魏雙勤
華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為中國電子信息百強企業(yè)利潤率高、研發(fā)投入率高的通信網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。究其成功的原因，其魔力就在于獨具特色的、富有活力的人力資源管理。
1.富有活力的用人機制
建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工換崗，讓員工掌握多種技能和適應(yīng)競爭，促進人才的有效配置和激活沉淀層。通過發(fā)現(xiàn)員工的比較優(yōu)勢，大限度地激發(fā)員工的潛力。人才市場置換，通過內(nèi)部勞動市場彌補外部勞動市場的不足。
通過持續(xù)的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)實現(xiàn)公司人力資本增值的目標。包括：管理者技能開發(fā)體系、新員工培訓(xùn)體系、用戶培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)體系。
通過職能工資制，促進人才能力的發(fā)揮。為干部提供機會，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，高中級干部必須強制輪換，有效防止高中層管理人員在自己管轄的范圍內(nèi)形成局部勢力或者合謀。
2.有效的長短期激勵機制
華為之所以能夠吸引人才，一是因為這項事業(yè)的崇高性和輝煌遠景，二是因為華為遵循“知本主義”，實行員工持股制度，在分配體制中能體現(xiàn)出知識勞動的價值。股權(quán)分配的主張向核心層和中間層傾斜，強調(diào)持續(xù)性貢獻。華為的股本結(jié)構(gòu)是：30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量地控股，10～20%的低級員工和新員工適當(dāng)參股，而且員工持有的股份會根據(jù)其“才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度與風(fēng)險”做出動態(tài)調(diào)整。“權(quán)力智慧化，知識資本化”。 把崇高的精神追求與貼身的利益回報相結(jié)合，是華為文化的大特征。
3.多渠道培養(yǎng)人才
內(nèi)部建立培訓(xùn)制度，每年有7%的時間接受培訓(xùn)，年輕人一批批派往國外考察學(xué)習(xí)，一批批走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。向十多所大學(xué)提供貸學(xué)金、獎教金或特殊津貼，依此建立長久的人才供應(yīng)渠道。
4.不惟學(xué)歷，注重實際才干
華為提拔高學(xué)歷的人才，也重用有實際才干的人才。華為不考理論，注重實際作業(yè)能力，干什么，考什么，因此有學(xué)歷是優(yōu)勢，沒學(xué)歷也不用自卑。這種考核機制逼著所有的人都得奮力劃船，爭取進步。