事業(yè)部制為美的搭起了龐大堅硬的骨架，細致入微的分權(quán)體系則使組織的每一寸肌膚都能夠自由地呼吸。
與國內(nèi)大多數(shù)熱愛創(chuàng)造傳奇的家電企業(yè)不同，一直頂著“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”頭銜的美的似乎有點過于“內(nèi)向”，但當“明星們”遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩(wěn)健地邁向1000億的目標。
馬克。吐溫曾說過：“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己?！泵赖牡念I(lǐng)導(dǎo)人何享健說：“如果有一天美的出現(xiàn)了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要么是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內(nèi)部管理體系出了問題?！?BR> 戰(zhàn)略上，美的一直堅持在自己擅長的白電行業(yè)里深耕，不冒進，不貪心；管理上，龐大的美的有著精細到神經(jīng)元的分權(quán)體系，讓組織化整為零，成為一個個反應(yīng)敏捷的細胞體。同時，每個獨立細胞又時刻牽動著遍布組織內(nèi)部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
化整為零 實行事業(yè)部制
在企業(yè)的成長過程中，規(guī)模和效率是一對永恒的敵人。不能平衡肢體龐大和反應(yīng)靈活之間矛盾的企業(yè)，總會在某個時刻，遭遇成長的天花板。
對于美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷十分艱難的一年，也是關(guān)鍵性的一年。可以說，正是從突破困境的那個時候開始，美的逐漸顯露出未來領(lǐng)袖企業(yè)的氣質(zhì)。
此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。
但是，到了1996年、1997年時，美的雖然生產(chǎn)著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，可是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。
為了克服體制性缺陷，美的高層管理團隊經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和論證，終決定實行事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。
在今天看來，這是個再清楚不過的正確決定了。但在當時，對于像美的這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，去學(xué)習(xí)全球優(yōu)秀的家電企業(yè)中通行的事業(yè)部制，還是遭到了很多的質(zhì)疑。不巧的是，當時距美的不遠的地方就剛剛發(fā)生過一起事業(yè)部制改造的失敗案例：華南另一家家電企業(yè)——萬寶，在進行事業(yè)制改造中遭遇滑鐵盧，總部放權(quán)直接導(dǎo)致公司變得一盤散沙。
何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心，將空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上都設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。而像原來“生產(chǎn)經(jīng)營部”這樣類似“內(nèi)部計劃經(jīng)濟”的機構(gòu)也漸漸消失了。
事業(yè)部制為后來美的的大發(fā)展提供了前提保障。其實，美的希望借助事業(yè)部制度突破天花板的邏輯很樸素：1996年業(yè)績滑坡時，說明美的的駕馭能力達到30億銷售規(guī)模就是一個很難跨越的坎，那么假如把組織切分成更小的個體，這樣，每個事業(yè)部現(xiàn)有的規(guī)模變成5億，在增長到它們的成長天花板30億之前，還有5倍的成長空間。而對于美的整個公司而言，整個組織的天花板就變成了150億。
以化整為零的方式打破企業(yè)成長規(guī)模的邊界，美的在經(jīng)歷了事業(yè)制改造后，整個組織重新煥發(fā)出活力，迎來了從1998年開始的井噴式的增長，從30億到100億的躍升，只用了4年的時間。
反省與自知 優(yōu)化組織架構(gòu)
在外人看來，平淡無奇的美的是個沒有傳奇的企業(yè)。但這并非是由于這家企業(yè)缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態(tài)度。
一來，從領(lǐng)導(dǎo)人到美的企業(yè)文化，本身便對華而不實的榮譽和概念缺乏興趣；二來，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過愚蠢的錯誤，絕地逢生不如防微杜漸。在美的，“任何一個步驟發(fā)生之前，其實早已經(jīng)安排好了”。 成功后自我膨脹的情緒和過于樂觀的自我認識更被視為大忌，可能傷害企業(yè)寶貴的自我反省能力。而正是這種謹慎小心、勤于反省的能力，讓美的在幾十年歷史中一直沒有出過重大失誤。
2001年到2002年，銷售沖破了100億后，美的集團內(nèi)部已經(jīng)“涌現(xiàn)”出了七八個事業(yè)部，其中一些事業(yè)部創(chuàng)造的銷售收入甚至超越了1996年美的整個集團的總收入。從1996年的業(yè)績下滑、甚至有可能被科龍收購的低谷中走出來，迅速跨入100億俱樂部的美的，內(nèi)部情緒高漲，制定未來經(jīng)營計劃也一度開始“放衛(wèi)星”。
在一片樂觀情緒中，何享健卻開始提醒大家別忘記繃著風(fēng)險那根弦，甚至在內(nèi)部會議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現(xiàn)在回去要做重要的事情，第一是調(diào)低預(yù)算，第二個是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方。與我們現(xiàn)在高速發(fā)展不匹配的地方，會制約未來高速發(fā)展?！?BR> 而同時，上組織變革帶來增長也開始出現(xiàn)邊際效應(yīng)降低的跡象。事業(yè)部制大程度地釋放出單個產(chǎn)品的活力，但單飛后每個業(yè)務(wù)單元也很快就遭遇了類似30億的天塹，又陷入低效和業(yè)績停滯。這時候，一位離職的員工給何享健寫了一封信，痛陳美的內(nèi)部的管理問題，他指責(zé)美的患了大企業(yè)病，決策效率低下。這件事讓何享健非常重視，將其看成重大的危機，發(fā)起全公司一起討論企業(yè)當下的問題和解決方法。
他自己還親自召開中層會議，逐個聽取每個干部的發(fā)言，檢討美的到底是不是真的犯了大企業(yè)病，是否效率變低了，是否變得官僚了，是否沒有把決策和經(jīng)營緊密聯(lián)系在一起。在會上，何享健非常贊同一位中層干部的發(fā)言，他認為美的不是犯了當時流行的大企業(yè)病，反而是犯了“小”企業(yè)病。因為，美的并沒有像全球的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問題，這也是美的當時的問題所在 ：不但規(guī)模上夠不上一個“大企業(yè)”，也沒有一個大企業(yè)應(yīng)有的目光遠大；反而行為風(fēng)格更像是一個畏手畏腳的小公司。
經(jīng)過這次的組織反省，美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營水平和強化組織競爭力方面提出了四個調(diào)整方向，對美的整個組織架構(gòu)進行再次優(yōu)化。由于一些事業(yè)部發(fā)展過快，美的將產(chǎn)品類型比較接近的事業(yè)部集中到一起，比如小家電系列產(chǎn)品，相應(yīng)地設(shè)立二級管理平臺來處理事業(yè)部層面的經(jīng)營管理問題，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應(yīng)對市場需求。自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。
這次組織調(diào)整是頗具美的特色的，與前發(fā)展低谷時求變不同，當時的背景是，從2000年到2001年間，美的的賬面業(yè)績一片大好，在此情況下，美的決定犧牲一定的業(yè)績增長來進行組織內(nèi)部的調(diào)整，讓組織發(fā)展得更健康，規(guī)避未來的風(fēng)險。
正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直穩(wěn)健地增長跳級，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。
減政放權(quán) 建構(gòu)分權(quán)制度
隨著1997年事業(yè)部制變革的完成，美的也開始煞費苦心地建構(gòu)分權(quán)制度。如果說事業(yè)部制為美的搭起的是龐大堅硬的骨架，那么細致入微的分權(quán)體系就是為了組織的每一寸肌膚都能夠自由地呼吸。
由于實行事業(yè)部制分權(quán)不當而天下大亂的萬寶公司就是前車之鑒，當時很多企業(yè)都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹慎考慮，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)人盡管忙得焦頭爛額，卻不敢放權(quán)。相比起來，何享健卻是一個空閑得令人嫉妒的企業(yè)家，這位高明的甚至至今沒有手機，每周還堅持打兩次高爾夫球，同時，他治下的企業(yè)依然井井有條地運轉(zhuǎn)。
高明的老板都懂得將個人能力注入企業(yè)制度的道理。過去企業(yè)的成功多依賴于老板在多年實踐中錘煉出對問題的掌控能力，但是企業(yè)規(guī)模擴大后，就有很多企業(yè)能力無法掌控的地方。因此要把能力演化成制度體系來保證組織的穩(wěn)健運行，而同時這套制度又不能僵化，應(yīng)該富有彈性，這樣組織才能永葆活力。這是一個靜水流深的長期過程。
何享健則深信：對一個組織來說，群策群力的效果永遠高于的親力親為。更重要的是，正是這種觀念讓他舍得也懂得如何把權(quán)力釋放出去。
能夠完美闡釋美的張弛有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過于美的厚達70多頁的《分權(quán)手冊》，上面不但明確規(guī)定了美的集團和事業(yè)部之前的定位和權(quán)限劃分，還事無巨細地闡明了整個美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。
集團總部只有財務(wù)、預(yù)算、投資，以及職業(yè)經(jīng)理人的任免（中高層的管理者）的管理權(quán)力，下面的事業(yè)部高度自治，可以自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門都自行決策，同時事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣。
權(quán)力的背面是責(zé)任，事業(yè)部也承擔(dān)著巨大的經(jīng)營責(zé)任，萬一業(yè)績不佳，整個內(nèi)閣也要一起引咎辭職。
為了保證《分權(quán)手冊》的及時有效性，他們每半年就分析調(diào)整，這也是美的對待“制度條款”的慣例。調(diào)整的原則是：去粗取精，調(diào)整或刪除一些不合理的項目，進一步推動分權(quán)的簡化和向下。像美的微波爐事業(yè)部的總經(jīng)理，過去可能每年要審批200多項內(nèi)容，而隨著事業(yè)部業(yè)務(wù)漸漸邁入正軌，他所需要直接審批的項目就只有70、80條了。
16字方針 制定權(quán)利邊界
充分授權(quán)的高境界是：組織內(nèi)的每個人很清楚自己應(yīng)該做什么，每個人都自然地獲得了方向感和驅(qū)動力。但在外界競爭環(huán)境快速變化的情況下，只有把決策權(quán)放在早也是直接接觸信息的地方，才能帶來真正高效的執(zhí)行力。
根據(jù)這個出發(fā)點，美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16字方針，把整個組織的決策大腦從中央控制的中心移到每個組織的細胞中。美的在競爭激烈的家電市場中一直都有凌厲的表現(xiàn)，以執(zhí)行力強見長，也是得益于這樣分布式的決策模式。
比如，在一個家電大賣場里，競爭對手剛打出降價的標識，兩分鐘后，美的空調(diào)也可以制定出相應(yīng)優(yōu)惠價格進行促銷。因為根據(jù)分權(quán)手冊，每個終端的營銷人員都在一定范圍內(nèi)享有定價權(quán)，這就相當于把戰(zhàn)地司令指揮中心拆分成無數(shù)個小指揮部安放在戰(zhàn)地的前沿。
很多公司的分權(quán)計劃推行不了，終流產(chǎn)，往往是因為常常情不自禁地或不自覺地插手下屬的決策，尤其是認為下屬做了錯誤的判斷時。久而久之，分權(quán)就變得名存實亡，還是老板一個人說了算。同時，對自己不自信的下屬也會隱蔽地助長這種行為，將決策結(jié)果的責(zé)任推到老板身上。
而在美的，從何享健開始，作為管理者每個人都清楚地為自己的權(quán)力劃下邊界，用影響而不是控制來保障分權(quán)的成功。
在美的的分權(quán)體系內(nèi)，事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度。剛開始實行時，有些事業(yè)部負責(zé)人都有點不適應(yīng)，覺得手中的權(quán)力大到令人不敢相信。一日，有一位總經(jīng)理需要審批一個幾千萬元的生產(chǎn)計劃項目，雖然在授權(quán)范圍內(nèi)，但由于數(shù)目過大，出于謹慎，他還是去找何享健請示。何給他的答復(fù)很簡單：這在你的權(quán)限范圍內(nèi)，你自己拿主意。
這位總經(jīng)理更沒有想到的是，往后隨著事業(yè)部規(guī)模的擴大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。
在美的，能夠把這樣一套精微的分權(quán)制度成功地運用到組織中，除了何享健本人的身體力行做出表率，還需要一個系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)過程。
比如，一個二級集團的行政人力資源部總監(jiān)在整個公司分權(quán)制度中承上啟下的角色：他身兼數(shù)職，要同時管理行政、法務(wù)和人力資源三個方面的工作，同時，作為二級平臺管委會成員，他還需要參與產(chǎn)業(yè)層面的決策制定和管理監(jiān)督。
要同時把自己的多個角色處理好，自然十分需要下面的支持協(xié)助，這樣他自己可以抽身出來，有精力參與更重要的決策的事情。因此，他內(nèi)心更愿意把一些職能事務(wù)性的工作交給副總監(jiān)。他經(jīng)常像上司對他慷慨授權(quán)一樣，對負責(zé)人力資源工作的副總監(jiān)說：“這樣的事情可能你不需要問我?！?BR> 這位副總監(jiān)從他這里得到了很大的工作空間，從而在工作上更積極、績效方面可以表現(xiàn)更好。接下來，這位副總監(jiān)也會熱衷于將工作中的部分權(quán)力下放下去，比如他會更關(guān)注培訓(xùn)體系的構(gòu)建，而把具體的培訓(xùn)項目設(shè)計和實施都放權(quán)給下屬的培訓(xùn)經(jīng)理來負責(zé)，并盡可能地給他更大的工作空間。
為了讓組織每個細胞都發(fā)揮出大的能動性，美的還有一套同樣精微的激勵考核機制配合。集團年初的時候和事業(yè)部的總經(jīng)理簽責(zé)任狀，確定當年應(yīng)該完成的業(yè)績指標，年終，則根據(jù)這樣的指標來考核。美的的薪資水平不低，但個均效率（工資成本/人均效率）在整個行業(yè)中也屬非常高的水準。重賞之下必有勇夫，組織因此受益更多。
大到從何享健當初給冒險點將的事業(yè)部總經(jīng)理幾千萬的審批權(quán)，再到后來逐步放開的數(shù)億資金額度；小到一個培訓(xùn)經(jīng)理和他的副總監(jiān)在一個培訓(xùn)計劃方案設(shè)計上的權(quán)力劃分。這其中的藝術(shù)就是，讓下屬用10%的失誤率，換來個人能力的100%提升。
但關(guān)鍵是，管理者如何能夠確保下屬的90%正確？在美的，從何享健本身到整個的職業(yè)經(jīng)理人團隊，都一直在放權(quán)這門學(xué)問上反復(fù)學(xué)習(xí)和歷練。
何享健對于分權(quán)的看法是，企業(yè)分權(quán)離不開四個必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業(yè)文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！?BR> 重大決策 總部集中控制
如果一個企業(yè)希望有效地實施放權(quán)，就要先找到放任與信任之間的險要地帶。美的用一個系統(tǒng)化的制度來保障對分權(quán)的推動力和引導(dǎo)力，讓決策權(quán)不會偏離正確的方向。更重要的是，保障管理者做個耳聰目明的旁觀者，把保持各事業(yè)部頭腦清醒的警醒能力留在總部，并針對現(xiàn)狀不斷調(diào)整權(quán)力的邊界。
早在1996年辦公室的電腦還沒幾臺的時候，美的就開始信息系統(tǒng)建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)上馬了ERP項目。ERP項目為美的提供一個數(shù)字化的神經(jīng)系統(tǒng)，可以實時地反映出組織的運行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)隱患，并及時調(diào)整和控制。
但何享健并不依賴信息系統(tǒng)，他自己還有另一個多年經(jīng)營留下的*慣：定期到國內(nèi)國外的市場上逛逛。雖然不直接插手一線的經(jīng)營，但如果在市場考察時，發(fā)現(xiàn)了一些異常的信息，他回來就會安排相關(guān)的高層一起研討，布置課題，尋找答案。
這顯示了美的分權(quán)制度的另一面，核心的重要決策權(quán)還是留在了集團總部里，因為他需要總部始終保持頭腦清晰。
隨著美的業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，事業(yè)部總經(jīng)理手里的資金審批權(quán)也不斷放開，但是，在一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定。比如說，美的的投資由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部的任何投資項目都要向集團申報，也就是說，事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬營銷計劃，但是10萬元的投資項目都要經(jīng)過集團審批。
美的的戰(zhàn)略決策也分三個層面：集團負責(zé)高層的集團戰(zhàn)略，比如，美的未來五至十年內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，是否專注于做家電，還是去發(fā)展其他的產(chǎn)業(yè)等。二級平臺負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面如何競爭，比如說，制冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產(chǎn)品的競爭力。三級單位則負責(zé)競爭戰(zhàn)略，例如具體產(chǎn)品的競爭策略，市場、定價等等。
所有的投資權(quán)都是總部集中控制，由戰(zhàn)略管理部門負責(zé)。這個部門會綜合審批美的的各種投資項目，考慮項目的適當性和回報能力。之后，他們會把整個分析報告提交給決策層定奪。
對于何享健來說，他所關(guān)注的只是集團戰(zhàn)略，企業(yè)的大方向。雖然美的內(nèi)部沒有人比他具有更豐富的家電業(yè)經(jīng)驗，此前也有過多次力排眾議做了很多關(guān)鍵性決策的前例，但何享健一直都保持著“兼聽則明”的態(tài)度，從不會繞過戰(zhàn)略管理部貿(mào)然行事。
有時候，有些老下屬通過“熱線”，與老板私下交流，提出一些項目，當時何享健也很有興趣，會頭腦一熱地答應(yīng)下來。但事后并不一定成行，因為他曾經(jīng)預(yù)先明確告訴戰(zhàn)略管理部，即使是他說要可以做的項目，沒有經(jīng)過他們的論證，也不意味著公司真的要投入這個項目。通常戰(zhàn)略管理部與美的決策層開會時，所有參與項目的人也都會到場，而且無論職位高低，即使坐在第二排列席會議的中層干部，何享健都會逐個詢問他們的意見。
對于美的而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設(shè)計的出發(fā)點。
與國內(nèi)大多數(shù)熱愛創(chuàng)造傳奇的家電企業(yè)不同，一直頂著“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”頭銜的美的似乎有點過于“內(nèi)向”，但當“明星們”遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩(wěn)健地邁向1000億的目標。
馬克。吐溫曾說過：“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己?！泵赖牡念I(lǐng)導(dǎo)人何享健說：“如果有一天美的出現(xiàn)了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要么是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內(nèi)部管理體系出了問題?！?BR> 戰(zhàn)略上，美的一直堅持在自己擅長的白電行業(yè)里深耕，不冒進，不貪心；管理上，龐大的美的有著精細到神經(jīng)元的分權(quán)體系，讓組織化整為零，成為一個個反應(yīng)敏捷的細胞體。同時，每個獨立細胞又時刻牽動著遍布組織內(nèi)部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
化整為零 實行事業(yè)部制
在企業(yè)的成長過程中，規(guī)模和效率是一對永恒的敵人。不能平衡肢體龐大和反應(yīng)靈活之間矛盾的企業(yè)，總會在某個時刻，遭遇成長的天花板。
對于美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷十分艱難的一年，也是關(guān)鍵性的一年。可以說，正是從突破困境的那個時候開始，美的逐漸顯露出未來領(lǐng)袖企業(yè)的氣質(zhì)。
此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。
但是，到了1996年、1997年時，美的雖然生產(chǎn)著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，可是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。
為了克服體制性缺陷，美的高層管理團隊經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和論證，終決定實行事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。
在今天看來，這是個再清楚不過的正確決定了。但在當時，對于像美的這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，去學(xué)習(xí)全球優(yōu)秀的家電企業(yè)中通行的事業(yè)部制，還是遭到了很多的質(zhì)疑。不巧的是，當時距美的不遠的地方就剛剛發(fā)生過一起事業(yè)部制改造的失敗案例：華南另一家家電企業(yè)——萬寶，在進行事業(yè)制改造中遭遇滑鐵盧，總部放權(quán)直接導(dǎo)致公司變得一盤散沙。
何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心，將空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上都設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。而像原來“生產(chǎn)經(jīng)營部”這樣類似“內(nèi)部計劃經(jīng)濟”的機構(gòu)也漸漸消失了。
事業(yè)部制為后來美的的大發(fā)展提供了前提保障。其實，美的希望借助事業(yè)部制度突破天花板的邏輯很樸素：1996年業(yè)績滑坡時，說明美的的駕馭能力達到30億銷售規(guī)模就是一個很難跨越的坎，那么假如把組織切分成更小的個體，這樣，每個事業(yè)部現(xiàn)有的規(guī)模變成5億，在增長到它們的成長天花板30億之前，還有5倍的成長空間。而對于美的整個公司而言，整個組織的天花板就變成了150億。
以化整為零的方式打破企業(yè)成長規(guī)模的邊界，美的在經(jīng)歷了事業(yè)制改造后，整個組織重新煥發(fā)出活力，迎來了從1998年開始的井噴式的增長，從30億到100億的躍升，只用了4年的時間。
反省與自知 優(yōu)化組織架構(gòu)
在外人看來，平淡無奇的美的是個沒有傳奇的企業(yè)。但這并非是由于這家企業(yè)缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態(tài)度。
一來，從領(lǐng)導(dǎo)人到美的企業(yè)文化，本身便對華而不實的榮譽和概念缺乏興趣；二來，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過愚蠢的錯誤，絕地逢生不如防微杜漸。在美的，“任何一個步驟發(fā)生之前，其實早已經(jīng)安排好了”。 成功后自我膨脹的情緒和過于樂觀的自我認識更被視為大忌，可能傷害企業(yè)寶貴的自我反省能力。而正是這種謹慎小心、勤于反省的能力，讓美的在幾十年歷史中一直沒有出過重大失誤。
2001年到2002年，銷售沖破了100億后，美的集團內(nèi)部已經(jīng)“涌現(xiàn)”出了七八個事業(yè)部，其中一些事業(yè)部創(chuàng)造的銷售收入甚至超越了1996年美的整個集團的總收入。從1996年的業(yè)績下滑、甚至有可能被科龍收購的低谷中走出來，迅速跨入100億俱樂部的美的，內(nèi)部情緒高漲，制定未來經(jīng)營計劃也一度開始“放衛(wèi)星”。
在一片樂觀情緒中，何享健卻開始提醒大家別忘記繃著風(fēng)險那根弦，甚至在內(nèi)部會議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現(xiàn)在回去要做重要的事情，第一是調(diào)低預(yù)算，第二個是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方。與我們現(xiàn)在高速發(fā)展不匹配的地方，會制約未來高速發(fā)展?！?BR> 而同時，上組織變革帶來增長也開始出現(xiàn)邊際效應(yīng)降低的跡象。事業(yè)部制大程度地釋放出單個產(chǎn)品的活力，但單飛后每個業(yè)務(wù)單元也很快就遭遇了類似30億的天塹，又陷入低效和業(yè)績停滯。這時候，一位離職的員工給何享健寫了一封信，痛陳美的內(nèi)部的管理問題，他指責(zé)美的患了大企業(yè)病，決策效率低下。這件事讓何享健非常重視，將其看成重大的危機，發(fā)起全公司一起討論企業(yè)當下的問題和解決方法。
他自己還親自召開中層會議，逐個聽取每個干部的發(fā)言，檢討美的到底是不是真的犯了大企業(yè)病，是否效率變低了，是否變得官僚了，是否沒有把決策和經(jīng)營緊密聯(lián)系在一起。在會上，何享健非常贊同一位中層干部的發(fā)言，他認為美的不是犯了當時流行的大企業(yè)病，反而是犯了“小”企業(yè)病。因為，美的并沒有像全球的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問題，這也是美的當時的問題所在 ：不但規(guī)模上夠不上一個“大企業(yè)”，也沒有一個大企業(yè)應(yīng)有的目光遠大；反而行為風(fēng)格更像是一個畏手畏腳的小公司。
經(jīng)過這次的組織反省，美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營水平和強化組織競爭力方面提出了四個調(diào)整方向，對美的整個組織架構(gòu)進行再次優(yōu)化。由于一些事業(yè)部發(fā)展過快，美的將產(chǎn)品類型比較接近的事業(yè)部集中到一起，比如小家電系列產(chǎn)品，相應(yīng)地設(shè)立二級管理平臺來處理事業(yè)部層面的經(jīng)營管理問題，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應(yīng)對市場需求。自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。
這次組織調(diào)整是頗具美的特色的，與前發(fā)展低谷時求變不同，當時的背景是，從2000年到2001年間，美的的賬面業(yè)績一片大好，在此情況下，美的決定犧牲一定的業(yè)績增長來進行組織內(nèi)部的調(diào)整，讓組織發(fā)展得更健康，規(guī)避未來的風(fēng)險。
正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直穩(wěn)健地增長跳級，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。
減政放權(quán) 建構(gòu)分權(quán)制度
隨著1997年事業(yè)部制變革的完成，美的也開始煞費苦心地建構(gòu)分權(quán)制度。如果說事業(yè)部制為美的搭起的是龐大堅硬的骨架，那么細致入微的分權(quán)體系就是為了組織的每一寸肌膚都能夠自由地呼吸。
由于實行事業(yè)部制分權(quán)不當而天下大亂的萬寶公司就是前車之鑒，當時很多企業(yè)都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹慎考慮，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)人盡管忙得焦頭爛額，卻不敢放權(quán)。相比起來，何享健卻是一個空閑得令人嫉妒的企業(yè)家，這位高明的甚至至今沒有手機，每周還堅持打兩次高爾夫球，同時，他治下的企業(yè)依然井井有條地運轉(zhuǎn)。
高明的老板都懂得將個人能力注入企業(yè)制度的道理。過去企業(yè)的成功多依賴于老板在多年實踐中錘煉出對問題的掌控能力，但是企業(yè)規(guī)模擴大后，就有很多企業(yè)能力無法掌控的地方。因此要把能力演化成制度體系來保證組織的穩(wěn)健運行，而同時這套制度又不能僵化，應(yīng)該富有彈性，這樣組織才能永葆活力。這是一個靜水流深的長期過程。
何享健則深信：對一個組織來說，群策群力的效果永遠高于的親力親為。更重要的是，正是這種觀念讓他舍得也懂得如何把權(quán)力釋放出去。
能夠完美闡釋美的張弛有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過于美的厚達70多頁的《分權(quán)手冊》，上面不但明確規(guī)定了美的集團和事業(yè)部之前的定位和權(quán)限劃分，還事無巨細地闡明了整個美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。
集團總部只有財務(wù)、預(yù)算、投資，以及職業(yè)經(jīng)理人的任免（中高層的管理者）的管理權(quán)力，下面的事業(yè)部高度自治，可以自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門都自行決策，同時事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣。
權(quán)力的背面是責(zé)任，事業(yè)部也承擔(dān)著巨大的經(jīng)營責(zé)任，萬一業(yè)績不佳，整個內(nèi)閣也要一起引咎辭職。
為了保證《分權(quán)手冊》的及時有效性，他們每半年就分析調(diào)整，這也是美的對待“制度條款”的慣例。調(diào)整的原則是：去粗取精，調(diào)整或刪除一些不合理的項目，進一步推動分權(quán)的簡化和向下。像美的微波爐事業(yè)部的總經(jīng)理，過去可能每年要審批200多項內(nèi)容，而隨著事業(yè)部業(yè)務(wù)漸漸邁入正軌，他所需要直接審批的項目就只有70、80條了。
16字方針 制定權(quán)利邊界
充分授權(quán)的高境界是：組織內(nèi)的每個人很清楚自己應(yīng)該做什么，每個人都自然地獲得了方向感和驅(qū)動力。但在外界競爭環(huán)境快速變化的情況下，只有把決策權(quán)放在早也是直接接觸信息的地方，才能帶來真正高效的執(zhí)行力。
根據(jù)這個出發(fā)點，美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16字方針，把整個組織的決策大腦從中央控制的中心移到每個組織的細胞中。美的在競爭激烈的家電市場中一直都有凌厲的表現(xiàn)，以執(zhí)行力強見長，也是得益于這樣分布式的決策模式。
比如，在一個家電大賣場里，競爭對手剛打出降價的標識，兩分鐘后，美的空調(diào)也可以制定出相應(yīng)優(yōu)惠價格進行促銷。因為根據(jù)分權(quán)手冊，每個終端的營銷人員都在一定范圍內(nèi)享有定價權(quán)，這就相當于把戰(zhàn)地司令指揮中心拆分成無數(shù)個小指揮部安放在戰(zhàn)地的前沿。
很多公司的分權(quán)計劃推行不了，終流產(chǎn)，往往是因為常常情不自禁地或不自覺地插手下屬的決策，尤其是認為下屬做了錯誤的判斷時。久而久之，分權(quán)就變得名存實亡，還是老板一個人說了算。同時，對自己不自信的下屬也會隱蔽地助長這種行為，將決策結(jié)果的責(zé)任推到老板身上。
而在美的，從何享健開始，作為管理者每個人都清楚地為自己的權(quán)力劃下邊界，用影響而不是控制來保障分權(quán)的成功。
在美的的分權(quán)體系內(nèi)，事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度。剛開始實行時，有些事業(yè)部負責(zé)人都有點不適應(yīng)，覺得手中的權(quán)力大到令人不敢相信。一日，有一位總經(jīng)理需要審批一個幾千萬元的生產(chǎn)計劃項目，雖然在授權(quán)范圍內(nèi)，但由于數(shù)目過大，出于謹慎，他還是去找何享健請示。何給他的答復(fù)很簡單：這在你的權(quán)限范圍內(nèi)，你自己拿主意。
這位總經(jīng)理更沒有想到的是，往后隨著事業(yè)部規(guī)模的擴大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。
在美的，能夠把這樣一套精微的分權(quán)制度成功地運用到組織中，除了何享健本人的身體力行做出表率，還需要一個系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)過程。
比如，一個二級集團的行政人力資源部總監(jiān)在整個公司分權(quán)制度中承上啟下的角色：他身兼數(shù)職，要同時管理行政、法務(wù)和人力資源三個方面的工作，同時，作為二級平臺管委會成員，他還需要參與產(chǎn)業(yè)層面的決策制定和管理監(jiān)督。
要同時把自己的多個角色處理好，自然十分需要下面的支持協(xié)助，這樣他自己可以抽身出來，有精力參與更重要的決策的事情。因此，他內(nèi)心更愿意把一些職能事務(wù)性的工作交給副總監(jiān)。他經(jīng)常像上司對他慷慨授權(quán)一樣，對負責(zé)人力資源工作的副總監(jiān)說：“這樣的事情可能你不需要問我?！?BR> 這位副總監(jiān)從他這里得到了很大的工作空間，從而在工作上更積極、績效方面可以表現(xiàn)更好。接下來，這位副總監(jiān)也會熱衷于將工作中的部分權(quán)力下放下去，比如他會更關(guān)注培訓(xùn)體系的構(gòu)建，而把具體的培訓(xùn)項目設(shè)計和實施都放權(quán)給下屬的培訓(xùn)經(jīng)理來負責(zé)，并盡可能地給他更大的工作空間。
為了讓組織每個細胞都發(fā)揮出大的能動性，美的還有一套同樣精微的激勵考核機制配合。集團年初的時候和事業(yè)部的總經(jīng)理簽責(zé)任狀，確定當年應(yīng)該完成的業(yè)績指標，年終，則根據(jù)這樣的指標來考核。美的的薪資水平不低，但個均效率（工資成本/人均效率）在整個行業(yè)中也屬非常高的水準。重賞之下必有勇夫，組織因此受益更多。
大到從何享健當初給冒險點將的事業(yè)部總經(jīng)理幾千萬的審批權(quán)，再到后來逐步放開的數(shù)億資金額度；小到一個培訓(xùn)經(jīng)理和他的副總監(jiān)在一個培訓(xùn)計劃方案設(shè)計上的權(quán)力劃分。這其中的藝術(shù)就是，讓下屬用10%的失誤率，換來個人能力的100%提升。
但關(guān)鍵是，管理者如何能夠確保下屬的90%正確？在美的，從何享健本身到整個的職業(yè)經(jīng)理人團隊，都一直在放權(quán)這門學(xué)問上反復(fù)學(xué)習(xí)和歷練。
何享健對于分權(quán)的看法是，企業(yè)分權(quán)離不開四個必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業(yè)文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！?BR> 重大決策 總部集中控制
如果一個企業(yè)希望有效地實施放權(quán)，就要先找到放任與信任之間的險要地帶。美的用一個系統(tǒng)化的制度來保障對分權(quán)的推動力和引導(dǎo)力，讓決策權(quán)不會偏離正確的方向。更重要的是，保障管理者做個耳聰目明的旁觀者，把保持各事業(yè)部頭腦清醒的警醒能力留在總部，并針對現(xiàn)狀不斷調(diào)整權(quán)力的邊界。
早在1996年辦公室的電腦還沒幾臺的時候，美的就開始信息系統(tǒng)建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)上馬了ERP項目。ERP項目為美的提供一個數(shù)字化的神經(jīng)系統(tǒng)，可以實時地反映出組織的運行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)隱患，并及時調(diào)整和控制。
但何享健并不依賴信息系統(tǒng)，他自己還有另一個多年經(jīng)營留下的*慣：定期到國內(nèi)國外的市場上逛逛。雖然不直接插手一線的經(jīng)營，但如果在市場考察時，發(fā)現(xiàn)了一些異常的信息，他回來就會安排相關(guān)的高層一起研討，布置課題，尋找答案。
這顯示了美的分權(quán)制度的另一面，核心的重要決策權(quán)還是留在了集團總部里，因為他需要總部始終保持頭腦清晰。
隨著美的業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，事業(yè)部總經(jīng)理手里的資金審批權(quán)也不斷放開，但是，在一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定。比如說，美的的投資由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部的任何投資項目都要向集團申報，也就是說，事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬營銷計劃，但是10萬元的投資項目都要經(jīng)過集團審批。
美的的戰(zhàn)略決策也分三個層面：集團負責(zé)高層的集團戰(zhàn)略，比如，美的未來五至十年內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，是否專注于做家電，還是去發(fā)展其他的產(chǎn)業(yè)等。二級平臺負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面如何競爭，比如說，制冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產(chǎn)品的競爭力。三級單位則負責(zé)競爭戰(zhàn)略，例如具體產(chǎn)品的競爭策略，市場、定價等等。
所有的投資權(quán)都是總部集中控制，由戰(zhàn)略管理部門負責(zé)。這個部門會綜合審批美的的各種投資項目，考慮項目的適當性和回報能力。之后，他們會把整個分析報告提交給決策層定奪。
對于何享健來說，他所關(guān)注的只是集團戰(zhàn)略，企業(yè)的大方向。雖然美的內(nèi)部沒有人比他具有更豐富的家電業(yè)經(jīng)驗，此前也有過多次力排眾議做了很多關(guān)鍵性決策的前例，但何享健一直都保持著“兼聽則明”的態(tài)度，從不會繞過戰(zhàn)略管理部貿(mào)然行事。
有時候，有些老下屬通過“熱線”，與老板私下交流，提出一些項目，當時何享健也很有興趣，會頭腦一熱地答應(yīng)下來。但事后并不一定成行，因為他曾經(jīng)預(yù)先明確告訴戰(zhàn)略管理部，即使是他說要可以做的項目，沒有經(jīng)過他們的論證，也不意味著公司真的要投入這個項目。通常戰(zhàn)略管理部與美的決策層開會時，所有參與項目的人也都會到場，而且無論職位高低，即使坐在第二排列席會議的中層干部，何享健都會逐個詢問他們的意見。
對于美的而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設(shè)計的出發(fā)點。