信息化革命：產(chǎn)生一條管理流水線
“我個人體會是現(xiàn)在這波信息化革命，實際上要產(chǎn)生一條管理的流水線”
問：海爾流程再造接近10年，現(xiàn)在的流程再造叫做信息化革命，是什么時候開始，以什么為標志呢？為什么把信息化上升到這樣一個高度？
張瑞敏：我們很早意識到，在信息化時代企業(yè)必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業(yè)再造。
但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內(nèi)部，當時企業(yè)發(fā)展得比較快，實際上的變動是從過去的小企業(yè)簡單地放大，所以出現(xiàn)了很多問題。比如說各個事業(yè)部各自為戰(zhàn)，各自都有產(chǎn)供銷，雖經(jīng)整合，仍沒有整體變成一種和外界結合起來的信息化系統(tǒng)；另外一方面，當時沒有很好地借用外力。
所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場上的反應速度第一，簡單說就是這么一回事。如果內(nèi)部反應不快，可能是新的體系并沒有很好地建立起來，反而導致很多的混亂。
從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構建。這次就不太一樣了，整個信息化變成一個體系來做。
我個人覺得這是挺大的一個挑戰(zhàn)，為什么說是信息化的革命呢？相當于泰勒提出科學管理之后，產(chǎn)生了制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線，我個人體會是現(xiàn)在這波信息化革命，實際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。
現(xiàn)在對于我們來講，再造剛剛開始沒有多長時間，在管理方面很多隱藏的問題就顯現(xiàn)出來了。比如，很多人都應該是冗員，可原來就沒有感覺到這些人是多余的，人天天都在那里工作?，F(xiàn)在可能就有人找不到自己應該在的位置，很多部門還沒有怎樣推進，已經(jīng)裁掉很多人。
問：這次是伴隨著一些裁員的行動，是嗎？
張瑞敏：我們沒有正式提出過必須裁員的要求，只是要求每個人必須創(chuàng)造市場價值，必須在創(chuàng)造市場價值的同時體現(xiàn)個人的價值。現(xiàn)在很多人表面看有一個崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產(chǎn)生的價值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說你管廣告，過去在某種意義上，廣告就是花錢的機器，現(xiàn)在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場、形象，你這個廣告產(chǎn)生的市場形象是什么？
第一次請咨詢公司進海爾
“我們請咨詢公司，一方面是請有實際操作經(jīng)驗，甚至是已經(jīng)經(jīng)歷過海爾正在遭遇的類似難題，并成功實施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯(lián)合推進”
問：1000天再造中，是第一次請咨詢公司進入海爾嗎？
張瑞敏：應該說是第一次。先前我們研究了很多企業(yè)，特別是請咨詢公司的中國企業(yè)，我們研究過那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司，他們沒有企業(yè)操作層面的經(jīng)驗，至少不是非常豐富。
另外，企業(yè)和咨詢公司之間是兩張皮。企業(yè)覺得我花了很大的價錢，企業(yè)下一步的命運交給你了，他希望咨詢公司開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。
現(xiàn)在過來幫我們的，都是一些在這方面有實踐經(jīng)驗的公司，換句話說，有一些我們過去遇到的問題，他們都遇到過，他們是從那個過程過來的，把一些成功的東西搬過來，對我們可能有很好的實用作用。
同時，我們和他們交叉在一起成立推進委員會，不是你開藥方我吃藥，而是完全結合在一起推進，他們?nèi)谌氲轿覀兤髽I(yè)里面來。他們在給很多大型國企做過之后，在海爾有了不同的體會。過去更多的企業(yè)是老總把咨詢公司找進來，你要多少錢都可以給你，最后保證什么結果就完了。其實管理不是這么一回事，不是說你自己這兒一動不動，別人給你提一個解決方案就什么都解決了，這是不可能的事。
問：您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？
張瑞敏：因為他們曾經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)差點不行了的過程，像惠普和康柏合并，企業(yè)曾處于搖搖欲墜的狀態(tài)，在那種情況下，他們把握住了，而且調(diào)整過來了，并一下成為非常有競爭力的企業(yè)；像IBM，美國《時代》雜志把它叫做“恐龍”， 因為非常大了、非常危險，他們已經(jīng)不會動彈了，所以我們和他們談的時候，就是看他們怎么運用從危機當中出來的東西來幫我們。
信息化是產(chǎn)銷協(xié)同
“現(xiàn)在的信息化和過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統(tǒng)，而不是信息化的補丁”
問：您覺得這次1000天的計劃和以前的再造有什么大的改變？
張瑞敏：的不同是完全變成了一個系統(tǒng)來做。過去我們可能是修補的成分大，基本是不聯(lián)系的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化。現(xiàn)在變成了整體的系統(tǒng)，非常具體來說，就是產(chǎn)銷協(xié)同。
企業(yè)生產(chǎn)某個產(chǎn)品，是為了使用戶以最快的速度得到一個的產(chǎn)品，就以它為訴求點，然后涉及了上游的供應商、開發(fā)人員、生產(chǎn)制造人員，所有人員都涉及了，全體都圍著它做這件事，目標是非常明確的：我在多長時間必須做到，在多長時間內(nèi)提供給用戶，這個系統(tǒng)是非常清晰的。
另外，企業(yè)完全和國際上的大系統(tǒng)連接在一起，因為我們畢竟在海外有30個工廠，如果沒有這個系統(tǒng)的話，海外的工廠都成了“海外孤兒”了，這是非常危險的。
所以，與過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統(tǒng)，過去只是信息化的補丁。
問：從組織上來講，您怎么保證再造實施呢？因為再造在企業(yè)當中是比較難的事情，而且同時您還要保證生產(chǎn)等的正常運行。
張瑞敏：對，這是一個挺麻煩的事?，F(xiàn)在我們定了1000天，是分成一段一段的，從半年到每個月又到每個周組成的。所以如你所說，我們實際已經(jīng)遇到這個問題，現(xiàn)在某個人不行，或者某個組織不行，你想調(diào)換這個人，調(diào)整這個組織，生產(chǎn)正常運行還受不了，所以1000天是在逐步地推進。
近10年來，中國的火車提速6次，但是，從來沒有因為提速而停運旅客。相反，因為不斷加大運量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運的關系，就是我們目前再造與日常經(jīng)營的關系。再造是為了讓日常經(jīng)營更有序、更高效；而目前日常經(jīng)營中的問題，也證明再造勢在必行。
而且，與火車提速一樣，越是加大、加強日常經(jīng)營的力度和強度，就越能凸顯再造中需要解決哪些問題。比如說：加大市場營銷力度后，如果收入上升、利潤卻不見漲，這就暴露了產(chǎn)品附加值不高的問題。
當然，再造并不意味著過去的一切都是零。好的做法，要堅持；失敗的經(jīng)歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之師”，這樣往往能事半功倍。
被*的管理觀念
“現(xiàn)在等于說是先改變了過去傳統(tǒng)管理的觀念，過去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯誤的，現(xiàn)在管理就是管理流程”
問：對于再造，有沒有一個相對完善的衡量方法？因為你沒有衡量、沒有評估，很難把這個工作做好了。
張瑞敏：這個都有。因為到最后要形成2000～2500個流程，其實每一個流程都是代表著一部分人，或者具體到每一個人，做事情可能都要按照某幾個流程去做。不管是2000還是2500個流程，都是完全對著市場的?，F(xiàn)在等于說是先改變了過去傳統(tǒng)管理的觀念。過去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯誤的?，F(xiàn)在管理就是管理流程，把一個流程管理對了，所有人就能在這個流程上有序工作。換句話說，所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發(fā)揮他的作用，體現(xiàn)他的價值。
其次，所有領導都不是下命令的，而是來管理方向的，關鍵是領的路對不對，導的向?qū)Σ粚?。比如IBM的管理模型里面，領導首先是管戰(zhàn)略的，但是這個戰(zhàn)略又不是虛的，最后能不能落實到實處，又靠執(zhí)行，當然靠具體的人去執(zhí)行，但是要在正確的流程上去執(zhí)行。
我覺得這是一個文化的范疇了。不光是海爾的成功，所有企業(yè)的成功，背后的支撐一定是成功的企業(yè)文化。但是成功的企業(yè)文化，過去也有一個誤區(qū)，比如說海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強化這個文化。其實這又犯了一個錯誤，就是成功的文化不等于這個文化表現(xiàn)形式的本身，而在于這個文化是能夠不斷創(chuàng)新的，是一個不斷創(chuàng)新的文化引領著企業(yè)不斷地創(chuàng)新，或者保證企業(yè)不斷地去創(chuàng)新。
問：就是說文化不是像化石一樣的東西。
張瑞敏：對，所以我們過去比較正確的一些東西，或者當時起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來，反而成為一種錯誤了。
過去我們強調(diào)人，但是在全球化這么復雜的情況下，沒有信息化的手段、沒有流程的支持，一個人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任務?，F(xiàn)在我們新的概念是以目標和業(yè)績?yōu)閷?。在過去我們曾經(jīng)以“結果”為導向，當時沒有錯誤，但現(xiàn)在不適應了，“結果”忽略了流程，現(xiàn)在就會變成空中樓閣，所以文化要改變。
人才的“1+1+N”
“把外部專家的先進思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍”
問：在人才使用上，海爾現(xiàn)在有一個“1+1+N”的模式，您的這個思路是怎么出來的，它的目標是什么？
張瑞敏：實際上從大的視角來講，這是一種開放的視角。過去我們的文化拒絕空降兵，完全是自己培養(yǎng)。在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)小的時候，在發(fā)展的過程中，這種文化起了積極的作用。但是到現(xiàn)在的程度下，這個文化就有問題了。
“外1”是外部專家，“內(nèi)1”是原來內(nèi)部干部，“N”是員工團隊，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內(nèi)部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內(nèi)部人才；而是把外部專家的先進思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍。
比如我們內(nèi)部干得好的干部，也要請一個“外1”，為什么呢？就算你是，也不會是全世界。如果請進的人和你差不多，但是他的思路也和你不一樣，這樣會產(chǎn)生腦力激蕩，何況在一些專業(yè)方面我們的差距還很大。請的“外1”里，很多是有國際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們會帶進很多新的觀點。
可以這樣說：“外1”是老師，能帶給我們?nèi)蚧A段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質(zhì)。但從哲學的角度看，在事物發(fā)展的過程中，外因通過內(nèi)因起作用。同樣，“外1”只有通過“內(nèi)1”才能起作用。
問：這與空降兵的做法有什么區(qū)別呢？
張瑞敏：空降兵的做法是指新人才進入企業(yè)后，工作就完全交給你了，完全靠你來做，這馬上形成在位者的抵觸情緒：我可能不如你，但就算你是強龍，我也要充當?shù)仡^蛇。現(xiàn)在我們看每一個進來的人，不僅看你有沒有這個資歷，也不僅是看你來了之后能不能做這個工作，更多的是看文化上的認同，這個認同倒不是說很多的具體做法，就是一條：認同不認同共同把海爾打造成世界。
問：可不可以理解為，這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規(guī)模引進人才的一種做法？
張瑞敏：歷經(jīng)23年的發(fā)展，海爾已經(jīng)有了國際化大規(guī)模的框架，但缺少與這一規(guī)模相匹配的組織、流程和人才構架。應該說，它是為了實現(xiàn)海爾打造世界的目標，在人的再造方面所走的路徑，我認為這是非常重要的一個步驟，也可以說是一種思路。
問：具體的模式呢？比如說以某個業(yè)務單元為例，你引入的“外1”、“內(nèi)1”最終是怎么融合，他們怎么工作，最終“外1”的歸屬是一種什么狀況呢？
張瑞敏：比如信息化這塊，陳廣乾原來是惠普的顧問，現(xiàn)在已經(jīng)加盟海爾，是我們的首席信息官，和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，所以他倆協(xié)調(diào)得很好。在同樣的前提下，又看我們現(xiàn)在還缺多少資源，再引進一部分資源。但這個模式不光是吸引外面的人才，它把內(nèi)部的人也能帶起來。我們內(nèi)部的人過去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來了。
問：如果按照通常的做法，隨著集團的發(fā)展壯大，一些人原來的能力不能滿足集團的需要了，這時候很多企業(yè)就是直接請人來管，就是所謂的空降兵，等于替代原來能力不夠的干部。但是我看您的做法，對原來的人還予以極大的表揚和鼓勵，因為他們引進了特別好的人。
張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺得你不行，現(xiàn)在我不給你找“外1”，我只要求你工作的目標，你可以判斷現(xiàn)在自己的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到時候搞不好，我來找“外1”，但你就不要在這兒干了，所以還不如你自己去找。
所以我們的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一個人來，那就簡單化、絕對化了。不是說“外1”一定是的，“內(nèi)1”一定不好，不是這個概念，“內(nèi)1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個人很可能是一個雙贏的局面。
是不是也可以這樣說呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降來了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現(xiàn)這種局面。
問：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請進來的，現(xiàn)在變成集團的CIO，相對來講，等于是一個成功的例子；但是反過來說，在本部長和事業(yè)部長層面，其實“外1”跟“內(nèi)1”的融合是很難的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企業(yè)的成本也會加大。
張瑞敏：其實“1+1+N”到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產(chǎn)出來算。如果按絕對值肯定是大。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？還很難說。
卓越運營
“海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務?！?BR> 問：您現(xiàn)在特別強調(diào)卓越的運營，或者是卓越的商業(yè)模式，這是怎么定義的？對于海爾來講，卓越又意味著什么？
張瑞敏：世界上的公司做戰(zhàn)略定位各有不同，過去是波特的理論，成本、差異化什么的?，F(xiàn)在從另外的角度還是三種定位，一種還是以成本為主，再一種是技術，還有一種是卓越運營。這三種里面，根據(jù)現(xiàn)在市場的變化和流程的再造，我們選的是卓越運營，或者說，就是以商業(yè)模式的創(chuàng)新為主。
問：您怎么定義海爾的商業(yè)模式？
張瑞敏：海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務。像我們的技術，主要是根據(jù)市場用戶的需求所開發(fā)的，不是那種壟斷性的技術，所以最重要的就是怎樣在市場上，比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品，或者提供一個更好的解決方案。在這其中就是應用信息化技術，能夠做到在第一時間提供用戶最想要的東西，簡單說，就是這么一個事。
所以內(nèi)部來講，就是如何做好信息化系統(tǒng)；從外部來講，就是怎么樣了解到用戶的需求，根據(jù)這種需求創(chuàng)造比別人更快的一種商業(yè)模式。
“我個人體會是現(xiàn)在這波信息化革命，實際上要產(chǎn)生一條管理的流水線”
問：海爾流程再造接近10年，現(xiàn)在的流程再造叫做信息化革命，是什么時候開始，以什么為標志呢？為什么把信息化上升到這樣一個高度？
張瑞敏：我們很早意識到，在信息化時代企業(yè)必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業(yè)再造。
但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內(nèi)部，當時企業(yè)發(fā)展得比較快，實際上的變動是從過去的小企業(yè)簡單地放大，所以出現(xiàn)了很多問題。比如說各個事業(yè)部各自為戰(zhàn)，各自都有產(chǎn)供銷，雖經(jīng)整合，仍沒有整體變成一種和外界結合起來的信息化系統(tǒng)；另外一方面，當時沒有很好地借用外力。
所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場上的反應速度第一，簡單說就是這么一回事。如果內(nèi)部反應不快，可能是新的體系并沒有很好地建立起來，反而導致很多的混亂。
從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構建。這次就不太一樣了，整個信息化變成一個體系來做。
我個人覺得這是挺大的一個挑戰(zhàn)，為什么說是信息化的革命呢？相當于泰勒提出科學管理之后，產(chǎn)生了制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線，我個人體會是現(xiàn)在這波信息化革命，實際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。
現(xiàn)在對于我們來講，再造剛剛開始沒有多長時間，在管理方面很多隱藏的問題就顯現(xiàn)出來了。比如，很多人都應該是冗員，可原來就沒有感覺到這些人是多余的，人天天都在那里工作?，F(xiàn)在可能就有人找不到自己應該在的位置，很多部門還沒有怎樣推進，已經(jīng)裁掉很多人。
問：這次是伴隨著一些裁員的行動，是嗎？
張瑞敏：我們沒有正式提出過必須裁員的要求，只是要求每個人必須創(chuàng)造市場價值，必須在創(chuàng)造市場價值的同時體現(xiàn)個人的價值。現(xiàn)在很多人表面看有一個崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產(chǎn)生的價值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說你管廣告，過去在某種意義上，廣告就是花錢的機器，現(xiàn)在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場、形象，你這個廣告產(chǎn)生的市場形象是什么？
第一次請咨詢公司進海爾
“我們請咨詢公司，一方面是請有實際操作經(jīng)驗，甚至是已經(jīng)經(jīng)歷過海爾正在遭遇的類似難題，并成功實施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯(lián)合推進”
問：1000天再造中，是第一次請咨詢公司進入海爾嗎？
張瑞敏：應該說是第一次。先前我們研究了很多企業(yè)，特別是請咨詢公司的中國企業(yè)，我們研究過那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司，他們沒有企業(yè)操作層面的經(jīng)驗，至少不是非常豐富。
另外，企業(yè)和咨詢公司之間是兩張皮。企業(yè)覺得我花了很大的價錢，企業(yè)下一步的命運交給你了，他希望咨詢公司開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。
現(xiàn)在過來幫我們的，都是一些在這方面有實踐經(jīng)驗的公司，換句話說，有一些我們過去遇到的問題，他們都遇到過，他們是從那個過程過來的，把一些成功的東西搬過來，對我們可能有很好的實用作用。
同時，我們和他們交叉在一起成立推進委員會，不是你開藥方我吃藥，而是完全結合在一起推進，他們?nèi)谌氲轿覀兤髽I(yè)里面來。他們在給很多大型國企做過之后，在海爾有了不同的體會。過去更多的企業(yè)是老總把咨詢公司找進來，你要多少錢都可以給你，最后保證什么結果就完了。其實管理不是這么一回事，不是說你自己這兒一動不動，別人給你提一個解決方案就什么都解決了，這是不可能的事。
問：您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？
張瑞敏：因為他們曾經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)差點不行了的過程，像惠普和康柏合并，企業(yè)曾處于搖搖欲墜的狀態(tài)，在那種情況下，他們把握住了，而且調(diào)整過來了，并一下成為非常有競爭力的企業(yè)；像IBM，美國《時代》雜志把它叫做“恐龍”， 因為非常大了、非常危險，他們已經(jīng)不會動彈了，所以我們和他們談的時候，就是看他們怎么運用從危機當中出來的東西來幫我們。
信息化是產(chǎn)銷協(xié)同
“現(xiàn)在的信息化和過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統(tǒng)，而不是信息化的補丁”
問：您覺得這次1000天的計劃和以前的再造有什么大的改變？
張瑞敏：的不同是完全變成了一個系統(tǒng)來做。過去我們可能是修補的成分大，基本是不聯(lián)系的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化。現(xiàn)在變成了整體的系統(tǒng)，非常具體來說，就是產(chǎn)銷協(xié)同。
企業(yè)生產(chǎn)某個產(chǎn)品，是為了使用戶以最快的速度得到一個的產(chǎn)品，就以它為訴求點，然后涉及了上游的供應商、開發(fā)人員、生產(chǎn)制造人員，所有人員都涉及了，全體都圍著它做這件事，目標是非常明確的：我在多長時間必須做到，在多長時間內(nèi)提供給用戶，這個系統(tǒng)是非常清晰的。
另外，企業(yè)完全和國際上的大系統(tǒng)連接在一起，因為我們畢竟在海外有30個工廠，如果沒有這個系統(tǒng)的話，海外的工廠都成了“海外孤兒”了，這是非常危險的。
所以，與過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統(tǒng)，過去只是信息化的補丁。
問：從組織上來講，您怎么保證再造實施呢？因為再造在企業(yè)當中是比較難的事情，而且同時您還要保證生產(chǎn)等的正常運行。
張瑞敏：對，這是一個挺麻煩的事?，F(xiàn)在我們定了1000天，是分成一段一段的，從半年到每個月又到每個周組成的。所以如你所說，我們實際已經(jīng)遇到這個問題，現(xiàn)在某個人不行，或者某個組織不行，你想調(diào)換這個人，調(diào)整這個組織，生產(chǎn)正常運行還受不了，所以1000天是在逐步地推進。
近10年來，中國的火車提速6次，但是，從來沒有因為提速而停運旅客。相反，因為不斷加大運量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運的關系，就是我們目前再造與日常經(jīng)營的關系。再造是為了讓日常經(jīng)營更有序、更高效；而目前日常經(jīng)營中的問題，也證明再造勢在必行。
而且，與火車提速一樣，越是加大、加強日常經(jīng)營的力度和強度，就越能凸顯再造中需要解決哪些問題。比如說：加大市場營銷力度后，如果收入上升、利潤卻不見漲，這就暴露了產(chǎn)品附加值不高的問題。
當然，再造并不意味著過去的一切都是零。好的做法，要堅持；失敗的經(jīng)歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之師”，這樣往往能事半功倍。
被*的管理觀念
“現(xiàn)在等于說是先改變了過去傳統(tǒng)管理的觀念，過去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯誤的，現(xiàn)在管理就是管理流程”
問：對于再造，有沒有一個相對完善的衡量方法？因為你沒有衡量、沒有評估，很難把這個工作做好了。
張瑞敏：這個都有。因為到最后要形成2000～2500個流程，其實每一個流程都是代表著一部分人，或者具體到每一個人，做事情可能都要按照某幾個流程去做。不管是2000還是2500個流程，都是完全對著市場的?，F(xiàn)在等于說是先改變了過去傳統(tǒng)管理的觀念。過去管理就是管理人，現(xiàn)在管理人就是錯誤的?，F(xiàn)在管理就是管理流程，把一個流程管理對了，所有人就能在這個流程上有序工作。換句話說，所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發(fā)揮他的作用，體現(xiàn)他的價值。
其次，所有領導都不是下命令的，而是來管理方向的，關鍵是領的路對不對，導的向?qū)Σ粚?。比如IBM的管理模型里面，領導首先是管戰(zhàn)略的，但是這個戰(zhàn)略又不是虛的，最后能不能落實到實處，又靠執(zhí)行，當然靠具體的人去執(zhí)行，但是要在正確的流程上去執(zhí)行。
我覺得這是一個文化的范疇了。不光是海爾的成功，所有企業(yè)的成功，背后的支撐一定是成功的企業(yè)文化。但是成功的企業(yè)文化，過去也有一個誤區(qū)，比如說海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強化這個文化。其實這又犯了一個錯誤，就是成功的文化不等于這個文化表現(xiàn)形式的本身，而在于這個文化是能夠不斷創(chuàng)新的，是一個不斷創(chuàng)新的文化引領著企業(yè)不斷地創(chuàng)新，或者保證企業(yè)不斷地去創(chuàng)新。
問：就是說文化不是像化石一樣的東西。
張瑞敏：對，所以我們過去比較正確的一些東西，或者當時起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來，反而成為一種錯誤了。
過去我們強調(diào)人，但是在全球化這么復雜的情況下，沒有信息化的手段、沒有流程的支持，一個人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任務?，F(xiàn)在我們新的概念是以目標和業(yè)績?yōu)閷?。在過去我們曾經(jīng)以“結果”為導向，當時沒有錯誤，但現(xiàn)在不適應了，“結果”忽略了流程，現(xiàn)在就會變成空中樓閣，所以文化要改變。
人才的“1+1+N”
“把外部專家的先進思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍”
問：在人才使用上，海爾現(xiàn)在有一個“1+1+N”的模式，您的這個思路是怎么出來的，它的目標是什么？
張瑞敏：實際上從大的視角來講，這是一種開放的視角。過去我們的文化拒絕空降兵，完全是自己培養(yǎng)。在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)小的時候，在發(fā)展的過程中，這種文化起了積極的作用。但是到現(xiàn)在的程度下，這個文化就有問題了。
“外1”是外部專家，“內(nèi)1”是原來內(nèi)部干部，“N”是員工團隊，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內(nèi)部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內(nèi)部人才；而是把外部專家的先進思路和內(nèi)部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍。
比如我們內(nèi)部干得好的干部，也要請一個“外1”，為什么呢？就算你是，也不會是全世界。如果請進的人和你差不多，但是他的思路也和你不一樣，這樣會產(chǎn)生腦力激蕩，何況在一些專業(yè)方面我們的差距還很大。請的“外1”里，很多是有國際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們會帶進很多新的觀點。
可以這樣說：“外1”是老師，能帶給我們?nèi)蚧A段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質(zhì)。但從哲學的角度看，在事物發(fā)展的過程中，外因通過內(nèi)因起作用。同樣，“外1”只有通過“內(nèi)1”才能起作用。
問：這與空降兵的做法有什么區(qū)別呢？
張瑞敏：空降兵的做法是指新人才進入企業(yè)后，工作就完全交給你了，完全靠你來做，這馬上形成在位者的抵觸情緒：我可能不如你，但就算你是強龍，我也要充當?shù)仡^蛇。現(xiàn)在我們看每一個進來的人，不僅看你有沒有這個資歷，也不僅是看你來了之后能不能做這個工作，更多的是看文化上的認同，這個認同倒不是說很多的具體做法，就是一條：認同不認同共同把海爾打造成世界。
問：可不可以理解為，這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規(guī)模引進人才的一種做法？
張瑞敏：歷經(jīng)23年的發(fā)展，海爾已經(jīng)有了國際化大規(guī)模的框架，但缺少與這一規(guī)模相匹配的組織、流程和人才構架。應該說，它是為了實現(xiàn)海爾打造世界的目標，在人的再造方面所走的路徑，我認為這是非常重要的一個步驟，也可以說是一種思路。
問：具體的模式呢？比如說以某個業(yè)務單元為例，你引入的“外1”、“內(nèi)1”最終是怎么融合，他們怎么工作，最終“外1”的歸屬是一種什么狀況呢？
張瑞敏：比如信息化這塊，陳廣乾原來是惠普的顧問，現(xiàn)在已經(jīng)加盟海爾，是我們的首席信息官，和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，所以他倆協(xié)調(diào)得很好。在同樣的前提下，又看我們現(xiàn)在還缺多少資源，再引進一部分資源。但這個模式不光是吸引外面的人才，它把內(nèi)部的人也能帶起來。我們內(nèi)部的人過去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來了。
問：如果按照通常的做法，隨著集團的發(fā)展壯大，一些人原來的能力不能滿足集團的需要了，這時候很多企業(yè)就是直接請人來管，就是所謂的空降兵，等于替代原來能力不夠的干部。但是我看您的做法，對原來的人還予以極大的表揚和鼓勵，因為他們引進了特別好的人。
張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺得你不行，現(xiàn)在我不給你找“外1”，我只要求你工作的目標，你可以判斷現(xiàn)在自己的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到時候搞不好，我來找“外1”，但你就不要在這兒干了，所以還不如你自己去找。
所以我們的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一個人來，那就簡單化、絕對化了。不是說“外1”一定是的，“內(nèi)1”一定不好，不是這個概念，“內(nèi)1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個人很可能是一個雙贏的局面。
是不是也可以這樣說呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降來了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現(xiàn)這種局面。
問：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請進來的，現(xiàn)在變成集團的CIO，相對來講，等于是一個成功的例子；但是反過來說，在本部長和事業(yè)部長層面，其實“外1”跟“內(nèi)1”的融合是很難的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企業(yè)的成本也會加大。
張瑞敏：其實“1+1+N”到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產(chǎn)出來算。如果按絕對值肯定是大。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？還很難說。
卓越運營
“海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務?！?BR> 問：您現(xiàn)在特別強調(diào)卓越的運營，或者是卓越的商業(yè)模式，這是怎么定義的？對于海爾來講，卓越又意味著什么？
張瑞敏：世界上的公司做戰(zhàn)略定位各有不同，過去是波特的理論，成本、差異化什么的?，F(xiàn)在從另外的角度還是三種定位，一種還是以成本為主，再一種是技術，還有一種是卓越運營。這三種里面，根據(jù)現(xiàn)在市場的變化和流程的再造，我們選的是卓越運營，或者說，就是以商業(yè)模式的創(chuàng)新為主。
問：您怎么定義海爾的商業(yè)模式？
張瑞敏：海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務。像我們的技術，主要是根據(jù)市場用戶的需求所開發(fā)的，不是那種壟斷性的技術，所以最重要的就是怎樣在市場上，比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品，或者提供一個更好的解決方案。在這其中就是應用信息化技術，能夠做到在第一時間提供用戶最想要的東西，簡單說，就是這么一個事。
所以內(nèi)部來講，就是如何做好信息化系統(tǒng)；從外部來講，就是怎么樣了解到用戶的需求，根據(jù)這種需求創(chuàng)造比別人更快的一種商業(yè)模式。