縱觀古今，市場如戰(zhàn)場；歷覽中外，商戰(zhàn)若兵戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟的激烈競爭中，有識時務(wù)者“金風(fēng)未動蟬先覺”，捷足先登；有深謀遠慮者“將軍盤弓故不發(fā)”，等待時機，后發(fā)制人。有作坊冰棍販賣者經(jīng)營有方，艱辛奮斗終成大業(yè)；有百萬富翁者一著不慎，滿盤皆輸，多年業(yè)績傾刻瓦解。勝敗乃因素眾多，但戰(zhàn)略營銷的正確與否是決定性因素。意識能量是財富的種子，財富就是意識能量的果實。內(nèi)蒙古伊利集團十幾年前還是利稅僅4.7萬元的街道小廠。而今伊利集團已發(fā)展成為資產(chǎn)總額20多億元，員工達一萬余人的大型乳品生產(chǎn)企業(yè)。連續(xù)六年雪糕冰淇淋產(chǎn)銷量全國第一。地處經(jīng)濟較為落后，信息較為閉塞的內(nèi)蒙古地區(qū)，面對國內(nèi)外諸多強勢同行品牌在市場上的拼斗撕殺，伊利集團硬是越戰(zhàn)越勇。最近訝胛е泄笠?00強，并被評為中國馳名商標。全國首家奶業(yè)上市公司（1996年上市），總資產(chǎn)近20多億元，在職員工一萬多人，擁有近百條生產(chǎn)線，設(shè)備系世界一流。三大類產(chǎn)品液態(tài)奶、冰淇淋、奶粉，其中：液態(tài)奶、冰淇淋產(chǎn)量均為全國第一，奶粉產(chǎn)量全國第三。2002年銷售收入40多億元，2004年銷售收入80多億，已成為名副其實的乳業(yè)龍頭。伊利也被外界稱為“北方的狼”。內(nèi)蒙古伊利集團通過集中化戰(zhàn)略，提升核心競爭能力。通過品牌經(jīng)營，資本運作，科技創(chuàng)新，資源整合以及先進的管理理念成功地將自己的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟優(yōu)勢，在中國乳業(yè)中開創(chuàng)了一個全新的“伊利概念”，但伊利還有更長更遠的目標，那就是讓“中國伊利”進入國際市場去鍛造。
贏得競爭優(yōu)勢，奪取地位，獲得更大效益，已成為伊利戰(zhàn)略營銷的新景觀。其發(fā)展歷程可概括為伊利戰(zhàn)略營銷策劃“五步曲”：
第一步：市場滲透法。十幾年前當(dāng)“海拉爾”雪糕走俏東北市場，而當(dāng)時的伊利還是一個剛剛起步的小型企業(yè)。主要生產(chǎn)一些具有民族的特色乳制品。為發(fā)展壯大自己的實力，當(dāng)時他們根據(jù)有關(guān)規(guī)定及時從海拉爾乳品廠有償引進吸收、優(yōu)化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領(lǐng)了呼市市場。并在主要街道墻上寫著樸實無華的廣告：“伊利就是伊利，什么也無法代替”，逐步提高產(chǎn)品和企業(yè)的知名度，后來隨著市場營銷范圍的逐漸擴大，雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，而且是紅色的，后來逐漸將其取而代之。一支支雪糕就像一滴滴甘露，滋潤著每個消費者的心田，又像毛毛細雨逐步滲透，潤物無聲。產(chǎn)品很快覆蓋了自治區(qū)首府呼和浩特市和周邊市場。
第二步：留有缺口法。西蒙曾經(jīng)說過“管理的核心在經(jīng)營，經(jīng)營的核心在決策，決策的核心在創(chuàng)新”，創(chuàng)新就是創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源。1991年、1992年奶粉市場疲軟。伊利人從蒙古族素有愛吃炒米、喝奶茶的飲食文化習(xí)慣中受到啟發(fā)，率先開發(fā)出獨具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的產(chǎn)品投放市場十分火爆，成了緊俏商品。在這種情況下，伊利人沒有如人們所想的那樣開足馬力生產(chǎn)，盡量滿足需求。有人不解：“發(fā)財機會到了，何不敞開生產(chǎn)？”伊利人卻采用逆向思維營銷策劃“絕對不能，如果吃夠了、喝膩了又就像奶粉一樣誰還買？”這種“缺口型”營銷戰(zhàn)略的實施，使伊利奶茶粉暢銷不衰，牢固占領(lǐng)了內(nèi)蒙、西北、東北及南方部分省市的市場，而且產(chǎn)品價格處于堅挺上揚狀態(tài)。
第三步：讓利法。為了實現(xiàn)“過黃河、跨長江銷遍全中國”戰(zhàn)略營銷方案，為使伊利系列產(chǎn)品盡快占領(lǐng)南方市場，走向全國各地，在各地一些有代表性的中心城市，占領(lǐng)營銷制高點，采用了讓利于民，占領(lǐng)市場的營銷策略。1994年秋，伊利公司以草原文化為底蘊，以昭君文化為特色，以“昭君回故里，伊利送深情”為主題，將經(jīng)濟與文化融為一體，向武漢市中小學(xué)生及部分市民贈送了100萬支伊利雪糕。不吃不知道，一吃忘不掉，一傳十，十傳百，百傳萬，使產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了武漢及中南市場，實現(xiàn)了過黃河、跨長江的戰(zhàn)略營銷方案，并且為企業(yè)文化寫下了精彩的一筆。
第四步：避實擊虛法。自古兵空無人不曉，水趨下則順，兵擊虛則利。1995年以后伊利的目標市場是北京，對于全國眾多的乳品生產(chǎn)廠家來說，北京市場是商家爭雄之地，當(dāng)時面對北京市場幾家實力雄厚的合資企業(yè)，無法抗衡，伊利人深感正面營銷競爭的困難。然而為了使伊利系列冷凍食品盡快打入北京市場，他們經(jīng)過調(diào)查和精心的策劃。決定采取避實擊虛的戰(zhàn)略營銷方案，側(cè)翼進攻，迂回包圍。針對合資企業(yè)產(chǎn)品價位高、檔次高、消費層有限的問題，避開消費水平高的鬧市區(qū)，在三環(huán)路以外有意識地發(fā)展銷售網(wǎng)點，產(chǎn)品定位以中低檔的產(chǎn)品為主?！懊┡_酒的品位，二鍋頭的價格”，經(jīng)過不懈的努力使伊利的產(chǎn)品以“星星之火，燃起燎原”之勢，從三環(huán)以外的地區(qū)逐步打入了二環(huán)、一環(huán)、銷遍了北京城，走“農(nóng)村包圍城市”的道路，取得了戰(zhàn)略營銷又一偉大勝利。
第五步，核能擴散法。核心能力是企業(yè)寶貴的戰(zhàn)略資源，是通向未來市場的大門。伊利的企業(yè)核心能力猶如一個“核能源”，通過其擴散作用，將能量不斷擴展到最終產(chǎn)品上，從而為消費者層出不窮，源源不斷地提供新產(chǎn)品。伊利集團經(jīng)過周密策劃，臥薪嘗膽三年，瞄準世界水平，投資5億多元，啟動了核心企業(yè)的技術(shù)改造工程。他們引進了代表世界科技水平的丹麥海耶公司的冰淇淋生產(chǎn)線，德國GEA集團無菌奶加工設(shè)備和瑞典利樂公司超高溫?zé)o菌奶包裝線，建立了符合國際標準的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和新產(chǎn)品研發(fā)中心等。截止2000年10月，這些技改項目的竣工投產(chǎn)，使伊利集團才從根本上完成從勞動密集型向科技效益型的轉(zhuǎn)變。
爾后，伊利集團在戰(zhàn)略營銷策劃上又采勢而上，憑借自身的技術(shù)、資金、體制、市場、人才和品牌優(yōu)勢，在國內(nèi)大規(guī)模地整合乳業(yè)資源；登陸京津滬、扎根黑土地，繼上海、呼倫貝爾草原的成功辦廠實踐后，2000年9月一座年加工6萬噸酸奶的工廠在北京密云縣投產(chǎn)；年加工3萬噸冰淇淋的工廠在老牌工業(yè)城市天津登陸；11月，投資1.5億元的液態(tài)奶加工廠在草原鋼城包頭動工，我國乳品行業(yè)經(jīng)過50余年奮斗，終于鑄就了行業(yè)的龍頭。龍頭的搖動，為行業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了20多萬個就業(yè)崗位。伊利昂起中國乳業(yè)龍頭，已經(jīng)鑄就“中國乳品第一品牌”。從此后，伊利一路高歌突飛猛進，從呼和浩特走出自治區(qū)，走向全國，邁向國際市場，如今，集團的主營業(yè)務(wù)收入已居國內(nèi)乳品行業(yè)之首。內(nèi)蒙古伊利集團正攜其美譽與實力演繹連臺好戲：扎根黑土地，登陸津京滬，穩(wěn)步構(gòu)筑伊利中國大市場，全面打造“中國伊利”——中國乳業(yè)的航母。伊利液態(tài)奶更是在全國范圍內(nèi)呈全面挺進之勢，2002年再創(chuàng)產(chǎn)值翻番的歷史新高潮。2004年金秋，《中國企業(yè)競爭力報告2004》正式發(fā)布，中國石化、中國聯(lián)通等等大型企業(yè)集團入圍中國上市公司競爭力百強。伊利股份有限公司作為國內(nèi)乳業(yè)龍頭企業(yè)，三大主要系列產(chǎn)品——液態(tài)奶、冷飲和奶粉——銷暢全國市場。伊利公司歷年經(jīng)營業(yè)績也充分表明，擁有“伊利”品牌作為中國馳名商標的伊利公司，主營收入增長率一直以30%遞增，且一直保持較好發(fā)展勢頭。從伊利公司財務(wù)資料最新顯示數(shù)據(jù)得知，去年7月至9月，伊利股份公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入26.06億元，同比增長30%，實現(xiàn)凈利潤5474萬元，同比增長8.13%，依此推算，公司2005年每股收益仍有望達到0.70元以上，股份市盈率僅為11倍。伊利昂起中國乳業(yè)龍頭，已經(jīng)鑄就“中國乳品第一品牌”
贏得競爭優(yōu)勢，奪取地位，獲得更大效益，已成為伊利戰(zhàn)略營銷的新景觀。其發(fā)展歷程可概括為伊利戰(zhàn)略營銷策劃“五步曲”：
第一步：市場滲透法。十幾年前當(dāng)“海拉爾”雪糕走俏東北市場，而當(dāng)時的伊利還是一個剛剛起步的小型企業(yè)。主要生產(chǎn)一些具有民族的特色乳制品。為發(fā)展壯大自己的實力，當(dāng)時他們根據(jù)有關(guān)規(guī)定及時從海拉爾乳品廠有償引進吸收、優(yōu)化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領(lǐng)了呼市市場。并在主要街道墻上寫著樸實無華的廣告：“伊利就是伊利，什么也無法代替”，逐步提高產(chǎn)品和企業(yè)的知名度，后來隨著市場營銷范圍的逐漸擴大，雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，而且是紅色的，后來逐漸將其取而代之。一支支雪糕就像一滴滴甘露，滋潤著每個消費者的心田，又像毛毛細雨逐步滲透，潤物無聲。產(chǎn)品很快覆蓋了自治區(qū)首府呼和浩特市和周邊市場。
第二步：留有缺口法。西蒙曾經(jīng)說過“管理的核心在經(jīng)營，經(jīng)營的核心在決策，決策的核心在創(chuàng)新”，創(chuàng)新就是創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源。1991年、1992年奶粉市場疲軟。伊利人從蒙古族素有愛吃炒米、喝奶茶的飲食文化習(xí)慣中受到啟發(fā)，率先開發(fā)出獨具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的產(chǎn)品投放市場十分火爆，成了緊俏商品。在這種情況下，伊利人沒有如人們所想的那樣開足馬力生產(chǎn)，盡量滿足需求。有人不解：“發(fā)財機會到了，何不敞開生產(chǎn)？”伊利人卻采用逆向思維營銷策劃“絕對不能，如果吃夠了、喝膩了又就像奶粉一樣誰還買？”這種“缺口型”營銷戰(zhàn)略的實施，使伊利奶茶粉暢銷不衰，牢固占領(lǐng)了內(nèi)蒙、西北、東北及南方部分省市的市場，而且產(chǎn)品價格處于堅挺上揚狀態(tài)。
第三步：讓利法。為了實現(xiàn)“過黃河、跨長江銷遍全中國”戰(zhàn)略營銷方案，為使伊利系列產(chǎn)品盡快占領(lǐng)南方市場，走向全國各地，在各地一些有代表性的中心城市，占領(lǐng)營銷制高點，采用了讓利于民，占領(lǐng)市場的營銷策略。1994年秋，伊利公司以草原文化為底蘊，以昭君文化為特色，以“昭君回故里，伊利送深情”為主題，將經(jīng)濟與文化融為一體，向武漢市中小學(xué)生及部分市民贈送了100萬支伊利雪糕。不吃不知道，一吃忘不掉，一傳十，十傳百，百傳萬，使產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了武漢及中南市場，實現(xiàn)了過黃河、跨長江的戰(zhàn)略營銷方案，并且為企業(yè)文化寫下了精彩的一筆。
第四步：避實擊虛法。自古兵空無人不曉，水趨下則順，兵擊虛則利。1995年以后伊利的目標市場是北京，對于全國眾多的乳品生產(chǎn)廠家來說，北京市場是商家爭雄之地，當(dāng)時面對北京市場幾家實力雄厚的合資企業(yè)，無法抗衡，伊利人深感正面營銷競爭的困難。然而為了使伊利系列冷凍食品盡快打入北京市場，他們經(jīng)過調(diào)查和精心的策劃。決定采取避實擊虛的戰(zhàn)略營銷方案，側(cè)翼進攻，迂回包圍。針對合資企業(yè)產(chǎn)品價位高、檔次高、消費層有限的問題，避開消費水平高的鬧市區(qū)，在三環(huán)路以外有意識地發(fā)展銷售網(wǎng)點，產(chǎn)品定位以中低檔的產(chǎn)品為主?！懊┡_酒的品位，二鍋頭的價格”，經(jīng)過不懈的努力使伊利的產(chǎn)品以“星星之火，燃起燎原”之勢，從三環(huán)以外的地區(qū)逐步打入了二環(huán)、一環(huán)、銷遍了北京城，走“農(nóng)村包圍城市”的道路，取得了戰(zhàn)略營銷又一偉大勝利。
第五步，核能擴散法。核心能力是企業(yè)寶貴的戰(zhàn)略資源，是通向未來市場的大門。伊利的企業(yè)核心能力猶如一個“核能源”，通過其擴散作用，將能量不斷擴展到最終產(chǎn)品上，從而為消費者層出不窮，源源不斷地提供新產(chǎn)品。伊利集團經(jīng)過周密策劃，臥薪嘗膽三年，瞄準世界水平，投資5億多元，啟動了核心企業(yè)的技術(shù)改造工程。他們引進了代表世界科技水平的丹麥海耶公司的冰淇淋生產(chǎn)線，德國GEA集團無菌奶加工設(shè)備和瑞典利樂公司超高溫?zé)o菌奶包裝線，建立了符合國際標準的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和新產(chǎn)品研發(fā)中心等。截止2000年10月，這些技改項目的竣工投產(chǎn)，使伊利集團才從根本上完成從勞動密集型向科技效益型的轉(zhuǎn)變。
爾后，伊利集團在戰(zhàn)略營銷策劃上又采勢而上，憑借自身的技術(shù)、資金、體制、市場、人才和品牌優(yōu)勢，在國內(nèi)大規(guī)模地整合乳業(yè)資源；登陸京津滬、扎根黑土地，繼上海、呼倫貝爾草原的成功辦廠實踐后，2000年9月一座年加工6萬噸酸奶的工廠在北京密云縣投產(chǎn)；年加工3萬噸冰淇淋的工廠在老牌工業(yè)城市天津登陸；11月，投資1.5億元的液態(tài)奶加工廠在草原鋼城包頭動工，我國乳品行業(yè)經(jīng)過50余年奮斗，終于鑄就了行業(yè)的龍頭。龍頭的搖動，為行業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了20多萬個就業(yè)崗位。伊利昂起中國乳業(yè)龍頭，已經(jīng)鑄就“中國乳品第一品牌”。從此后，伊利一路高歌突飛猛進，從呼和浩特走出自治區(qū)，走向全國，邁向國際市場，如今，集團的主營業(yè)務(wù)收入已居國內(nèi)乳品行業(yè)之首。內(nèi)蒙古伊利集團正攜其美譽與實力演繹連臺好戲：扎根黑土地，登陸津京滬，穩(wěn)步構(gòu)筑伊利中國大市場，全面打造“中國伊利”——中國乳業(yè)的航母。伊利液態(tài)奶更是在全國范圍內(nèi)呈全面挺進之勢，2002年再創(chuàng)產(chǎn)值翻番的歷史新高潮。2004年金秋，《中國企業(yè)競爭力報告2004》正式發(fā)布，中國石化、中國聯(lián)通等等大型企業(yè)集團入圍中國上市公司競爭力百強。伊利股份有限公司作為國內(nèi)乳業(yè)龍頭企業(yè)，三大主要系列產(chǎn)品——液態(tài)奶、冷飲和奶粉——銷暢全國市場。伊利公司歷年經(jīng)營業(yè)績也充分表明，擁有“伊利”品牌作為中國馳名商標的伊利公司，主營收入增長率一直以30%遞增，且一直保持較好發(fā)展勢頭。從伊利公司財務(wù)資料最新顯示數(shù)據(jù)得知，去年7月至9月，伊利股份公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入26.06億元，同比增長30%，實現(xiàn)凈利潤5474萬元，同比增長8.13%，依此推算，公司2005年每股收益仍有望達到0.70元以上，股份市盈率僅為11倍。伊利昂起中國乳業(yè)龍頭，已經(jīng)鑄就“中國乳品第一品牌”