施工項目目標(biāo)成本管理是在滿足項目工期和質(zhì)量等所有其它項目目標(biāo)要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使項目的成本越小越好，即實現(xiàn)項目成本的最小化，同時使施工項目利益實現(xiàn)化。在施工成本管理中實行和運(yùn)用目標(biāo)成本管理制度和方法，對于嚴(yán)格限制企業(yè)的各項成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高工程項目的管理水平，發(fā)揮員工的積極性等，都有著重大的意義。
一、施工項目成本管理的主要原則與工作
1、施工項目成本管理的主要原則
項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，為了做好項目成本管理工作，在實踐中我們一定要處理好各方面的關(guān)系。項目成本管理的主要原則包括：
（1）全面性原則
它包括兩個方面，一是全員參與成本管理，項目成本管理工是一項綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，人人都有權(quán)力和義務(wù)對成本實施控制；二是全過程的成本控制，施工項目啟動后從施工準(zhǔn)備到交工驗收和保修期結(jié)束都必須進(jìn)行計劃與控制。
（2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
這主要從施工項目內(nèi)部承包責(zé)任制和簽訂內(nèi)部承包合同中體現(xiàn)出來，從項目經(jīng)理到每一位管理者、操作者都必須對成本控制承擔(dān)自己的責(zé)任，而且授以相應(yīng)的權(quán)力，考評此業(yè)績時同工資資金掛鉤、獎罰分明。
（3）效益原則
效益是指施工項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益統(tǒng)一起來的效益，應(yīng)科學(xué)地理解進(jìn)度、質(zhì)量和成本三者之間的辯證關(guān)系，應(yīng)追求三者統(tǒng)一。
（4）目標(biāo)管理原則
把成本計劃目標(biāo)加以分解，逐一落實到項目經(jīng)理部各有關(guān)部門、專業(yè)和個人，施工中不斷檢查執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)并分析偏差，及時采取控制措施，并修正目標(biāo)和評價目標(biāo)。
2、施工項目成本管理的主要工作
（1）將成本計劃標(biāo)準(zhǔn)分解
要求各單位各部門在總的成本計劃控制下制訂自己的成本實施計劃。
（2）對成本支出進(jìn)行監(jiān)督
對各種費(fèi)用支出進(jìn)行審核，工程量的完成與己支付款項是否相符，有無漏洞；不斷作實際成本報告，對己完工程進(jìn)行內(nèi)部審計。
（3）施工成本分析報告
（4）成本的跟蹤與診斷
對成本超支量進(jìn)行分析，并找出真正的影響原因，建議采取措施，修訂計劃；對剩余工程所需的成本做出預(yù)算，并對工程施工成本趨勢做出預(yù)測。 二、施工項目成本控制中存在的問題及對策
由于施工項目具有不同于其他工業(yè)產(chǎn)品的特性，在這種特殊產(chǎn)品形成過程中進(jìn)行成本控制是比較困難和復(fù)雜的，特別是目前在國內(nèi)的建筑施工的成本控制存在著比較多的問題。
1、成本控制存在的問題分析
（1）“算”與“做”分離
由于項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目的組織施工，絕大部分精力偏于抓好施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，對成本關(guān)注不足。
（2）責(zé)任不到位，不能積極作好成本控制工作
由于前述原因，項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利沒能很好地到位，因此存在計劃經(jīng)濟(jì)下的吃大鍋飯的老觀念。
（3）成本計劃性較差，指導(dǎo)性不強(qiáng)
預(yù)算成本、計劃成本、實際成本等均缺乏計劃性、指導(dǎo)性，造成標(biāo)準(zhǔn)不明、隨意性過大，最終影響了成本控制的有效執(zhí)行。
（4）實際成本反映不準(zhǔn)確
實際成本成糊涂帳，及時跟進(jìn)少，失去成本控制應(yīng)有的作用。項目經(jīng)理部與財務(wù)部門沒有有機(jī)配合，及時掌握項目實際成本的發(fā)生情況，而使事前控制，事中控制少，事后控制為時過晚。
（5）資源計劃不準(zhǔn)確造成計劃成本確定不準(zhǔn)確
資源計劃是成本控制的基礎(chǔ)和關(guān)鍵依據(jù)，因?qū)こ虒嶋H缺乏經(jīng)驗，使管理者在作資源計劃時粗估冒算，而使之與實際成本差之甚遠(yuǎn)，必然使計劃成本缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)性和嚴(yán)肅性。
（6）成本管理不嚴(yán)肅
有些財務(wù)人員對費(fèi)用(特別是間接費(fèi)用)攤派的隨意性大，常常會挫傷上進(jìn)者的積極性，激發(fā)后進(jìn)者的懶惰性。
（7）成本、質(zhì)量、進(jìn)度三大控制間矛盾重重
有時解決這些矛盾時不是利用科學(xué)的分析研究方法找出方案，而是憑長官意識直觀地下行政命令，此上彼下，缺乏系統(tǒng)觀念，而使項目成本失控。
2、解決對策
（1）施工企業(yè)應(yīng)按國家有關(guān)規(guī)定將項目管理推向市場，真正項目管理實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，真正落實項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利，將成本控制管理目標(biāo)強(qiáng)制納入到項目管理目標(biāo)中，讓項目經(jīng)理部真正成為項目成本控制中心，責(zé)任中心。
（2）施工企業(yè)各個職能部門，包括預(yù)算、測算、計劃、財務(wù)等，嚴(yán)格按項目成本控制的要求履行自己的管理職責(zé)，作為項目經(jīng)理部的后盾。
（3）確定施工項目計劃成本時，應(yīng)組織經(jīng)驗豐富者及項目經(jīng)理部有關(guān)職能專業(yè)人員共同科學(xué)測定，使項目計劃成本準(zhǔn)確、實在、可行，才會有指導(dǎo)性。
（4）資源計劃應(yīng)認(rèn)真結(jié)合工程的實際情況，技術(shù)要求以及合同約定的工期，質(zhì)量要求進(jìn)行充分的組織與認(rèn)證，確定出可行的資源配置計劃。
（5）加強(qiáng)施工項目成本的動態(tài)跟蹤管理，及時掌握實際成本情況，定時不定時地組織召開成本管理會議，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，適時采取有效的措施，糾正、預(yù)防成本超支情況的出現(xiàn)。
三、施工項目目標(biāo)成本管理的應(yīng)用
1、工程概況
A材料廠進(jìn)行技術(shù)改造項目。為盡早與A材料廠建立良好的合作關(guān)系，以便承接未來更多的工程，B施工公司以較低的價格取得了該工程的施工權(quán)。因為是對原廠進(jìn)行技術(shù)改造，工程量不大，總造價310萬元，但工程分布廣闊遍及全廠各個角落，含28個單體；同時施工要求也較高，完全按A材料廠的要求進(jìn)行。B施工公司管理該項目的目標(biāo)是：將項目做好，讓業(yè)主滿意放心打開經(jīng)營通道；盈利性目標(biāo)是即使沒有利潤也絕不能虧損。在此情形下運(yùn)作該項目管理，在綜合進(jìn)度、質(zhì)量、安全等目標(biāo)管理的條件下，成本目標(biāo)管理就顯得尤為重要。
2、成本控制管理措施
（1）確定項目成本管理目標(biāo)，分解出項目成本管理子目標(biāo)
在經(jīng)過B施工公司與項目部協(xié)商認(rèn)可后，即確定了項目管理的成本目標(biāo)，項目管理部針對該項目點多面廣、作業(yè)面極其分散的特點即將此目標(biāo)按專業(yè)、按用途、按分項、子分項進(jìn)行層層分解，使項目成本管理目標(biāo)具體化、可操作，將該項目的成本控制目標(biāo)計劃為258萬元，按構(gòu)成進(jìn)行層層分解，把人工工資、材料費(fèi)用等子項目再分解成更細(xì)的成本控制目標(biāo)。
（2）及時編制資源配備計劃
在成本目標(biāo)計劃的同時，依照工程進(jìn)度計劃編制確定出詳盡的各種資源配備計劃，使成本計劃具體化，使之有據(jù)可依和可操作性。
（3）加強(qiáng)成本管理中的技術(shù)管理意識
技術(shù)是生產(chǎn)力，同樣技術(shù)可以產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，采用合理的技術(shù)措施、方案不僅可以確保安全、保證質(zhì)量，還可以降低成本。在本項目的屋面設(shè)備更換子項目中原方案是采用汽車吊來實現(xiàn)垂直運(yùn)輸?shù)模诔杀居媱澲写瞬糠仲M(fèi)用達(dá)到6萬元，因屋面高度在25m以上，必須采用40噸以上的吊車，而且現(xiàn)場施工環(huán)境較差，實際費(fèi)用可能會突破計劃；經(jīng)現(xiàn)場勘察、論證后項目部決定采用自制人字桅杠吊裝的技術(shù)方案，雖然人工工資多了近1.3萬元，可機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)節(jié)約了近3.5萬元，從而僅該單項成本就降低了近2萬元。
3、實施效果
通過實施上述一系列的項目目標(biāo)成本管理的具體措施，該項目從一開始的微利運(yùn)行到最后具有不錯的利潤。實踐表明，全過程、全要素、劃分成本單元進(jìn)行具體有效控制是目標(biāo)成本管理的要求，它可以實現(xiàn)良好的管理效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)。目標(biāo)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理方法，但仍需在建筑業(yè)的具體實踐中不斷探索和完善，使其更好地為施工企業(yè)成本管理服務(wù)。
一、施工項目成本管理的主要原則與工作
1、施工項目成本管理的主要原則
項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，為了做好項目成本管理工作，在實踐中我們一定要處理好各方面的關(guān)系。項目成本管理的主要原則包括：
（1）全面性原則
它包括兩個方面，一是全員參與成本管理，項目成本管理工是一項綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，人人都有權(quán)力和義務(wù)對成本實施控制；二是全過程的成本控制，施工項目啟動后從施工準(zhǔn)備到交工驗收和保修期結(jié)束都必須進(jìn)行計劃與控制。
（2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
這主要從施工項目內(nèi)部承包責(zé)任制和簽訂內(nèi)部承包合同中體現(xiàn)出來，從項目經(jīng)理到每一位管理者、操作者都必須對成本控制承擔(dān)自己的責(zé)任，而且授以相應(yīng)的權(quán)力，考評此業(yè)績時同工資資金掛鉤、獎罰分明。
（3）效益原則
效益是指施工項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益統(tǒng)一起來的效益，應(yīng)科學(xué)地理解進(jìn)度、質(zhì)量和成本三者之間的辯證關(guān)系，應(yīng)追求三者統(tǒng)一。
（4）目標(biāo)管理原則
把成本計劃目標(biāo)加以分解，逐一落實到項目經(jīng)理部各有關(guān)部門、專業(yè)和個人，施工中不斷檢查執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)并分析偏差，及時采取控制措施，并修正目標(biāo)和評價目標(biāo)。
2、施工項目成本管理的主要工作
（1）將成本計劃標(biāo)準(zhǔn)分解
要求各單位各部門在總的成本計劃控制下制訂自己的成本實施計劃。
（2）對成本支出進(jìn)行監(jiān)督
對各種費(fèi)用支出進(jìn)行審核，工程量的完成與己支付款項是否相符，有無漏洞；不斷作實際成本報告，對己完工程進(jìn)行內(nèi)部審計。
（3）施工成本分析報告
（4）成本的跟蹤與診斷
對成本超支量進(jìn)行分析，并找出真正的影響原因，建議采取措施，修訂計劃；對剩余工程所需的成本做出預(yù)算，并對工程施工成本趨勢做出預(yù)測。 二、施工項目成本控制中存在的問題及對策
由于施工項目具有不同于其他工業(yè)產(chǎn)品的特性，在這種特殊產(chǎn)品形成過程中進(jìn)行成本控制是比較困難和復(fù)雜的，特別是目前在國內(nèi)的建筑施工的成本控制存在著比較多的問題。
1、成本控制存在的問題分析
（1）“算”與“做”分離
由于項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目的組織施工，絕大部分精力偏于抓好施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，對成本關(guān)注不足。
（2）責(zé)任不到位，不能積極作好成本控制工作
由于前述原因，項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利沒能很好地到位，因此存在計劃經(jīng)濟(jì)下的吃大鍋飯的老觀念。
（3）成本計劃性較差，指導(dǎo)性不強(qiáng)
預(yù)算成本、計劃成本、實際成本等均缺乏計劃性、指導(dǎo)性，造成標(biāo)準(zhǔn)不明、隨意性過大，最終影響了成本控制的有效執(zhí)行。
（4）實際成本反映不準(zhǔn)確
實際成本成糊涂帳，及時跟進(jìn)少，失去成本控制應(yīng)有的作用。項目經(jīng)理部與財務(wù)部門沒有有機(jī)配合，及時掌握項目實際成本的發(fā)生情況，而使事前控制，事中控制少，事后控制為時過晚。
（5）資源計劃不準(zhǔn)確造成計劃成本確定不準(zhǔn)確
資源計劃是成本控制的基礎(chǔ)和關(guān)鍵依據(jù)，因?qū)こ虒嶋H缺乏經(jīng)驗，使管理者在作資源計劃時粗估冒算，而使之與實際成本差之甚遠(yuǎn)，必然使計劃成本缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)性和嚴(yán)肅性。
（6）成本管理不嚴(yán)肅
有些財務(wù)人員對費(fèi)用(特別是間接費(fèi)用)攤派的隨意性大，常常會挫傷上進(jìn)者的積極性，激發(fā)后進(jìn)者的懶惰性。
（7）成本、質(zhì)量、進(jìn)度三大控制間矛盾重重
有時解決這些矛盾時不是利用科學(xué)的分析研究方法找出方案，而是憑長官意識直觀地下行政命令，此上彼下，缺乏系統(tǒng)觀念，而使項目成本失控。
2、解決對策
（1）施工企業(yè)應(yīng)按國家有關(guān)規(guī)定將項目管理推向市場，真正項目管理實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，真正落實項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利，將成本控制管理目標(biāo)強(qiáng)制納入到項目管理目標(biāo)中，讓項目經(jīng)理部真正成為項目成本控制中心，責(zé)任中心。
（2）施工企業(yè)各個職能部門，包括預(yù)算、測算、計劃、財務(wù)等，嚴(yán)格按項目成本控制的要求履行自己的管理職責(zé)，作為項目經(jīng)理部的后盾。
（3）確定施工項目計劃成本時，應(yīng)組織經(jīng)驗豐富者及項目經(jīng)理部有關(guān)職能專業(yè)人員共同科學(xué)測定，使項目計劃成本準(zhǔn)確、實在、可行，才會有指導(dǎo)性。
（4）資源計劃應(yīng)認(rèn)真結(jié)合工程的實際情況，技術(shù)要求以及合同約定的工期，質(zhì)量要求進(jìn)行充分的組織與認(rèn)證，確定出可行的資源配置計劃。
（5）加強(qiáng)施工項目成本的動態(tài)跟蹤管理，及時掌握實際成本情況，定時不定時地組織召開成本管理會議，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，適時采取有效的措施，糾正、預(yù)防成本超支情況的出現(xiàn)。
三、施工項目目標(biāo)成本管理的應(yīng)用
1、工程概況
A材料廠進(jìn)行技術(shù)改造項目。為盡早與A材料廠建立良好的合作關(guān)系，以便承接未來更多的工程，B施工公司以較低的價格取得了該工程的施工權(quán)。因為是對原廠進(jìn)行技術(shù)改造，工程量不大，總造價310萬元，但工程分布廣闊遍及全廠各個角落，含28個單體；同時施工要求也較高，完全按A材料廠的要求進(jìn)行。B施工公司管理該項目的目標(biāo)是：將項目做好，讓業(yè)主滿意放心打開經(jīng)營通道；盈利性目標(biāo)是即使沒有利潤也絕不能虧損。在此情形下運(yùn)作該項目管理，在綜合進(jìn)度、質(zhì)量、安全等目標(biāo)管理的條件下，成本目標(biāo)管理就顯得尤為重要。
2、成本控制管理措施
（1）確定項目成本管理目標(biāo)，分解出項目成本管理子目標(biāo)
在經(jīng)過B施工公司與項目部協(xié)商認(rèn)可后，即確定了項目管理的成本目標(biāo)，項目管理部針對該項目點多面廣、作業(yè)面極其分散的特點即將此目標(biāo)按專業(yè)、按用途、按分項、子分項進(jìn)行層層分解，使項目成本管理目標(biāo)具體化、可操作，將該項目的成本控制目標(biāo)計劃為258萬元，按構(gòu)成進(jìn)行層層分解，把人工工資、材料費(fèi)用等子項目再分解成更細(xì)的成本控制目標(biāo)。
（2）及時編制資源配備計劃
在成本目標(biāo)計劃的同時，依照工程進(jìn)度計劃編制確定出詳盡的各種資源配備計劃，使成本計劃具體化，使之有據(jù)可依和可操作性。
（3）加強(qiáng)成本管理中的技術(shù)管理意識
技術(shù)是生產(chǎn)力，同樣技術(shù)可以產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，采用合理的技術(shù)措施、方案不僅可以確保安全、保證質(zhì)量，還可以降低成本。在本項目的屋面設(shè)備更換子項目中原方案是采用汽車吊來實現(xiàn)垂直運(yùn)輸?shù)模诔杀居媱澲写瞬糠仲M(fèi)用達(dá)到6萬元，因屋面高度在25m以上，必須采用40噸以上的吊車，而且現(xiàn)場施工環(huán)境較差，實際費(fèi)用可能會突破計劃；經(jīng)現(xiàn)場勘察、論證后項目部決定采用自制人字桅杠吊裝的技術(shù)方案，雖然人工工資多了近1.3萬元，可機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)節(jié)約了近3.5萬元，從而僅該單項成本就降低了近2萬元。
3、實施效果
通過實施上述一系列的項目目標(biāo)成本管理的具體措施，該項目從一開始的微利運(yùn)行到最后具有不錯的利潤。實踐表明，全過程、全要素、劃分成本單元進(jìn)行具體有效控制是目標(biāo)成本管理的要求，它可以實現(xiàn)良好的管理效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)。目標(biāo)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理方法，但仍需在建筑業(yè)的具體實踐中不斷探索和完善，使其更好地為施工企業(yè)成本管理服務(wù)。