南極是世界上的冰窖，由于長期受到海浪的沖擊，潮汐的影響，以及水的浮力作用，冰架邊緣處總在不斷破裂，每年向海里瀉送的冰山，約重14000 多億噸。有的冰山要在海上漂浮好幾年才可能全部溶化。南極的冰山總數(shù)約22 萬個，是世界上冰山最多的地方。這些冰山形體巨大，奇形怪狀，晶瑩潔白，銀光耀眼。有的像屏障，有的像平臺，有的如丘陵，有的似玉山。狀態(tài)多樣，壯觀異常！常見的冰山高達3 ～10 層樓，的可達2700 米，比我國的泰山和黃山還高。有的大冰山竟長達333 公里、寬96 公里，形成海洋中的玉島。越往南走，冰山就越大也越多。更奇特的是，這里有時還會出現(xiàn)彩色的冰山，有淺黑色的，紅色的，褐色的和深綠色的。如果天氣晴朗，不同顏色的冰山和藍色的海水相互映襯，景象十分壯觀。
冰山之所以壯觀，并不因它顯露在外的崢嶸，而是隱藏海面下的寬廣厚重。企業(yè)文化也像冰山一樣，從表面看不會給企業(yè)直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發(fā)展來看，企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來無形的效益遠遠大于經(jīng)濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。日本政府在總結(jié)明治維新時期為什么能夠得到迅速的發(fā)展經(jīng)驗時，曾經(jīng)公布一本白皮書，其中有一段話發(fā)人深?。骸叭毡窘?jīng)濟發(fā)展的三要素：第一是精神第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50％，法規(guī)占40％，資本占10％?！边@足以說明資本不是關(guān)鍵因素，文化才是最主要的。以網(wǎng)絡(luò)直銷的方式樹立了電腦銷售新典范的戴爾（Michael Dell）對企業(yè)文化有一種獨特的感應(yīng)。他說：“當我們以史無前例的速度成長時如何還能維持挑戰(zhàn)者的精神？到目前為止，我在管理上遭遇到的最神秘層面，乃是文化?！?BR> 1932年，海明威在他的紀實性作品《午后之死》中，第一次把文學創(chuàng)作比做漂浮在大洋上的冰山，他說：“冰山運動之雄偉壯觀，是因為他只有八分之一在水面上。”文學作品中，文字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之七”。前兩者是具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。后來，大家在研究任何文學作品的時候，總是首先要搞清楚水下的“八分之七”，因為這一部分是冰山的基礎(chǔ)。
西方學者做過一個比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理；隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等無形管理。傳統(tǒng)管理更多地著眼于占1/3比重的有形管理，企業(yè)文化著眼于占2/3比重的無形管理。
這個比喻是從企業(yè)文化管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的不同來闡述的。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅借用這個比喻來說明核心理念和企業(yè)文化的不同。
企業(yè)文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大體相當于企業(yè)文化的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化等有形的企業(yè)文化；隱在水中部分，占1/4，大體相當于企業(yè)的核心理念等無形的道。一般人比較看重露在水面3/4的企業(yè)文化部分，卻忽視了隱藏在水下、僅占1/4、起決定作用的的核心理念。這個劃分也比較符合80/20法則，核心理念在企業(yè)文化體系中屬于起核心作用的關(guān)鍵少數(shù)。
企業(yè)從誕生那一天起，就像孩子一樣就有了與別人不同的東西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在發(fā)展過程中形成了道德意識、思想形態(tài)、理想愿景等方面，這就好像一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成了“道”，也是一個企業(yè)積累和塑造了自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化的外在表現(xiàn)十分廣泛，基本上涵蓋了企業(yè)各個方面，但其中最重要的就是講究經(jīng)營之道、培養(yǎng)企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象。所以說，企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)，雖然它是無形的，無法被看到，但卻能用心去感受。
松下幸之助是從有形到無形的高手，有形的是松下成就了今天的偉業(yè)，無形的是松下今天的文化吸引著更多的朝圣者，懷著同樣的虔誠，努力打造未來的松下。他有這樣一段令人深思的哲理名言：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5萬－10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們?！?BR> 一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書！而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。
這是IBM研究集團的企業(yè)文化問題專家莎拉？莫爾頓？瑞格（Sara Moulton Reger）在咨詢服務(wù)中遇到的一個真實案例。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達成一致意見就直接付諸行動了。
莎拉認為，一些管理人員認識到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業(yè)文化是一個復(fù)雜的問題，它實際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量；從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點、政府制定的規(guī)則等都會直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風格有關(guān)；而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享?！?BR> 企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加？沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認識企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實的企業(yè)文化顧問，莎拉認為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。
冰山之所以壯觀，并不因它顯露在外的崢嶸，而是隱藏海面下的寬廣厚重。企業(yè)文化也像冰山一樣，從表面看不會給企業(yè)直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發(fā)展來看，企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來無形的效益遠遠大于經(jīng)濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。日本政府在總結(jié)明治維新時期為什么能夠得到迅速的發(fā)展經(jīng)驗時，曾經(jīng)公布一本白皮書，其中有一段話發(fā)人深?。骸叭毡窘?jīng)濟發(fā)展的三要素：第一是精神第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50％，法規(guī)占40％，資本占10％?！边@足以說明資本不是關(guān)鍵因素，文化才是最主要的。以網(wǎng)絡(luò)直銷的方式樹立了電腦銷售新典范的戴爾（Michael Dell）對企業(yè)文化有一種獨特的感應(yīng)。他說：“當我們以史無前例的速度成長時如何還能維持挑戰(zhàn)者的精神？到目前為止，我在管理上遭遇到的最神秘層面，乃是文化?！?BR> 1932年，海明威在他的紀實性作品《午后之死》中，第一次把文學創(chuàng)作比做漂浮在大洋上的冰山，他說：“冰山運動之雄偉壯觀，是因為他只有八分之一在水面上。”文學作品中，文字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之七”。前兩者是具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。后來，大家在研究任何文學作品的時候，總是首先要搞清楚水下的“八分之七”，因為這一部分是冰山的基礎(chǔ)。
西方學者做過一個比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理；隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等無形管理。傳統(tǒng)管理更多地著眼于占1/3比重的有形管理，企業(yè)文化著眼于占2/3比重的無形管理。
這個比喻是從企業(yè)文化管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的不同來闡述的。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅借用這個比喻來說明核心理念和企業(yè)文化的不同。
企業(yè)文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大體相當于企業(yè)文化的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化等有形的企業(yè)文化；隱在水中部分，占1/4，大體相當于企業(yè)的核心理念等無形的道。一般人比較看重露在水面3/4的企業(yè)文化部分，卻忽視了隱藏在水下、僅占1/4、起決定作用的的核心理念。這個劃分也比較符合80/20法則，核心理念在企業(yè)文化體系中屬于起核心作用的關(guān)鍵少數(shù)。
企業(yè)從誕生那一天起，就像孩子一樣就有了與別人不同的東西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在發(fā)展過程中形成了道德意識、思想形態(tài)、理想愿景等方面，這就好像一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成了“道”，也是一個企業(yè)積累和塑造了自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化的外在表現(xiàn)十分廣泛，基本上涵蓋了企業(yè)各個方面，但其中最重要的就是講究經(jīng)營之道、培養(yǎng)企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象。所以說，企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)，雖然它是無形的，無法被看到，但卻能用心去感受。
松下幸之助是從有形到無形的高手，有形的是松下成就了今天的偉業(yè)，無形的是松下今天的文化吸引著更多的朝圣者，懷著同樣的虔誠，努力打造未來的松下。他有這樣一段令人深思的哲理名言：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5萬－10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們?！?BR> 一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書！而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。
這是IBM研究集團的企業(yè)文化問題專家莎拉？莫爾頓？瑞格（Sara Moulton Reger）在咨詢服務(wù)中遇到的一個真實案例。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達成一致意見就直接付諸行動了。
莎拉認為，一些管理人員認識到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業(yè)文化是一個復(fù)雜的問題，它實際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量；從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點、政府制定的規(guī)則等都會直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風格有關(guān)；而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享?！?BR> 企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加？沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認識企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實的企業(yè)文化顧問，莎拉認為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。