近讀一個故事，說是在倫敦機(jī)場有一位女士買了一包餅干，當(dāng)她坐下來等飛機(jī)的時候，過來一位彬彬有禮的紳士，問她是否可以坐在她身邊的位置上， 在獲得許可后，這位紳士便坐了下來。 后來這位女士想到要吃餅干， 就 打開一包來吃，這時候不可思議的事情發(fā)生了，坐在一邊的那位紳士伸手也拿了一塊吃，這位女士很生氣，但又不好說什么，可從此以后，只要這位女士拿一塊，那位紳士也拿一塊。 后，紳士拿了后一塊，分了一半給這位女士，然后站起來走了。 這位女士吃完后非常氣憤，連胃都隱隱作痛，就起身去店里買了點(diǎn)胃藥， 當(dāng)她打開包要付錢的時候，突然發(fā)現(xiàn)自己買的那包餅干還在包里……
每個人的思維都會有一個參照點(diǎn)，這個參照點(diǎn)是我們喜怒哀樂的根據(jù)。但有的時候，像這位女士一樣，我們往往沒有想到參照點(diǎn)本身出了問題。 比如在網(wǎng)上神交很久的姑娘見面以后讓你很失望 (聲明， 我只是道聽途說)，這一般都不怪人家姑娘，而是你自己想入非非，把參照點(diǎn)放錯地方了。
信不信由你，在企業(yè)國際化的過程中，我們也常會遇到這種情況。中國企業(yè)無論如何國際化，在對國外企業(yè)的了解不很透徹的今天， 我們往往先入為主地認(rèn)為對方在技術(shù)、管理等方面比我們強(qiáng)。 這里有兩個問題，首先，對方的技術(shù)到底是不是比我們強(qiáng)，這要等詳細(xì)了解以后才知道。其次，談技術(shù)和管理不可以脫離環(huán)境。這些技術(shù)和管理在目標(biāo)市場是否可以轉(zhuǎn)化成競爭力其實(shí)不是一個簡單的事情。 天下沒有免費(fèi)的午餐，技術(shù)與管理上的優(yōu)勢其背后都有相應(yīng)的成本在支撐，而一旦綜合考慮起來，可能就不再是一個優(yōu)勢。
跨國公司的競爭力往往不如你想像的那么強(qiáng)
中國企業(yè)強(qiáng)的優(yōu)勢是什么? 許多人也許會說是低成本。的確，我們依靠低成本的產(chǎn)品幾乎打敗了整個世界，很多西方企業(yè)只能依靠政府和反傾銷把中國的產(chǎn)品擋在國門之外。過去，我們的企業(yè)在反傾銷這類屏障之前往往退縮回來，可現(xiàn)在不同了， 我們還可以通過其他方式來進(jìn)入這個市場。其實(shí)，這才是中國企業(yè)強(qiáng)大的優(yōu)勢——適應(yīng)環(huán)境的能力。從上世紀(jì)70年代到現(xiàn)在，中國走過了一條由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的路程，而這個過程的變化正是我們今天看到的大量中國企業(yè)與社會和政府互動的結(jié)果。也就是說，今天的中國企業(yè)用30年的時間創(chuàng)造了中國市場經(jīng)濟(jì)體系。30年來，我們的企業(yè)學(xué)會了在沒有規(guī)則或是規(guī)則不全面的情況下去打球。有時，他們要揣摩規(guī)則制訂者的心思，有時干脆就自己來制訂游戲規(guī)則。 這樣的企業(yè)環(huán)境中，成功者一定是能創(chuàng)新，能適應(yīng)環(huán)境的。這才是中國企業(yè)大的優(yōu)勢。
發(fā)達(dá)國家的市場經(jīng)濟(jì)體系相對比較完善，他們的企業(yè)一般面對的是一個比較穩(wěn)定的系統(tǒng)。因此，這些公司也許在技術(shù)上發(fā)展得比較全面，在內(nèi)部流程上做得比較規(guī)范。但在一個新環(huán)境里，他們不一定能比我們的企業(yè)更有生存能力。因此，我們往往發(fā)現(xiàn)國際企業(yè)沒有效率，原因正在這里：當(dāng)環(huán)境發(fā)生一點(diǎn)變化的時候，他們除了抱怨以外，并不知道如何去應(yīng)付。當(dāng)中國的手機(jī)公司直接給商店售貨員發(fā)工資以保證商店對其產(chǎn)品銷售的支持時，外資手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)著實(shí)想了好一陣，后也還是沒有什么有效的對策。
在和國際企業(yè)討論合作的時候，一定要事先搞清楚我們想借重對方的到底是什么? 永遠(yuǎn)都不要以為它們在什么方面都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)膹?qiáng)大。西屋與GE曾經(jīng)同是兩個大企業(yè)，西屋的技術(shù)一流，可今天它作為一個公司已經(jīng)不存在了。
同時，我們也要認(rèn)識到軟性的競爭力（如對環(huán)境的適應(yīng)能力）和硬性的競爭力（如技術(shù)）是同等重要的。 這樣才能夠取長補(bǔ)短，找到對雙方都有利的商業(yè)模式進(jìn)行合作。
跨國公司的沖勁往往不如你想像的那么足
前兩天和一個剛從加拿大回來的朋友在電話里吵了一架，在中國，她是一個成功的企業(yè)家，自從移民加拿大后，就得了小資病。我聽她對移民們把一堆雞毛蒜皮當(dāng)事業(yè)來做竟然津津樂道，氣就不打一處來。其實(shí)在北美都這樣，那里的人舒適慣了，有假一定要休，周末別來打擾我，5點(diǎn)半一到我就走人……
我們不討論人應(yīng)該過什么樣的日子，而是看企業(yè)是否饑餓。和絕大部分國際企業(yè)來比，中國的企業(yè)現(xiàn)在仍然處于極其饑餓的狀態(tài)。 餓，就得往前沖，否則就可能更餓。相比之下，國際企業(yè)就不是那么餓。做起事來，也就沒那么有沖勁。其實(shí)， 那些公司也有沖勁的時候，但那往往發(fā)生在企業(yè)剛起步的時候。
任正非要求他的企業(yè)要像匹狼，其實(shí)華為一直以來就像一匹餓急了的狼，也正因?yàn)檫@種狼性，才可以每年都保持高速的增長。英特爾的前CEO 安迪·葛魯夫指出，只有患偏執(zhí)狂的企業(yè)才能成功，所指的其實(shí)是一個道理。國際的企業(yè)大多都不是一頭狼，而是一頭大象。 中國的今天有點(diǎn)像美國的早期， 能讓你體驗(yàn)到這一點(diǎn)的是服裝廠的車間。 一排排的縫紉機(jī)后面是一張張年輕的臉，正好反映了兩樣?xùn)|西： 年輕， 充滿了活力， 就像中國今天的經(jīng)濟(jì)； 辛苦，所賺的每一分錢都是汗水泡出來的，這也像今天中國的經(jīng)濟(jì)。
所以，在和跨國公司合作的時候，要準(zhǔn)備好帶著對方向前跑。
跨國公司管理者的素質(zhì)往往不如你想像的那么好
經(jīng)理人的素質(zhì)并不會隨著企業(yè)的不同而不同，而是隨行業(yè)的不同而有所差異。 今天看來，2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)公司中有一大堆爛得不能再爛的企業(yè)，可多少大企業(yè)的優(yōu)秀人才都撲進(jìn)去了。所以，根據(jù)所處的行業(yè)不同，你會發(fā)現(xiàn)，某些國際合作方的經(jīng)理們可能也不是那么優(yōu)秀。在管理上，我們自己的人也許還缺乏一些全球化的經(jīng)驗(yàn)，但無論從能力和悟性上來看，這些人都要更加優(yōu)秀一些。
目前在中國的外企有一個普遍的人才危機(jī)，原因要到亞洲的華人地區(qū)和國家去找。 外國企業(yè)早期來中國的時候，起用了大量中國大陸以外地區(qū)的華人。這些人無論是來自香港、臺灣地區(qū)還是新加坡，都面臨一個共同的問題，那就是他們的老家如今并不像原來那么出色了: 經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，工作機(jī)會減少。于是，這些人和他們的老部下、老朋友等等就把中國大陸當(dāng)作未來事業(yè)發(fā)展的所在。任何組織都會有內(nèi)部矛盾，這本無可厚非。然而，一般來講，跨國公司里的海外華人由于年資較長，其位置都比中國大陸經(jīng)理要高，因此，這種內(nèi)部矛盾往往會造成本土經(jīng)理人的天花板，真正有能力的中國經(jīng)理們的出走造成外企相對的人才匱乏。這也是我為什么說跨國公司經(jīng)理們的素質(zhì)不一定高的另一個理由。
跨國公司的管理往往不如你想像的那么有效
在外資企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)都做過事情的人恐怕有一個共同的體驗(yàn)，在國內(nèi)企業(yè)，有時發(fā)現(xiàn)一個問題不知道找誰可以解決，但在外企每一類事情都有專人負(fù)責(zé)，因?yàn)榭鐕就型晟频墓芾眢w系。但千萬不要以為完善的管理體系就必然導(dǎo)致高效率， 有時正好相反，這種體系讓人做起事情來礙手礙腳，一個決策非得經(jīng)過兩個大洋、三個國家、 五個部門才能解決。這時你大多需要依靠電子郵件來溝通，而如果你的名字不夠響亮，許多忙人可以連你的郵件看都不看。于是，你又要打電話……
前面我們談過跨國企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力比較差，這在很大程度上是由于其管理體系的不靈活。這樣的結(jié)果是，如果你想讓它去做已經(jīng)做過的事情，那會很順利；如果你要它去做沒做過的事情，那你就費(fèi)勁了。
一般來說，跨國公司的發(fā)展速度都不是很快，組織內(nèi)部基本上是一個蘿卜一個坑。 出現(xiàn)了新生事物，每個人首先想到的是我的“坑”不能動，由于總部在海外，這坑也不容易動。于是，應(yīng)對市場速度就比較慢。你發(fā)現(xiàn)每個人都在兢兢業(yè)業(yè)地做事情，看個人表現(xiàn)到年底都可以選個先進(jìn)什么的，但整個系統(tǒng)卻并不那么有效率。國內(nèi)企業(yè)的特點(diǎn)是一個蘿卜三個坑，老板就在身邊，雖然有時對市場反應(yīng)的質(zhì)量不怎么樣，但速度總是有的。有反應(yīng)總比沒反應(yīng)好，效率的優(yōu)勢其實(shí)在本土企業(yè)這一邊。
跨國企業(yè)并不一定比你更會做海外市場
我們往往認(rèn)為，跨國公司對海外市場應(yīng)該比我們更了解，其實(shí)不然，特別是對于一些發(fā)展中國家市場，我們的人可能更了解當(dāng)?shù)氐那闆r?？鐕髽I(yè)一般不太會把重量級人物派去管理市場不大的海外業(yè)務(wù)，而且海外業(yè)務(wù)的決策權(quán)往往在總部，這就造成對市場理解的脫節(jié)。中國企業(yè)被派往海外的人員往往比較受總部的重視，因此，與總部的溝通也就比較密切。
新興市場對外來者的挑戰(zhàn)主要在兩個方面，一是對市場的了解，二是在市場上打拼的能力?？鐕驹诘谝粋€方面上可能比我們強(qiáng)，但在第二個方面上往往要落后于我們。因?yàn)樵谀抢?，需要的往往不是賺錢的能力，而是搶錢的能力。中國市場上多年的摸爬滾打讓我們的經(jīng)理們能夠以恰當(dāng)?shù)膽B(tài)度與手段來對付那些學(xué)著中國成長起來的市場。
中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)融入到世界經(jīng)濟(jì)中去了，中國企業(yè)的國際化只是在這個大背景下的一個自然匹配的過程。從許多方面來說，這個過程都向我們提出了大量不熟悉的課題。但從心態(tài)上來講，這個過程與深圳的公司去沈陽發(fā)展業(yè)務(wù)沒有本質(zhì)的差別，還是和人打交道。而打交道的原則還是一樣，沒有永遠(yuǎn)的朋友和敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。至于追求利益的方式可能有所不同，那是技術(shù)層面上的問題。 只要把自己和對方的地位擺正，其他的事情就好解決。
作者：童雪松
每個人的思維都會有一個參照點(diǎn)，這個參照點(diǎn)是我們喜怒哀樂的根據(jù)。但有的時候，像這位女士一樣，我們往往沒有想到參照點(diǎn)本身出了問題。 比如在網(wǎng)上神交很久的姑娘見面以后讓你很失望 (聲明， 我只是道聽途說)，這一般都不怪人家姑娘，而是你自己想入非非，把參照點(diǎn)放錯地方了。
信不信由你，在企業(yè)國際化的過程中，我們也常會遇到這種情況。中國企業(yè)無論如何國際化，在對國外企業(yè)的了解不很透徹的今天， 我們往往先入為主地認(rèn)為對方在技術(shù)、管理等方面比我們強(qiáng)。 這里有兩個問題，首先，對方的技術(shù)到底是不是比我們強(qiáng)，這要等詳細(xì)了解以后才知道。其次，談技術(shù)和管理不可以脫離環(huán)境。這些技術(shù)和管理在目標(biāo)市場是否可以轉(zhuǎn)化成競爭力其實(shí)不是一個簡單的事情。 天下沒有免費(fèi)的午餐，技術(shù)與管理上的優(yōu)勢其背后都有相應(yīng)的成本在支撐，而一旦綜合考慮起來，可能就不再是一個優(yōu)勢。
跨國公司的競爭力往往不如你想像的那么強(qiáng)
中國企業(yè)強(qiáng)的優(yōu)勢是什么? 許多人也許會說是低成本。的確，我們依靠低成本的產(chǎn)品幾乎打敗了整個世界，很多西方企業(yè)只能依靠政府和反傾銷把中國的產(chǎn)品擋在國門之外。過去，我們的企業(yè)在反傾銷這類屏障之前往往退縮回來，可現(xiàn)在不同了， 我們還可以通過其他方式來進(jìn)入這個市場。其實(shí)，這才是中國企業(yè)強(qiáng)大的優(yōu)勢——適應(yīng)環(huán)境的能力。從上世紀(jì)70年代到現(xiàn)在，中國走過了一條由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的路程，而這個過程的變化正是我們今天看到的大量中國企業(yè)與社會和政府互動的結(jié)果。也就是說，今天的中國企業(yè)用30年的時間創(chuàng)造了中國市場經(jīng)濟(jì)體系。30年來，我們的企業(yè)學(xué)會了在沒有規(guī)則或是規(guī)則不全面的情況下去打球。有時，他們要揣摩規(guī)則制訂者的心思，有時干脆就自己來制訂游戲規(guī)則。 這樣的企業(yè)環(huán)境中，成功者一定是能創(chuàng)新，能適應(yīng)環(huán)境的。這才是中國企業(yè)大的優(yōu)勢。
發(fā)達(dá)國家的市場經(jīng)濟(jì)體系相對比較完善，他們的企業(yè)一般面對的是一個比較穩(wěn)定的系統(tǒng)。因此，這些公司也許在技術(shù)上發(fā)展得比較全面，在內(nèi)部流程上做得比較規(guī)范。但在一個新環(huán)境里，他們不一定能比我們的企業(yè)更有生存能力。因此，我們往往發(fā)現(xiàn)國際企業(yè)沒有效率，原因正在這里：當(dāng)環(huán)境發(fā)生一點(diǎn)變化的時候，他們除了抱怨以外，并不知道如何去應(yīng)付。當(dāng)中國的手機(jī)公司直接給商店售貨員發(fā)工資以保證商店對其產(chǎn)品銷售的支持時，外資手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)著實(shí)想了好一陣，后也還是沒有什么有效的對策。
在和國際企業(yè)討論合作的時候，一定要事先搞清楚我們想借重對方的到底是什么? 永遠(yuǎn)都不要以為它們在什么方面都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)膹?qiáng)大。西屋與GE曾經(jīng)同是兩個大企業(yè)，西屋的技術(shù)一流，可今天它作為一個公司已經(jīng)不存在了。
同時，我們也要認(rèn)識到軟性的競爭力（如對環(huán)境的適應(yīng)能力）和硬性的競爭力（如技術(shù)）是同等重要的。 這樣才能夠取長補(bǔ)短，找到對雙方都有利的商業(yè)模式進(jìn)行合作。
跨國公司的沖勁往往不如你想像的那么足
前兩天和一個剛從加拿大回來的朋友在電話里吵了一架，在中國，她是一個成功的企業(yè)家，自從移民加拿大后，就得了小資病。我聽她對移民們把一堆雞毛蒜皮當(dāng)事業(yè)來做竟然津津樂道，氣就不打一處來。其實(shí)在北美都這樣，那里的人舒適慣了，有假一定要休，周末別來打擾我，5點(diǎn)半一到我就走人……
我們不討論人應(yīng)該過什么樣的日子，而是看企業(yè)是否饑餓。和絕大部分國際企業(yè)來比，中國的企業(yè)現(xiàn)在仍然處于極其饑餓的狀態(tài)。 餓，就得往前沖，否則就可能更餓。相比之下，國際企業(yè)就不是那么餓。做起事來，也就沒那么有沖勁。其實(shí)， 那些公司也有沖勁的時候，但那往往發(fā)生在企業(yè)剛起步的時候。
任正非要求他的企業(yè)要像匹狼，其實(shí)華為一直以來就像一匹餓急了的狼，也正因?yàn)檫@種狼性，才可以每年都保持高速的增長。英特爾的前CEO 安迪·葛魯夫指出，只有患偏執(zhí)狂的企業(yè)才能成功，所指的其實(shí)是一個道理。國際的企業(yè)大多都不是一頭狼，而是一頭大象。 中國的今天有點(diǎn)像美國的早期， 能讓你體驗(yàn)到這一點(diǎn)的是服裝廠的車間。 一排排的縫紉機(jī)后面是一張張年輕的臉，正好反映了兩樣?xùn)|西： 年輕， 充滿了活力， 就像中國今天的經(jīng)濟(jì)； 辛苦，所賺的每一分錢都是汗水泡出來的，這也像今天中國的經(jīng)濟(jì)。
所以，在和跨國公司合作的時候，要準(zhǔn)備好帶著對方向前跑。
跨國公司管理者的素質(zhì)往往不如你想像的那么好
經(jīng)理人的素質(zhì)并不會隨著企業(yè)的不同而不同，而是隨行業(yè)的不同而有所差異。 今天看來，2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)公司中有一大堆爛得不能再爛的企業(yè)，可多少大企業(yè)的優(yōu)秀人才都撲進(jìn)去了。所以，根據(jù)所處的行業(yè)不同，你會發(fā)現(xiàn)，某些國際合作方的經(jīng)理們可能也不是那么優(yōu)秀。在管理上，我們自己的人也許還缺乏一些全球化的經(jīng)驗(yàn)，但無論從能力和悟性上來看，這些人都要更加優(yōu)秀一些。
目前在中國的外企有一個普遍的人才危機(jī)，原因要到亞洲的華人地區(qū)和國家去找。 外國企業(yè)早期來中國的時候，起用了大量中國大陸以外地區(qū)的華人。這些人無論是來自香港、臺灣地區(qū)還是新加坡，都面臨一個共同的問題，那就是他們的老家如今并不像原來那么出色了: 經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，工作機(jī)會減少。于是，這些人和他們的老部下、老朋友等等就把中國大陸當(dāng)作未來事業(yè)發(fā)展的所在。任何組織都會有內(nèi)部矛盾，這本無可厚非。然而，一般來講，跨國公司里的海外華人由于年資較長，其位置都比中國大陸經(jīng)理要高，因此，這種內(nèi)部矛盾往往會造成本土經(jīng)理人的天花板，真正有能力的中國經(jīng)理們的出走造成外企相對的人才匱乏。這也是我為什么說跨國公司經(jīng)理們的素質(zhì)不一定高的另一個理由。
跨國公司的管理往往不如你想像的那么有效
在外資企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)都做過事情的人恐怕有一個共同的體驗(yàn)，在國內(nèi)企業(yè)，有時發(fā)現(xiàn)一個問題不知道找誰可以解決，但在外企每一類事情都有專人負(fù)責(zé)，因?yàn)榭鐕就型晟频墓芾眢w系。但千萬不要以為完善的管理體系就必然導(dǎo)致高效率， 有時正好相反，這種體系讓人做起事情來礙手礙腳，一個決策非得經(jīng)過兩個大洋、三個國家、 五個部門才能解決。這時你大多需要依靠電子郵件來溝通，而如果你的名字不夠響亮，許多忙人可以連你的郵件看都不看。于是，你又要打電話……
前面我們談過跨國企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力比較差，這在很大程度上是由于其管理體系的不靈活。這樣的結(jié)果是，如果你想讓它去做已經(jīng)做過的事情，那會很順利；如果你要它去做沒做過的事情，那你就費(fèi)勁了。
一般來說，跨國公司的發(fā)展速度都不是很快，組織內(nèi)部基本上是一個蘿卜一個坑。 出現(xiàn)了新生事物，每個人首先想到的是我的“坑”不能動，由于總部在海外，這坑也不容易動。于是，應(yīng)對市場速度就比較慢。你發(fā)現(xiàn)每個人都在兢兢業(yè)業(yè)地做事情，看個人表現(xiàn)到年底都可以選個先進(jìn)什么的，但整個系統(tǒng)卻并不那么有效率。國內(nèi)企業(yè)的特點(diǎn)是一個蘿卜三個坑，老板就在身邊，雖然有時對市場反應(yīng)的質(zhì)量不怎么樣，但速度總是有的。有反應(yīng)總比沒反應(yīng)好，效率的優(yōu)勢其實(shí)在本土企業(yè)這一邊。
跨國企業(yè)并不一定比你更會做海外市場
我們往往認(rèn)為，跨國公司對海外市場應(yīng)該比我們更了解，其實(shí)不然，特別是對于一些發(fā)展中國家市場，我們的人可能更了解當(dāng)?shù)氐那闆r?？鐕髽I(yè)一般不太會把重量級人物派去管理市場不大的海外業(yè)務(wù)，而且海外業(yè)務(wù)的決策權(quán)往往在總部，這就造成對市場理解的脫節(jié)。中國企業(yè)被派往海外的人員往往比較受總部的重視，因此，與總部的溝通也就比較密切。
新興市場對外來者的挑戰(zhàn)主要在兩個方面，一是對市場的了解，二是在市場上打拼的能力?？鐕驹诘谝粋€方面上可能比我們強(qiáng)，但在第二個方面上往往要落后于我們。因?yàn)樵谀抢?，需要的往往不是賺錢的能力，而是搶錢的能力。中國市場上多年的摸爬滾打讓我們的經(jīng)理們能夠以恰當(dāng)?shù)膽B(tài)度與手段來對付那些學(xué)著中國成長起來的市場。
中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)融入到世界經(jīng)濟(jì)中去了，中國企業(yè)的國際化只是在這個大背景下的一個自然匹配的過程。從許多方面來說，這個過程都向我們提出了大量不熟悉的課題。但從心態(tài)上來講，這個過程與深圳的公司去沈陽發(fā)展業(yè)務(wù)沒有本質(zhì)的差別，還是和人打交道。而打交道的原則還是一樣，沒有永遠(yuǎn)的朋友和敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。至于追求利益的方式可能有所不同，那是技術(shù)層面上的問題。 只要把自己和對方的地位擺正，其他的事情就好解決。
作者：童雪松