二、組織方面
組織搭建是戰(zhàn)略保證實(shí)施的先決條件，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實(shí)，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項(xiàng)目”運(yùn)營(yíng)的方式比較多，所以在組織建設(shè)上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設(shè)崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：
1．理解不當(dāng)：組織變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減
很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進(jìn)行改造的時(shí)候，便單純地在機(jī)構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機(jī)構(gòu)和人員的變化，會(huì)牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進(jìn)行數(shù)量上的簡(jiǎn)單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會(huì)成功的。把企業(yè)組織從個(gè)別角度、某個(gè)局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
2．理解不透：為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)
不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)”：一種情況是，機(jī)構(gòu)撤并后，覺(jué)得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡(jiǎn)后，未能加強(qiáng)培訓(xùn)和改進(jìn)管理工作，員工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對(duì)付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產(chǎn)企業(yè)看到大勢(shì)所趨，不得不對(duì)本企業(yè)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問(wèn)其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來(lái)的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)本企業(yè)組織的深刻認(rèn)識(shí)，當(dāng)外部形勢(shì)要求進(jìn)行組織改革時(shí)，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒(méi)有考慮企業(yè)組織的需要，也沒(méi)有科學(xué)地設(shè)計(jì)新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個(gè)時(shí)候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時(shí)候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問(wèn)題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理進(jìn)行處理，明天哪幾個(gè)部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理，等等。組織設(shè)計(jì)和變動(dòng)沒(méi)有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢(shì)必會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
既然有這些問(wèn)題，我們?cè)撊绾尾僮髂?？根?jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進(jìn)行操作，這些操作在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，效果是明顯的。
1) 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，我們將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成長(zhǎng)中短期目標(biāo)，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務(wù)。
2) 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價(jià)值鏈，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈地有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建重要一個(gè)環(huán)節(jié)。
3) 根據(jù)公司價(jià)值鏈模塊和組織建設(shè)“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)職位做事情的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是其績(jī)效考核的基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)采用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其根源也來(lái)自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復(fù)，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時(shí)間都浪費(fèi)到了這些實(shí)踐中。
4) 在此基礎(chǔ)上，我們會(huì)會(huì)同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財(cái)物的優(yōu)先關(guān)系，這也是一個(gè)職位做事基本和重要的權(quán)利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財(cái)物的權(quán)限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說(shuō)了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，失去了其本來(lái)的作用。
5) 同樣完成“公司中長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務(wù)）建議”，為企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
組織搭建是戰(zhàn)略保證實(shí)施的先決條件，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實(shí)，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項(xiàng)目”運(yùn)營(yíng)的方式比較多，所以在組織建設(shè)上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設(shè)崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：
1．理解不當(dāng)：組織變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減
很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進(jìn)行改造的時(shí)候，便單純地在機(jī)構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機(jī)構(gòu)和人員的變化，會(huì)牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進(jìn)行數(shù)量上的簡(jiǎn)單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會(huì)成功的。把企業(yè)組織從個(gè)別角度、某個(gè)局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
2．理解不透：為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)
不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)”：一種情況是，機(jī)構(gòu)撤并后，覺(jué)得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡(jiǎn)后，未能加強(qiáng)培訓(xùn)和改進(jìn)管理工作，員工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對(duì)付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產(chǎn)企業(yè)看到大勢(shì)所趨，不得不對(duì)本企業(yè)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問(wèn)其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來(lái)的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)本企業(yè)組織的深刻認(rèn)識(shí)，當(dāng)外部形勢(shì)要求進(jìn)行組織改革時(shí)，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒(méi)有考慮企業(yè)組織的需要，也沒(méi)有科學(xué)地設(shè)計(jì)新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個(gè)時(shí)候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時(shí)候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問(wèn)題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理進(jìn)行處理，明天哪幾個(gè)部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理，等等。組織設(shè)計(jì)和變動(dòng)沒(méi)有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢(shì)必會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
既然有這些問(wèn)題，我們?cè)撊绾尾僮髂?？根?jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進(jìn)行操作，這些操作在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，效果是明顯的。
1) 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，我們將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成長(zhǎng)中短期目標(biāo)，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務(wù)。
2) 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價(jià)值鏈，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈地有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建重要一個(gè)環(huán)節(jié)。
3) 根據(jù)公司價(jià)值鏈模塊和組織建設(shè)“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)職位做事情的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是其績(jī)效考核的基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)采用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其根源也來(lái)自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復(fù)，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時(shí)間都浪費(fèi)到了這些實(shí)踐中。
4) 在此基礎(chǔ)上，我們會(huì)會(huì)同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財(cái)物的優(yōu)先關(guān)系，這也是一個(gè)職位做事基本和重要的權(quán)利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財(cái)物的權(quán)限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說(shuō)了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，失去了其本來(lái)的作用。
5) 同樣完成“公司中長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務(wù)）建議”，為企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略和組織變革指明方向。