信息化革命：產(chǎn)生一條管理流水線
“我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線”
問(wèn)：海爾流程再造接近10年，現(xiàn)在的流程再造叫做信息化革命，是什么時(shí)候開始，以什么為標(biāo)志呢？為什么把信息化上升到這樣一個(gè)高度？
張瑞敏：我們很早意識(shí)到，在信息化時(shí)代企業(yè)必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業(yè)再造。
但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內(nèi)部，當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展得比較快，實(shí)際上的變動(dòng)是從過(guò)去的小企業(yè)簡(jiǎn)單地放大，所以出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如說(shuō)各個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn)，各自都有產(chǎn)供銷，雖經(jīng)整合，仍沒(méi)有整體變成一種和外界結(jié)合起來(lái)的信息化系統(tǒng)；另外一方面，當(dāng)時(shí)沒(méi)有很好地借用外力。
所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度第一，簡(jiǎn)單說(shuō)就是這么一回事。如果內(nèi)部反應(yīng)不快，可能是新的體系并沒(méi)有很好地建立起來(lái)，反而導(dǎo)致很多的混亂。
從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。這次就不太一樣了，整個(gè)信息化變成一個(gè)體系來(lái)做。
我個(gè)人覺(jué)得這是挺大的一個(gè)挑戰(zhàn)，為什么說(shuō)是信息化的革命呢？相當(dāng)于泰勒提出科學(xué)管理之后，產(chǎn)生了制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線，我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。
現(xiàn)在對(duì)于我們來(lái)講，再造剛剛開始沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間，在管理方面很多隱藏的問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了。比如，很多人都應(yīng)該是冗員，可原來(lái)就沒(méi)有感覺(jué)到這些人是多余的，人天天都在那里工作?，F(xiàn)在可能就有人找不到自己應(yīng)該在的位置，很多部門還沒(méi)有怎樣推進(jìn)，已經(jīng)裁掉很多人。
問(wèn)：這次是伴隨著一些裁員的行動(dòng)，是嗎？
張瑞敏：我們沒(méi)有正式提出過(guò)必須裁員的要求，只是要求每個(gè)人必須創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，必須在創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。現(xiàn)在很多人表面看有一個(gè)崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產(chǎn)生的價(jià)值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說(shuō)你管廣告，過(guò)去在某種意義上，廣告就是花錢的機(jī)器，現(xiàn)在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場(chǎng)、形象，你這個(gè)廣告產(chǎn)生的市場(chǎng)形象是什么？
第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)海爾
“我們請(qǐng)咨詢公司，一方面是請(qǐng)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，甚至是已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)海爾正在遭遇的類似難題，并成功實(shí)施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯(lián)合推進(jìn)”
問(wèn)：1000天再造中，是第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)入海爾嗎？
張瑞敏：應(yīng)該說(shuō)是第一次。先前我們研究了很多企業(yè)，特別是請(qǐng)咨詢公司的中國(guó)企業(yè)，我們研究過(guò)那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司，他們沒(méi)有企業(yè)操作層面的經(jīng)驗(yàn)，至少不是非常豐富。
另外，企業(yè)和咨詢公司之間是兩張皮。企業(yè)覺(jué)得我花了很大的價(jià)錢，企業(yè)下一步的命運(yùn)交給你了，他希望咨詢公司開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。
現(xiàn)在過(guò)來(lái)幫我們的，都是一些在這方面有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的公司，換句話說(shuō)，有一些我們過(guò)去遇到的問(wèn)題，他們都遇到過(guò)，他們是從那個(gè)過(guò)程過(guò)來(lái)的，把一些成功的東西搬過(guò)來(lái)，對(duì)我們可能有很好的實(shí)用作用。
同時(shí)，我們和他們交叉在一起成立推進(jìn)委員會(huì)，不是你開藥方我吃藥，而是完全結(jié)合在一起推進(jìn)，他們?nèi)谌氲轿覀兤髽I(yè)里面來(lái)。他們?cè)诮o很多大型國(guó)企做過(guò)之后，在海爾有了不同的體會(huì)。過(guò)去更多的企業(yè)是老總把咨詢公司找進(jìn)來(lái)，你要多少錢都可以給你，最后保證什么結(jié)果就完了。其實(shí)管理不是這么一回事，不是說(shuō)你自己這兒一動(dòng)不動(dòng)，別人給你提一個(gè)解決方案就什么都解決了，這是不可能的事。
問(wèn)：您當(dāng)時(shí)選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？
張瑞敏：因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)經(jīng)歷了企業(yè)差點(diǎn)不行了的過(guò)程，像惠普和康柏合并，企業(yè)曾處于搖搖欲墜的狀態(tài)，在那種情況下，他們把握住了，而且調(diào)整過(guò)來(lái)了，并一下成為非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)；像IBM，美國(guó)《時(shí)代》雜志把它叫做“恐龍”， 因?yàn)榉浅４罅?、非常危險(xiǎn)，他們已經(jīng)不會(huì)動(dòng)彈了，所以我們和他們談的時(shí)候，就是看他們?cè)趺催\(yùn)用從危機(jī)當(dāng)中出來(lái)的東西來(lái)幫我們。
信息化是產(chǎn)銷協(xié)同
“現(xiàn)在的信息化和過(guò)去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個(gè)信息化的系統(tǒng)，而不是信息化的補(bǔ)丁”
問(wèn)：您覺(jué)得這次1000天的計(jì)劃和以前的再造有什么大的改變？
張瑞敏：的不同是完全變成了一個(gè)系統(tǒng)來(lái)做。過(guò)去我們可能是修補(bǔ)的成分大，基本是不聯(lián)系的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化?，F(xiàn)在變成了整體的系統(tǒng)，非常具體來(lái)說(shuō)，就是產(chǎn)銷協(xié)同。
企業(yè)生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，是為了使用戶以最快的速度得到一個(gè)的產(chǎn)品，就以它為訴求點(diǎn)，然后涉及了上游的供應(yīng)商、開發(fā)人員、生產(chǎn)制造人員，所有人員都涉及了，全體都圍著它做這件事，目標(biāo)是非常明確的：我在多長(zhǎng)時(shí)間必須做到，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)提供給用戶，這個(gè)系統(tǒng)是非常清晰的。
另外，企業(yè)完全和國(guó)際上的大系統(tǒng)連接在一起，因?yàn)槲覀儺吘乖诤Ｍ庥?0個(gè)工廠，如果沒(méi)有這個(gè)系統(tǒng)的話，海外的工廠都成了“海外孤兒”了，這是非常危險(xiǎn)的。
所以，與過(guò)去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個(gè)信息化的系統(tǒng)，過(guò)去只是信息化的補(bǔ)丁。
問(wèn)：從組織上來(lái)講，您怎么保證再造實(shí)施呢？因?yàn)樵僭煸谄髽I(yè)當(dāng)中是比較難的事情，而且同時(shí)您還要保證生產(chǎn)等的正常運(yùn)行。
張瑞敏：對(duì)，這是一個(gè)挺麻煩的事?，F(xiàn)在我們定了1000天，是分成一段一段的，從半年到每個(gè)月又到每個(gè)周組成的。所以如你所說(shuō)，我們實(shí)際已經(jīng)遇到這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在某個(gè)人不行，或者某個(gè)組織不行，你想調(diào)換這個(gè)人，調(diào)整這個(gè)組織，生產(chǎn)正常運(yùn)行還受不了，所以1000天是在逐步地推進(jìn)。
近10年來(lái)，中國(guó)的火車提速6次，但是，從來(lái)沒(méi)有因?yàn)樘崴俣＿\(yùn)旅客。相反，因?yàn)椴粩嗉哟筮\(yùn)量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問(wèn)題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運(yùn)的關(guān)系，就是我們目前再造與日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。再造是為了讓日常經(jīng)營(yíng)更有序、更高效；而目前日常經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，也證明再造勢(shì)在必行。
而且，與火車提速一樣，越是加大、加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)的力度和強(qiáng)度，就越能凸顯再造中需要解決哪些問(wèn)題。比如說(shuō)：加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度后，如果收入上升、利潤(rùn)卻不見(jiàn)漲，這就暴露了產(chǎn)品附加值不高的問(wèn)題。
當(dāng)然，再造并不意味著過(guò)去的一切都是零。好的做法，要堅(jiān)持；失敗的經(jīng)歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之師”，這樣往往能事半功倍。
被*的管理觀念
“現(xiàn)在等于說(shuō)是先改變了過(guò)去傳統(tǒng)管理的觀念，過(guò)去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在管理就是管理流程”
問(wèn)：對(duì)于再造，有沒(méi)有一個(gè)相對(duì)完善的衡量方法？因?yàn)槟銢](méi)有衡量、沒(méi)有評(píng)估，很難把這個(gè)工作做好了。
張瑞敏：這個(gè)都有。因?yàn)榈阶詈笠纬?000～2500個(gè)流程，其實(shí)每一個(gè)流程都是代表著一部分人，或者具體到每一個(gè)人，做事情可能都要按照某幾個(gè)流程去做。不管是2000還是2500個(gè)流程，都是完全對(duì)著市場(chǎng)的?，F(xiàn)在等于說(shuō)是先改變了過(guò)去傳統(tǒng)管理的觀念。過(guò)去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯(cuò)誤的?，F(xiàn)在管理就是管理流程，把一個(gè)流程管理對(duì)了，所有人就能在這個(gè)流程上有序工作。換句話說(shuō)，所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發(fā)揮他的作用，體現(xiàn)他的價(jià)值。
其次，所有領(lǐng)導(dǎo)都不是下命令的，而是來(lái)管理方向的，關(guān)鍵是領(lǐng)的路對(duì)不對(duì)，導(dǎo)的向?qū)Σ粚?duì)。比如IBM的管理模型里面，領(lǐng)導(dǎo)首先是管戰(zhàn)略的，但是這個(gè)戰(zhàn)略又不是虛的，最后能不能落實(shí)到實(shí)處，又靠執(zhí)行，當(dāng)然靠具體的人去執(zhí)行，但是要在正確的流程上去執(zhí)行。
我覺(jué)得這是一個(gè)文化的范疇了。不光是海爾的成功，所有企業(yè)的成功，背后的支撐一定是成功的企業(yè)文化。但是成功的企業(yè)文化，過(guò)去也有一個(gè)誤區(qū)，比如說(shuō)海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強(qiáng)化這個(gè)文化。其實(shí)這又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是成功的文化不等于這個(gè)文化表現(xiàn)形式的本身，而在于這個(gè)文化是能夠不斷創(chuàng)新的，是一個(gè)不斷創(chuàng)新的文化引領(lǐng)著企業(yè)不斷地創(chuàng)新，或者保證企業(yè)不斷地去創(chuàng)新。
問(wèn)：就是說(shuō)文化不是像化石一樣的東西。
張瑞敏：對(duì)，所以我們過(guò)去比較正確的一些東西，或者當(dāng)時(shí)起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來(lái)，反而成為一種錯(cuò)誤了。
過(guò)去我們強(qiáng)調(diào)人，但是在全球化這么復(fù)雜的情況下，沒(méi)有信息化的手段、沒(méi)有流程的支持，一個(gè)人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任務(wù)?，F(xiàn)在我們新的概念是以目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。在過(guò)去我們?cè)?jīng)以“結(jié)果”為導(dǎo)向，當(dāng)時(shí)沒(méi)有錯(cuò)誤，但現(xiàn)在不適應(yīng)了，“結(jié)果”忽略了流程，現(xiàn)在就會(huì)變成空中樓閣，所以文化要改變。
人才的“1+1+N”
“把外部專家的先進(jìn)思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來(lái)，最終帶出來(lái)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍”
問(wèn)：在人才使用上，海爾現(xiàn)在有一個(gè)“1+1+N”的模式，您的這個(gè)思路是怎么出來(lái)的，它的目標(biāo)是什么？
張瑞敏：實(shí)際上從大的視角來(lái)講，這是一種開放的視角。過(guò)去我們的文化拒絕空降兵，完全是自己培養(yǎng)。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)小的時(shí)候，在發(fā)展的過(guò)程中，這種文化起了積極的作用。但是到現(xiàn)在的程度下，這個(gè)文化就有問(wèn)題了。
“外1”是外部專家，“內(nèi)1”是原來(lái)內(nèi)部干部，“N”是員工團(tuán)隊(duì)，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內(nèi)部的人擱置一邊，也不是關(guān)起門來(lái)只用內(nèi)部人才；而是把外部專家的先進(jìn)思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來(lái)，最終帶出來(lái)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
比如我們內(nèi)部干得好的干部，也要請(qǐng)一個(gè)“外1”，為什么呢？就算你是，也不會(huì)是全世界。如果請(qǐng)進(jìn)的人和你差不多，但是他的思路也和你不一樣，這樣會(huì)產(chǎn)生腦力激蕩，何況在一些專業(yè)方面我們的差距還很大。請(qǐng)的“外1”里，很多是有國(guó)際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們會(huì)帶進(jìn)很多新的觀點(diǎn)。
可以這樣說(shuō)：“外1”是老師，能帶給我們?nèi)蚧A段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質(zhì)。但從哲學(xué)的角度看，在事物發(fā)展的過(guò)程中，外因通過(guò)內(nèi)因起作用。同樣，“外1”只有通過(guò)“內(nèi)1”才能起作用。
問(wèn)：這與空降兵的做法有什么區(qū)別呢？
張瑞敏：空降兵的做法是指新人才進(jìn)入企業(yè)后，工作就完全交給你了，完全靠你來(lái)做，這馬上形成在位者的抵觸情緒：我可能不如你，但就算你是強(qiáng)龍，我也要充當(dāng)?shù)仡^蛇?，F(xiàn)在我們看每一個(gè)進(jìn)來(lái)的人，不僅看你有沒(méi)有這個(gè)資歷，也不僅是看你來(lái)了之后能不能做這個(gè)工作，更多的是看文化上的認(rèn)同，這個(gè)認(rèn)同倒不是說(shuō)很多的具體做法，就是一條：認(rèn)同不認(rèn)同共同把海爾打造成世界。
問(wèn)：可不可以理解為，這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規(guī)模引進(jìn)人才的一種做法？
張瑞敏：歷經(jīng)23年的發(fā)展，海爾已經(jīng)有了國(guó)際化大規(guī)模的框架，但缺少與這一規(guī)模相匹配的組織、流程和人才構(gòu)架。應(yīng)該說(shuō)，它是為了實(shí)現(xiàn)海爾打造世界的目標(biāo)，在人的再造方面所走的路徑，我認(rèn)為這是非常重要的一個(gè)步驟，也可以說(shuō)是一種思路。
問(wèn)：具體的模式呢？比如說(shuō)以某個(gè)業(yè)務(wù)單元為例，你引入的“外1”、“內(nèi)1”最終是怎么融合，他們?cè)趺垂ぷ?，最終“外1”的歸屬是一種什么狀況呢？
張瑞敏：比如信息化這塊，陳廣乾原來(lái)是惠普的顧問(wèn)，現(xiàn)在已經(jīng)加盟海爾，是我們的首席信息官，和我們?cè)冗@塊工作的負(fù)責(zé)人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標(biāo)是一個(gè)，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，所以他倆協(xié)調(diào)得很好。在同樣的前提下，又看我們現(xiàn)在還缺多少資源，再引進(jìn)一部分資源。但這個(gè)模式不光是吸引外面的人才，它把內(nèi)部的人也能帶起來(lái)。我們內(nèi)部的人過(guò)去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來(lái)了。
問(wèn)：如果按照通常的做法，隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，一些人原來(lái)的能力不能滿足集團(tuán)的需要了，這時(shí)候很多企業(yè)就是直接請(qǐng)人來(lái)管，就是所謂的空降兵，等于替代原來(lái)能力不夠的干部。但是我看您的做法，對(duì)原來(lái)的人還予以極大的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，因?yàn)樗麄円M(jìn)了特別好的人。
張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺(jué)得你不行，現(xiàn)在我不給你找“外1”，我只要求你工作的目標(biāo)，你可以判斷現(xiàn)在自己的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到時(shí)候搞不好，我來(lái)找“外1”，但你就不要在這兒干了，所以還不如你自己去找。
所以我們的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一個(gè)人來(lái)，那就簡(jiǎn)單化、絕對(duì)化了。不是說(shuō)“外1”一定是的，“內(nèi)1”一定不好，不是這個(gè)概念，“內(nèi)1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來(lái)一個(gè)人很可能是一個(gè)雙贏的局面。
是不是也可以這樣說(shuō)呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降來(lái)了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現(xiàn)這種局面。
問(wèn)：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請(qǐng)進(jìn)來(lái)的，現(xiàn)在變成集團(tuán)的CIO，相對(duì)來(lái)講，等于是一個(gè)成功的例子；但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，在本部長(zhǎng)和事業(yè)部長(zhǎng)層面，其實(shí)“外1”跟“內(nèi)1”的融合是很難的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企業(yè)的成本也會(huì)加大。
張瑞敏：其實(shí)“1+1+N”到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產(chǎn)出來(lái)算。如果按絕對(duì)值肯定是大。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？還很難說(shuō)。
卓越運(yùn)營(yíng)
“海爾的卓越運(yùn)營(yíng)，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。”
問(wèn)：您現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)卓越的運(yùn)營(yíng)，或者是卓越的商業(yè)模式，這是怎么定義的？對(duì)于海爾來(lái)講，卓越又意味著什么？
張瑞敏：世界上的公司做戰(zhàn)略定位各有不同，過(guò)去是波特的理論，成本、差異化什么的。現(xiàn)在從另外的角度還是三種定位，一種還是以成本為主，再一種是技術(shù)，還有一種是卓越運(yùn)營(yíng)。這三種里面，根據(jù)現(xiàn)在市場(chǎng)的變化和流程的再造，我們選的是卓越運(yùn)營(yíng)，或者說(shuō)，就是以商業(yè)模式的創(chuàng)新為主。
問(wèn)：您怎么定義海爾的商業(yè)模式？
張瑞敏：海爾的卓越運(yùn)營(yíng)，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。像我們的技術(shù)，主要是根據(jù)市場(chǎng)用戶的需求所開發(fā)的，不是那種壟斷性的技術(shù)，所以最重要的就是怎樣在市場(chǎng)上，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品，或者提供一個(gè)更好的解決方案。在這其中就是應(yīng)用信息化技術(shù)，能夠做到在第一時(shí)間提供用戶最想要的東西，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是這么一個(gè)事。
所以內(nèi)部來(lái)講，就是如何做好信息化系統(tǒng)；從外部來(lái)講，就是怎么樣了解到用戶的需求，根據(jù)這種需求創(chuàng)造比別人更快的一種商業(yè)模式。
“我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線”
問(wèn)：海爾流程再造接近10年，現(xiàn)在的流程再造叫做信息化革命，是什么時(shí)候開始，以什么為標(biāo)志呢？為什么把信息化上升到這樣一個(gè)高度？
張瑞敏：我們很早意識(shí)到，在信息化時(shí)代企業(yè)必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業(yè)再造。
但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內(nèi)部，當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展得比較快，實(shí)際上的變動(dòng)是從過(guò)去的小企業(yè)簡(jiǎn)單地放大，所以出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如說(shuō)各個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn)，各自都有產(chǎn)供銷，雖經(jīng)整合，仍沒(méi)有整體變成一種和外界結(jié)合起來(lái)的信息化系統(tǒng)；另外一方面，當(dāng)時(shí)沒(méi)有很好地借用外力。
所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度第一，簡(jiǎn)單說(shuō)就是這么一回事。如果內(nèi)部反應(yīng)不快，可能是新的體系并沒(méi)有很好地建立起來(lái)，反而導(dǎo)致很多的混亂。
從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。這次就不太一樣了，整個(gè)信息化變成一個(gè)體系來(lái)做。
我個(gè)人覺(jué)得這是挺大的一個(gè)挑戰(zhàn)，為什么說(shuō)是信息化的革命呢？相當(dāng)于泰勒提出科學(xué)管理之后，產(chǎn)生了制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線，我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。
現(xiàn)在對(duì)于我們來(lái)講，再造剛剛開始沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間，在管理方面很多隱藏的問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了。比如，很多人都應(yīng)該是冗員，可原來(lái)就沒(méi)有感覺(jué)到這些人是多余的，人天天都在那里工作?，F(xiàn)在可能就有人找不到自己應(yīng)該在的位置，很多部門還沒(méi)有怎樣推進(jìn)，已經(jīng)裁掉很多人。
問(wèn)：這次是伴隨著一些裁員的行動(dòng)，是嗎？
張瑞敏：我們沒(méi)有正式提出過(guò)必須裁員的要求，只是要求每個(gè)人必須創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，必須在創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。現(xiàn)在很多人表面看有一個(gè)崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產(chǎn)生的價(jià)值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說(shuō)你管廣告，過(guò)去在某種意義上，廣告就是花錢的機(jī)器，現(xiàn)在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場(chǎng)、形象，你這個(gè)廣告產(chǎn)生的市場(chǎng)形象是什么？
第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)海爾
“我們請(qǐng)咨詢公司，一方面是請(qǐng)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，甚至是已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)海爾正在遭遇的類似難題，并成功實(shí)施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯(lián)合推進(jìn)”
問(wèn)：1000天再造中，是第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)入海爾嗎？
張瑞敏：應(yīng)該說(shuō)是第一次。先前我們研究了很多企業(yè)，特別是請(qǐng)咨詢公司的中國(guó)企業(yè)，我們研究過(guò)那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司，他們沒(méi)有企業(yè)操作層面的經(jīng)驗(yàn)，至少不是非常豐富。
另外，企業(yè)和咨詢公司之間是兩張皮。企業(yè)覺(jué)得我花了很大的價(jià)錢，企業(yè)下一步的命運(yùn)交給你了，他希望咨詢公司開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。
現(xiàn)在過(guò)來(lái)幫我們的，都是一些在這方面有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的公司，換句話說(shuō)，有一些我們過(guò)去遇到的問(wèn)題，他們都遇到過(guò)，他們是從那個(gè)過(guò)程過(guò)來(lái)的，把一些成功的東西搬過(guò)來(lái)，對(duì)我們可能有很好的實(shí)用作用。
同時(shí)，我們和他們交叉在一起成立推進(jìn)委員會(huì)，不是你開藥方我吃藥，而是完全結(jié)合在一起推進(jìn)，他們?nèi)谌氲轿覀兤髽I(yè)里面來(lái)。他們?cè)诮o很多大型國(guó)企做過(guò)之后，在海爾有了不同的體會(huì)。過(guò)去更多的企業(yè)是老總把咨詢公司找進(jìn)來(lái)，你要多少錢都可以給你，最后保證什么結(jié)果就完了。其實(shí)管理不是這么一回事，不是說(shuō)你自己這兒一動(dòng)不動(dòng)，別人給你提一個(gè)解決方案就什么都解決了，這是不可能的事。
問(wèn)：您當(dāng)時(shí)選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？
張瑞敏：因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)經(jīng)歷了企業(yè)差點(diǎn)不行了的過(guò)程，像惠普和康柏合并，企業(yè)曾處于搖搖欲墜的狀態(tài)，在那種情況下，他們把握住了，而且調(diào)整過(guò)來(lái)了，并一下成為非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)；像IBM，美國(guó)《時(shí)代》雜志把它叫做“恐龍”， 因?yàn)榉浅４罅?、非常危險(xiǎn)，他們已經(jīng)不會(huì)動(dòng)彈了，所以我們和他們談的時(shí)候，就是看他們?cè)趺催\(yùn)用從危機(jī)當(dāng)中出來(lái)的東西來(lái)幫我們。
信息化是產(chǎn)銷協(xié)同
“現(xiàn)在的信息化和過(guò)去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個(gè)信息化的系統(tǒng)，而不是信息化的補(bǔ)丁”
問(wèn)：您覺(jué)得這次1000天的計(jì)劃和以前的再造有什么大的改變？
張瑞敏：的不同是完全變成了一個(gè)系統(tǒng)來(lái)做。過(guò)去我們可能是修補(bǔ)的成分大，基本是不聯(lián)系的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化?，F(xiàn)在變成了整體的系統(tǒng)，非常具體來(lái)說(shuō)，就是產(chǎn)銷協(xié)同。
企業(yè)生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，是為了使用戶以最快的速度得到一個(gè)的產(chǎn)品，就以它為訴求點(diǎn)，然后涉及了上游的供應(yīng)商、開發(fā)人員、生產(chǎn)制造人員，所有人員都涉及了，全體都圍著它做這件事，目標(biāo)是非常明確的：我在多長(zhǎng)時(shí)間必須做到，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)提供給用戶，這個(gè)系統(tǒng)是非常清晰的。
另外，企業(yè)完全和國(guó)際上的大系統(tǒng)連接在一起，因?yàn)槲覀儺吘乖诤Ｍ庥?0個(gè)工廠，如果沒(méi)有這個(gè)系統(tǒng)的話，海外的工廠都成了“海外孤兒”了，這是非常危險(xiǎn)的。
所以，與過(guò)去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個(gè)信息化的系統(tǒng)，過(guò)去只是信息化的補(bǔ)丁。
問(wèn)：從組織上來(lái)講，您怎么保證再造實(shí)施呢？因?yàn)樵僭煸谄髽I(yè)當(dāng)中是比較難的事情，而且同時(shí)您還要保證生產(chǎn)等的正常運(yùn)行。
張瑞敏：對(duì)，這是一個(gè)挺麻煩的事?，F(xiàn)在我們定了1000天，是分成一段一段的，從半年到每個(gè)月又到每個(gè)周組成的。所以如你所說(shuō)，我們實(shí)際已經(jīng)遇到這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在某個(gè)人不行，或者某個(gè)組織不行，你想調(diào)換這個(gè)人，調(diào)整這個(gè)組織，生產(chǎn)正常運(yùn)行還受不了，所以1000天是在逐步地推進(jìn)。
近10年來(lái)，中國(guó)的火車提速6次，但是，從來(lái)沒(méi)有因?yàn)樘崴俣＿\(yùn)旅客。相反，因?yàn)椴粩嗉哟筮\(yùn)量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問(wèn)題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運(yùn)的關(guān)系，就是我們目前再造與日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。再造是為了讓日常經(jīng)營(yíng)更有序、更高效；而目前日常經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，也證明再造勢(shì)在必行。
而且，與火車提速一樣，越是加大、加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)的力度和強(qiáng)度，就越能凸顯再造中需要解決哪些問(wèn)題。比如說(shuō)：加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度后，如果收入上升、利潤(rùn)卻不見(jiàn)漲，這就暴露了產(chǎn)品附加值不高的問(wèn)題。
當(dāng)然，再造并不意味著過(guò)去的一切都是零。好的做法，要堅(jiān)持；失敗的經(jīng)歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之師”，這樣往往能事半功倍。
被*的管理觀念
“現(xiàn)在等于說(shuō)是先改變了過(guò)去傳統(tǒng)管理的觀念，過(guò)去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在管理就是管理流程”
問(wèn)：對(duì)于再造，有沒(méi)有一個(gè)相對(duì)完善的衡量方法？因?yàn)槟銢](méi)有衡量、沒(méi)有評(píng)估，很難把這個(gè)工作做好了。
張瑞敏：這個(gè)都有。因?yàn)榈阶詈笠纬?000～2500個(gè)流程，其實(shí)每一個(gè)流程都是代表著一部分人，或者具體到每一個(gè)人，做事情可能都要按照某幾個(gè)流程去做。不管是2000還是2500個(gè)流程，都是完全對(duì)著市場(chǎng)的?，F(xiàn)在等于說(shuō)是先改變了過(guò)去傳統(tǒng)管理的觀念。過(guò)去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯(cuò)誤的?，F(xiàn)在管理就是管理流程，把一個(gè)流程管理對(duì)了，所有人就能在這個(gè)流程上有序工作。換句話說(shuō)，所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發(fā)揮他的作用，體現(xiàn)他的價(jià)值。
其次，所有領(lǐng)導(dǎo)都不是下命令的，而是來(lái)管理方向的，關(guān)鍵是領(lǐng)的路對(duì)不對(duì)，導(dǎo)的向?qū)Σ粚?duì)。比如IBM的管理模型里面，領(lǐng)導(dǎo)首先是管戰(zhàn)略的，但是這個(gè)戰(zhàn)略又不是虛的，最后能不能落實(shí)到實(shí)處，又靠執(zhí)行，當(dāng)然靠具體的人去執(zhí)行，但是要在正確的流程上去執(zhí)行。
我覺(jué)得這是一個(gè)文化的范疇了。不光是海爾的成功，所有企業(yè)的成功，背后的支撐一定是成功的企業(yè)文化。但是成功的企業(yè)文化，過(guò)去也有一個(gè)誤區(qū)，比如說(shuō)海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強(qiáng)化這個(gè)文化。其實(shí)這又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是成功的文化不等于這個(gè)文化表現(xiàn)形式的本身，而在于這個(gè)文化是能夠不斷創(chuàng)新的，是一個(gè)不斷創(chuàng)新的文化引領(lǐng)著企業(yè)不斷地創(chuàng)新，或者保證企業(yè)不斷地去創(chuàng)新。
問(wèn)：就是說(shuō)文化不是像化石一樣的東西。
張瑞敏：對(duì)，所以我們過(guò)去比較正確的一些東西，或者當(dāng)時(shí)起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來(lái)，反而成為一種錯(cuò)誤了。
過(guò)去我們強(qiáng)調(diào)人，但是在全球化這么復(fù)雜的情況下，沒(méi)有信息化的手段、沒(méi)有流程的支持，一個(gè)人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任務(wù)?，F(xiàn)在我們新的概念是以目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。在過(guò)去我們?cè)?jīng)以“結(jié)果”為導(dǎo)向，當(dāng)時(shí)沒(méi)有錯(cuò)誤，但現(xiàn)在不適應(yīng)了，“結(jié)果”忽略了流程，現(xiàn)在就會(huì)變成空中樓閣，所以文化要改變。
人才的“1+1+N”
“把外部專家的先進(jìn)思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來(lái)，最終帶出來(lái)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍”
問(wèn)：在人才使用上，海爾現(xiàn)在有一個(gè)“1+1+N”的模式，您的這個(gè)思路是怎么出來(lái)的，它的目標(biāo)是什么？
張瑞敏：實(shí)際上從大的視角來(lái)講，這是一種開放的視角。過(guò)去我們的文化拒絕空降兵，完全是自己培養(yǎng)。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)小的時(shí)候，在發(fā)展的過(guò)程中，這種文化起了積極的作用。但是到現(xiàn)在的程度下，這個(gè)文化就有問(wèn)題了。
“外1”是外部專家，“內(nèi)1”是原來(lái)內(nèi)部干部，“N”是員工團(tuán)隊(duì)，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內(nèi)部的人擱置一邊，也不是關(guān)起門來(lái)只用內(nèi)部人才；而是把外部專家的先進(jìn)思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來(lái)，最終帶出來(lái)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
比如我們內(nèi)部干得好的干部，也要請(qǐng)一個(gè)“外1”，為什么呢？就算你是，也不會(huì)是全世界。如果請(qǐng)進(jìn)的人和你差不多，但是他的思路也和你不一樣，這樣會(huì)產(chǎn)生腦力激蕩，何況在一些專業(yè)方面我們的差距還很大。請(qǐng)的“外1”里，很多是有國(guó)際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們會(huì)帶進(jìn)很多新的觀點(diǎn)。
可以這樣說(shuō)：“外1”是老師，能帶給我們?nèi)蚧A段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質(zhì)。但從哲學(xué)的角度看，在事物發(fā)展的過(guò)程中，外因通過(guò)內(nèi)因起作用。同樣，“外1”只有通過(guò)“內(nèi)1”才能起作用。
問(wèn)：這與空降兵的做法有什么區(qū)別呢？
張瑞敏：空降兵的做法是指新人才進(jìn)入企業(yè)后，工作就完全交給你了，完全靠你來(lái)做，這馬上形成在位者的抵觸情緒：我可能不如你，但就算你是強(qiáng)龍，我也要充當(dāng)?shù)仡^蛇?，F(xiàn)在我們看每一個(gè)進(jìn)來(lái)的人，不僅看你有沒(méi)有這個(gè)資歷，也不僅是看你來(lái)了之后能不能做這個(gè)工作，更多的是看文化上的認(rèn)同，這個(gè)認(rèn)同倒不是說(shuō)很多的具體做法，就是一條：認(rèn)同不認(rèn)同共同把海爾打造成世界。
問(wèn)：可不可以理解為，這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規(guī)模引進(jìn)人才的一種做法？
張瑞敏：歷經(jīng)23年的發(fā)展，海爾已經(jīng)有了國(guó)際化大規(guī)模的框架，但缺少與這一規(guī)模相匹配的組織、流程和人才構(gòu)架。應(yīng)該說(shuō)，它是為了實(shí)現(xiàn)海爾打造世界的目標(biāo)，在人的再造方面所走的路徑，我認(rèn)為這是非常重要的一個(gè)步驟，也可以說(shuō)是一種思路。
問(wèn)：具體的模式呢？比如說(shuō)以某個(gè)業(yè)務(wù)單元為例，你引入的“外1”、“內(nèi)1”最終是怎么融合，他們?cè)趺垂ぷ?，最終“外1”的歸屬是一種什么狀況呢？
張瑞敏：比如信息化這塊，陳廣乾原來(lái)是惠普的顧問(wèn)，現(xiàn)在已經(jīng)加盟海爾，是我們的首席信息官，和我們?cè)冗@塊工作的負(fù)責(zé)人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標(biāo)是一個(gè)，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，所以他倆協(xié)調(diào)得很好。在同樣的前提下，又看我們現(xiàn)在還缺多少資源，再引進(jìn)一部分資源。但這個(gè)模式不光是吸引外面的人才，它把內(nèi)部的人也能帶起來(lái)。我們內(nèi)部的人過(guò)去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來(lái)了。
問(wèn)：如果按照通常的做法，隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，一些人原來(lái)的能力不能滿足集團(tuán)的需要了，這時(shí)候很多企業(yè)就是直接請(qǐng)人來(lái)管，就是所謂的空降兵，等于替代原來(lái)能力不夠的干部。但是我看您的做法，對(duì)原來(lái)的人還予以極大的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，因?yàn)樗麄円M(jìn)了特別好的人。
張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺(jué)得你不行，現(xiàn)在我不給你找“外1”，我只要求你工作的目標(biāo)，你可以判斷現(xiàn)在自己的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到時(shí)候搞不好，我來(lái)找“外1”，但你就不要在這兒干了，所以還不如你自己去找。
所以我們的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一個(gè)人來(lái)，那就簡(jiǎn)單化、絕對(duì)化了。不是說(shuō)“外1”一定是的，“內(nèi)1”一定不好，不是這個(gè)概念，“內(nèi)1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來(lái)一個(gè)人很可能是一個(gè)雙贏的局面。
是不是也可以這樣說(shuō)呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降來(lái)了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現(xiàn)這種局面。
問(wèn)：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請(qǐng)進(jìn)來(lái)的，現(xiàn)在變成集團(tuán)的CIO，相對(duì)來(lái)講，等于是一個(gè)成功的例子；但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，在本部長(zhǎng)和事業(yè)部長(zhǎng)層面，其實(shí)“外1”跟“內(nèi)1”的融合是很難的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企業(yè)的成本也會(huì)加大。
張瑞敏：其實(shí)“1+1+N”到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產(chǎn)出來(lái)算。如果按絕對(duì)值肯定是大。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？還很難說(shuō)。
卓越運(yùn)營(yíng)
“海爾的卓越運(yùn)營(yíng)，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。”
問(wèn)：您現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)卓越的運(yùn)營(yíng)，或者是卓越的商業(yè)模式，這是怎么定義的？對(duì)于海爾來(lái)講，卓越又意味著什么？
張瑞敏：世界上的公司做戰(zhàn)略定位各有不同，過(guò)去是波特的理論，成本、差異化什么的。現(xiàn)在從另外的角度還是三種定位，一種還是以成本為主，再一種是技術(shù)，還有一種是卓越運(yùn)營(yíng)。這三種里面，根據(jù)現(xiàn)在市場(chǎng)的變化和流程的再造，我們選的是卓越運(yùn)營(yíng)，或者說(shuō)，就是以商業(yè)模式的創(chuàng)新為主。
問(wèn)：您怎么定義海爾的商業(yè)模式？
張瑞敏：海爾的卓越運(yùn)營(yíng)，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。像我們的技術(shù)，主要是根據(jù)市場(chǎng)用戶的需求所開發(fā)的，不是那種壟斷性的技術(shù)，所以最重要的就是怎樣在市場(chǎng)上，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品，或者提供一個(gè)更好的解決方案。在這其中就是應(yīng)用信息化技術(shù)，能夠做到在第一時(shí)間提供用戶最想要的東西，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是這么一個(gè)事。
所以內(nèi)部來(lái)講，就是如何做好信息化系統(tǒng)；從外部來(lái)講，就是怎么樣了解到用戶的需求，根據(jù)這種需求創(chuàng)造比別人更快的一種商業(yè)模式。