guó)出售的大部分木制家具都須花高價(jià)錢從北歐的工廠訂制，并花費(fèi)高昂運(yùn)費(fèi)運(yùn)到中國(guó)。并且，中國(guó)更多的消費(fèi)者還嫌宜家的價(jià)格太貴。是等待中國(guó)的消費(fèi)者變得更有錢，還是花大力氣去做出更便宜的產(chǎn)品適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，是宜家在中國(guó)面臨的抉擇。
可能更大的問(wèn)題還來(lái)自于宜家內(nèi)部?！叭魏谓M織當(dāng)它變得更大、更多樣化時(shí)，大的挑戰(zhàn)是如何保持創(chuàng)建時(shí)的核心價(jià)值觀?！惫鹕虒W(xué)院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett說(shuō)。目前運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)著宜家的經(jīng)理們?nèi)允莿?chuàng)始人坎普拉自己訓(xùn)練和培養(yǎng)出來(lái)的，一旦和坎普拉的直接鏈條斷了，宜家的文化會(huì)不會(huì)開(kāi)始褪色？也許正像達(dá)爾維格所擔(dān)心的：“來(lái)自我們自身的大挑戰(zhàn)是我們能否從大公司中獲得優(yōu)勢(shì)并且不會(huì)被其不利因素所影響?！?
36歲的自由網(wǎng)站設(shè)計(jì)者Jen Segrest每年至少會(huì)和她丈夫花費(fèi)10個(gè)小時(shí)從他們的家
來(lái)到Schaumburg， Ill.的宜家商店?！拔移鹁邮业拿考揖叨际且思业??！彼踔羷?chuàng)辦了一個(gè)名為“嗨！宜家”的博客，主頁(yè)上的標(biāo)語(yǔ)是“俄亥俄宜家——因?yàn)槿祟惒荒苤豢縏arget（作者注：宜家在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）生活?！?BR> 從莫斯科到北京、甚至更遠(yuǎn)的地方，宜家成為那些想要擠身于中產(chǎn)階層的消費(fèi)者的依賴。今天，宜家在全球20多個(gè)國(guó)家擁有226個(gè)店，每年接待41000萬(wàn)名購(gòu)物者。2005年8月31日的第一個(gè)財(cái)季，宜家年收入增加15%，達(dá)到177億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)10%，而其在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Pier 1 Imports的利潤(rùn)率為5%、Target為7.7%.
目前，宜家在其業(yè)務(wù)所涉及的每個(gè)國(guó)家家具市場(chǎng)份額僅占5%-10%，還有大量的發(fā)展空間。“重要的是，市場(chǎng)對(duì)我們品牌的認(rèn)可度比我們公司的規(guī)模大得多?！盋EO安德斯。達(dá)爾維格（Anders Dahlvig）說(shuō)。這是因?yàn)?，宜家已不僅僅是一個(gè)家具銷售商，它出售一種生活方式，消費(fèi)者認(rèn)為信奉宜家就意味著自己的良好品位和價(jià)值觀得到認(rèn)可。
無(wú)疑，宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來(lái)堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦?？财绽↖ngvar Kamprad）的烙印。
平等主義的用人理念
2004年2月，作為CEO的達(dá)爾維格正在卸載卡車、賣床和床墊。宜家的企業(yè)文化來(lái)源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義?？财绽珜?dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺(jué)、建立扁平化的組織，以利于快速?zèng)Q策。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周（Antibureaucracy Weeks），在此期間，總監(jiān)們?cè)诘晏煤竺娴募拇骈g工作。
宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長(zhǎng)帶來(lái)的每年大約5000個(gè)新崗位，加起來(lái)每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)。”達(dá)爾維格說(shuō)。此外，宜家還將不同種類的培訓(xùn)計(jì)劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設(shè)有許多評(píng)價(jià)方法。例如，向員工發(fā)放內(nèi)部問(wèn)卷詢問(wèn)他們對(duì)宜家的期望，每次的問(wèn)題都是相同的。
由于過(guò)去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來(lái)越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購(gòu)，并且范圍在不斷地?cái)U(kuò)大。
全球化和國(guó)家之間的差異對(duì)宜家的企業(yè)文化也產(chǎn)生不小的影響，“宜家的領(lǐng)導(dǎo)必須反映我們的價(jià)值觀和企業(yè)文化，基于這些價(jià)值觀，所有的領(lǐng)導(dǎo)也必須形成他們自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！边_(dá)爾維格說(shuō)，“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領(lǐng)導(dǎo)。我們的框架是這些核心價(jià)值，然后根據(jù)具體的人和他的專有技能，給他一定的自由度?！?BR> 雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對(duì)不同國(guó)家雇員的平等對(duì)待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)?！边_(dá)爾維格說(shuō)。在瑞典，宜家還相當(dāng)注重性別問(wèn)題。在員工隊(duì)伍中，男女各占一半，在工作日程中，主動(dòng)提高員工的不同種族和文化背景的廣泛性。
領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)是分不開(kāi)的。達(dá)爾維格將明確的目標(biāo)、洞察力、明確事物的走向作為激勵(lì)下屬的重要手段?！拔伊D建立一個(gè)開(kāi)放的氛圍，給員工更多的自由。”他說(shuō)。
鼓勵(lì)員工從顧客的角度看問(wèn)題
在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說(shuō)，創(chuàng)始人坎普拉對(duì)他個(gè)人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情。” 這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計(jì)人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
例如，在團(tuán)隊(duì)層面有一種叫做市場(chǎng)第一（market capital）的方法，這是一個(gè)由超過(guò)100個(gè)不同的問(wèn)題組成的對(duì)各個(gè)商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做，每次的問(wèn)題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來(lái)測(cè)量趨勢(shì)，判斷自己在市場(chǎng)上的位置。
為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動(dòng)力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個(gè)與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。來(lái)源：www.examda.com
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計(jì)人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計(jì)出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計(jì)師和80位自由設(shè)計(jì)師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯(cuò)期可以是3年。
在90年代早期，宜家也確實(shí)沒(méi)有傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，導(dǎo)致店鋪太小，不足以提供完整體驗(yàn)，廚房用具不適合美國(guó)人的尺寸?！懊绹?guó)消費(fèi)者正在買花瓶喝水，因?yàn)楸犹?，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt說(shuō)。
“你很容易忘記人們生活的真實(shí)情況，”宜家美國(guó)內(nèi)部設(shè)計(jì)總監(jiān)Mats Nilsson說(shuō)。為此，宜家經(jīng)理們參觀美國(guó)和歐洲人的房子，借機(jī)觀察他們的壁櫥，認(rèn)識(shí)到“美國(guó)人喜歡把衣服折起來(lái)放，而意大利人則更喜歡掛著衣服。”結(jié)論是，給美國(guó)客戶制作的衣櫥抽屜要更深些。
現(xiàn)在，宜家在設(shè)計(jì)中會(huì)根據(jù)不同國(guó)家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對(duì)產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。對(duì)設(shè)計(jì)的精益求精和產(chǎn)品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英國(guó)設(shè)計(jì)雜志Icon稱：如果沒(méi)有宜家，大部分人將無(wú)法獲得當(dāng)代的設(shè)計(jì)。該雜志還將宜家創(chuàng)始人坎普拉評(píng)選為當(dāng)代世界具影響力的時(shí)尚創(chuàng)造者。
創(chuàng)始人的魅力
其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個(gè)人特征的完美體現(xiàn)。“長(zhǎng)久以來(lái)，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說(shuō)，“當(dāng)他講話時(shí)，不論對(duì)象是消費(fèi)者還是員工，聽(tīng)者無(wú)一不被感染?！?BR> 擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過(guò)分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事。
坎普拉6歲就開(kāi)始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家（IKEA）這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母（IK）和他所在的農(nóng)場(chǎng)（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個(gè)字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等——幾乎坎普拉能夠想到的任何低價(jià)格產(chǎn)品。
1951年，宜家發(fā)表第一個(gè)目錄冊(cè)（直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目）?！盀楸娙藙?chuàng)造更好的生活”、“浪費(fèi)資源是致命的罪過(guò)”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語(yǔ)都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊(cè)子會(huì)發(fā)到全體員工手中。在《一個(gè)家具經(jīng)銷商的遺囑》（A Furniture Dealer’s Testament）中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無(wú)意義的活動(dòng)上犧牲盡可能少的時(shí)間。
坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯(cuò)誤。哈佛商學(xué)院的一個(gè)案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會(huì)議，而他回答說(shuō)：“在宜家，沒(méi)有頭等艙?！敝钡浇裉欤词故且思腋邔拥慕?jīng)理們都做經(jīng)濟(jì)艙。來(lái)源：www.examda.com
在上世紀(jì)70年代，宜家曾在丹麥開(kāi)了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當(dāng)?shù)匾粋€(gè)記者問(wèn)坎普拉是否會(huì)解雇負(fù)責(zé)人，“不，”他說(shuō)，“這個(gè)員工從過(guò)程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開(kāi)、而到其他地方去實(shí)踐他所學(xué)到的這些東西呢？”
當(dāng)然，在坎普拉自己頗具爭(zhēng)議的過(guò)往歷史被披露時(shí)，他也展現(xiàn)了對(duì)自己的寬容。1994年，一個(gè)瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子Per Engdahl領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會(huì)議。
而坎普拉卻用一條妙計(jì)化解了這場(chǎng)潛在的公關(guān)危機(jī)，他向當(dāng)時(shí)的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯(cuò)誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過(guò)年輕時(shí)代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無(wú)論什么時(shí)候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里?！?BR> “這種對(duì)坎普拉的忠誠(chéng)是非常強(qiáng)大的，”一位前宜家高級(jí)執(zhí)行官Steen Kanter說(shuō)，“他擁有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒，甚至可以為他去打第三次世界大戰(zhàn)?！?BR> 坎普拉把宜家集團(tuán)的所有權(quán)交給了1982年成立的、設(shè)在荷蘭的英氏-宜家慈善基金會(huì)（Stichting Ingka Foundation）。它下設(shè)英氏控股集團(tuán)（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價(jià)值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來(lái)源卻由英氏基金提供。盡管從官方上看，這一變化是為了確保宜家集團(tuán)的長(zhǎng)期生存，免于在坎普拉逝世后被售賣或破產(chǎn)，但稅收上的考慮也是很重要的一個(gè)因素。
如今，坎普拉的三個(gè)兒子中有兩個(gè)參與宜家的業(yè)務(wù)。宜家內(nèi)部的人說(shuō)，沒(méi)有任何跡象顯示三個(gè)兒子中的任何一個(gè)想要替代現(xiàn)在的CEO達(dá)爾維格的位置。
盡管坎普拉從1986年開(kāi)始放棄了每天管理公司的工作，但他仍然繼續(xù)參與宜家的事務(wù)，這位已經(jīng)退休的瑞典首富喜歡獨(dú)自一人在全世界的宜家店里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，在新店開(kāi)業(yè)儀式上向顧客問(wèn)候、或者在銷售培訓(xùn)會(huì)議中突然冒出來(lái)，與員工握手并進(jìn)行簡(jiǎn)短的對(duì)話。“他是一個(gè)真正的企業(yè)家，在他去世之前是不會(huì)完全離開(kāi)業(yè)務(wù)的。”達(dá)爾維格說(shuō)，“宜家是他的生命?！笨财绽匀皇峭苿?dòng)宜家文化實(shí)踐的啦啦隊(duì)長(zhǎng)。
繁榮會(huì)繼續(xù)嗎？
為保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)速度，宜家正在加速開(kāi)店。截至2006年8月31日前的后一個(gè)財(cái)季，宜家準(zhǔn)備在世界各地新開(kāi)19家店，每家店平均成本為6600萬(wàn)美元。達(dá)爾維格渴望在其三個(gè)增長(zhǎng)快的市場(chǎng)上推進(jìn)宜家的發(fā)展：美國(guó)、俄羅斯（宜家在俄羅斯已經(jīng)取得巨大的成功）和中國(guó)（目前在中國(guó)價(jià)值12000萬(wàn)銷售額）。
宜家正面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)：在美國(guó)，Target公司聘請(qǐng)了頂尖設(shè)計(jì)師Thomas O’Brien開(kāi)發(fā)一系列低價(jià)格的家具；Kmart公司已經(jīng)和Martha Stewart并肩合作在家具產(chǎn)品線上。一個(gè)和宜家很像的Fly公司在法國(guó)正盛行。在日本，Nitori公司鎖住低成本家具。在中國(guó)，宜家和中國(guó)家具生產(chǎn)廠家的分歧也導(dǎo)致其在中國(guó)出售的大部分木制家具都須花高價(jià)錢從北歐的工廠訂制，并花費(fèi)高昂運(yùn)費(fèi)運(yùn)到中國(guó)。并且，中國(guó)更多的消費(fèi)者還嫌宜家的價(jià)格太貴。是等待中國(guó)的消費(fèi)者變得更有錢，還是花大力氣去做出更便宜的產(chǎn)品適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，是宜家在中國(guó)面臨的抉擇。
可能更大的問(wèn)題還來(lái)自于宜家內(nèi)部?！叭魏谓M織當(dāng)它變得更大、更多樣化時(shí)，大的挑戰(zhàn)是如何保持創(chuàng)建時(shí)的核心價(jià)值觀?！惫鹕虒W(xué)院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett說(shuō)。目前運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)著宜家的經(jīng)理們?nèi)允莿?chuàng)始人坎普拉自己訓(xùn)練和培養(yǎng)出來(lái)的，一旦和坎普拉的直接鏈條斷了，宜家的文化會(huì)不會(huì)開(kāi)始褪色？也許正像達(dá)爾維格所擔(dān)心的：“來(lái)自我們自身的大挑戰(zhàn)是我們能否從大公司中獲得優(yōu)勢(shì)并且不會(huì)被其不利因素所影響?！?