新奧集團最近在燃氣領域成績裴然，資產(chǎn)驟增近20億，“氣化”城市近30座，運行三年的“利用能源、創(chuàng)造滿意”發(fā)展戰(zhàn)略無疑曾為駛入快車道立下汗馬功勞。然而快車道上復雜多變的“路況”卻引發(fā)了新奧集團董事局主席王玉鎖的反思：“能源利用”如此寬泛，給新奧定位合適嗎？“創(chuàng)造滿意”是一個服務概念，用它來詮釋能源準確嗎？奉行了3年的發(fā)展戰(zhàn)略能否成就新奧的百年夢想？歷經(jīng)近一年的“自我檢討”，王玉鎖在去年年底決意再次更換“方向標”：把行業(yè)定位由“能源利用”調(diào)整為“公用事業(yè)”，把奮斗目標由“國際知名的能源利用企業(yè)”調(diào)整為“世界一流的綜合性公用事業(yè)企業(yè)”，把“以燃氣開發(fā)運營為龍頭、以新能源利用為后盾、涵蓋房地產(chǎn)、市政工程、旅游飯店”的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整為目前已初具雛形的“燃氣、燃機、置業(yè)三大板塊‘品’字互動”產(chǎn)業(yè)群落。對于王玉鎖來說，此番戰(zhàn)略變革是新奧又一次“破殼”：當企業(yè)良性運行到一定階段，原有的經(jīng)驗模式極易演變?yōu)橐环N阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“殼”。
一、三權分立制衡
為確保有效實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，新奧將變革之劍刺向組織機構，一個由策略委員會、執(zhí)行委員會、督察委員會三權分立、相互制衡的治理結構應運而生。
其實新奧的治理結構一直都在不斷變換。但王玉鎖似乎并不滿意，“這么多年來戰(zhàn)略一直不太明晰，加上資源有限，導致組織結構調(diào)整只是一個修修補補的產(chǎn)物，沒有一套比較完整的方案?！彼灰涣信e了種種桎梏：高度集權，管理層級多，造成決策效率不高；滋生官僚主義，出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；三大產(chǎn)業(yè)各具特點，雖有內(nèi)在關聯(lián)，但也相對多元，單一的運作模式極易導致決策失誤，或者出現(xiàn)管理真空，最終影響企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
對于變革后的“動力機組”王玉鎖也不無擔憂。三權分立都脫胎于原來的執(zhí)行班子，這個背景容易產(chǎn)生兩種情況：要么分與不分一個樣；要么手里有了權力就出現(xiàn)矛盾，阻礙公司的發(fā)展。
于是他在發(fā)動這場組織變革時把握四個原則：有利于三權分立與制衡、有利于提高決策效率、有利于實施專業(yè)化管理、有利于培養(yǎng)人才。同時他又在執(zhí)委會之下設立了經(jīng)營管理、文化行政、財務金融、人力資本四個中心，擔負起研究、指導、規(guī)范的職能，除了財務、審計、信息、督察和文化可直接延伸到新奧各專業(yè)系統(tǒng)最基層外，這四大中心的其他管理跨度不能超過三級。
“這樣做有兩個好處，一是如果放權管不好，還可以重新收回來。第二就是根據(jù)主要經(jīng)營者的成熟度和行業(yè)的成熟度來分期分批地放權，一步到位可能會導致消化不良。”王玉鎖對新組織結構運作中有可能出現(xiàn)的各種情況作了充分準備?！艾F(xiàn)在我們?nèi)f事俱備，只是人的問題。不會像原來那樣，人不行就換機制，現(xiàn)在機制不會再變，干不好就換人。當然還是以培養(yǎng)為主，要從觀念上及時轉變，我相信他們都會有一個好的結果。”他表示到年底磨合期結束后，新奧會有更大范圍的放權。
二、“品”字互動
在未來10年內(nèi)，我們還是要把主要精力放在燃氣產(chǎn)業(yè)上。”王玉鎖說，所謂“品”字型互動發(fā)展格局，就是優(yōu)先發(fā)展燃氣主業(yè)，兼顧燃氣機械和置業(yè)發(fā)展的資源需要。他分析，燃氣發(fā)展能夠有效帶動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。新奧燃氣擴張模式的成功離不開地方政府的支持和地方客戶的信賴，這兩大資源可以為置業(yè)產(chǎn)業(yè)獲得土地使用權、開發(fā)市場打下良好基礎。與此同時，燃氣擴張又帶動燃氣機械的大發(fā)展，提高其市場份額，新奧燃氣成就大業(yè)之后，新奧燃機在行業(yè)領域內(nèi)的地位也可相應確立，同時燃氣產(chǎn)業(yè)也可進一步降低成本。
“新奧發(fā)展戰(zhàn)略的實施需要由各產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略來促成。”據(jù)新奧集團策略委員會副主席柳紀申介紹，在未來三到五年內(nèi)，燃氣產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)實施快速擴張戰(zhàn)略，力爭成為國內(nèi)客戶保有量最多的城市燃氣專業(yè)運營商，打造出具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌；置業(yè)產(chǎn)業(yè)由原來的滾動發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為積極的地產(chǎn)跟進戰(zhàn)略，瞄準政府推動城鎮(zhèn)化建設的機遇，力求成為國內(nèi)有影響力的公用事業(yè)配套房地產(chǎn)開發(fā)商；燃機產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是為燃氣配套，做中國燃氣機械第一供應商，并且通過OEM的合作方式成為一個世界燃機制造中心。
“資源共享首先是資源共知，所以我們把今年確定為集團信息年，努力搭建一個暢通的信息平臺，鼓勵各板塊之間、各公司之間相互了解，通過資源共享達到資源整合。”王玉鎖坦稱，目前置業(yè)和燃機雖已升為新奧支柱產(chǎn)業(yè)，但和燃氣相比仍處弱勢地位，“品”字型產(chǎn)業(yè)結構也尚未真正形成“互動”?！拔覀儸F(xiàn)在是‘品’字型，將來要做‘一’字型?！彼麡酚^地預測，“比如說等到新奧置業(yè)和燃機業(yè)務也上市了，銷售都能超過20億，經(jīng)營優(yōu)勢也凸現(xiàn)出來，這時主業(yè)就不用再優(yōu)先發(fā)展，能夠真正實現(xiàn)‘板塊互動、資源共享’了，這方面的潛力將不可限量?！?BR> 最令新奧暢想的還是其龐大的客戶資源和的服務品牌優(yōu)勢。據(jù)悉，目前新奧燃氣覆蓋人口數(shù)已超過900萬，Call-center系統(tǒng)已經(jīng)運行一年有余，在管理上已經(jīng)初步完成了從燃氣到其他公用事業(yè)的轉型準備?！拔覀兛梢酝ㄟ^呼叫中心這個平臺不斷為客戶創(chuàng)造價值，逐步建立客戶的忠誠度，探索公用事業(yè)服務新模式?！蓖跤矜i表示，構建包括物流配送、金融保險服務、物業(yè)管理、家政服務、信息咨詢、旅行代理在內(nèi)的綜合性連鎖服務網(wǎng)絡將是新奧的努力方向，此外新奧還可以憑借自身企業(yè)形象和服務優(yōu)勢，選擇適當?shù)暮献鲗ο螅m時介入其他公用事業(yè)領域。
資料來源：劉金霞，中國經(jīng)濟時報，時間：2004-12-2
討論題：
1．分析新奧集團在戰(zhàn)略變革過程中所實施的組織結構調(diào)整措施的利弊。
2．分析新奧集團如何進行資源配置以適應戰(zhàn)略變革需要。
一、三權分立制衡
為確保有效實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，新奧將變革之劍刺向組織機構，一個由策略委員會、執(zhí)行委員會、督察委員會三權分立、相互制衡的治理結構應運而生。
其實新奧的治理結構一直都在不斷變換。但王玉鎖似乎并不滿意，“這么多年來戰(zhàn)略一直不太明晰，加上資源有限，導致組織結構調(diào)整只是一個修修補補的產(chǎn)物，沒有一套比較完整的方案?！彼灰涣信e了種種桎梏：高度集權，管理層級多，造成決策效率不高；滋生官僚主義，出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；三大產(chǎn)業(yè)各具特點，雖有內(nèi)在關聯(lián)，但也相對多元，單一的運作模式極易導致決策失誤，或者出現(xiàn)管理真空，最終影響企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
對于變革后的“動力機組”王玉鎖也不無擔憂。三權分立都脫胎于原來的執(zhí)行班子，這個背景容易產(chǎn)生兩種情況：要么分與不分一個樣；要么手里有了權力就出現(xiàn)矛盾，阻礙公司的發(fā)展。
于是他在發(fā)動這場組織變革時把握四個原則：有利于三權分立與制衡、有利于提高決策效率、有利于實施專業(yè)化管理、有利于培養(yǎng)人才。同時他又在執(zhí)委會之下設立了經(jīng)營管理、文化行政、財務金融、人力資本四個中心，擔負起研究、指導、規(guī)范的職能，除了財務、審計、信息、督察和文化可直接延伸到新奧各專業(yè)系統(tǒng)最基層外，這四大中心的其他管理跨度不能超過三級。
“這樣做有兩個好處，一是如果放權管不好，還可以重新收回來。第二就是根據(jù)主要經(jīng)營者的成熟度和行業(yè)的成熟度來分期分批地放權，一步到位可能會導致消化不良。”王玉鎖對新組織結構運作中有可能出現(xiàn)的各種情況作了充分準備?！艾F(xiàn)在我們?nèi)f事俱備，只是人的問題。不會像原來那樣，人不行就換機制，現(xiàn)在機制不會再變，干不好就換人。當然還是以培養(yǎng)為主，要從觀念上及時轉變，我相信他們都會有一個好的結果。”他表示到年底磨合期結束后，新奧會有更大范圍的放權。
二、“品”字互動
在未來10年內(nèi)，我們還是要把主要精力放在燃氣產(chǎn)業(yè)上。”王玉鎖說，所謂“品”字型互動發(fā)展格局，就是優(yōu)先發(fā)展燃氣主業(yè)，兼顧燃氣機械和置業(yè)發(fā)展的資源需要。他分析，燃氣發(fā)展能夠有效帶動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。新奧燃氣擴張模式的成功離不開地方政府的支持和地方客戶的信賴，這兩大資源可以為置業(yè)產(chǎn)業(yè)獲得土地使用權、開發(fā)市場打下良好基礎。與此同時，燃氣擴張又帶動燃氣機械的大發(fā)展，提高其市場份額，新奧燃氣成就大業(yè)之后，新奧燃機在行業(yè)領域內(nèi)的地位也可相應確立，同時燃氣產(chǎn)業(yè)也可進一步降低成本。
“新奧發(fā)展戰(zhàn)略的實施需要由各產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略來促成。”據(jù)新奧集團策略委員會副主席柳紀申介紹，在未來三到五年內(nèi)，燃氣產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)實施快速擴張戰(zhàn)略，力爭成為國內(nèi)客戶保有量最多的城市燃氣專業(yè)運營商，打造出具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌；置業(yè)產(chǎn)業(yè)由原來的滾動發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為積極的地產(chǎn)跟進戰(zhàn)略，瞄準政府推動城鎮(zhèn)化建設的機遇，力求成為國內(nèi)有影響力的公用事業(yè)配套房地產(chǎn)開發(fā)商；燃機產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是為燃氣配套，做中國燃氣機械第一供應商，并且通過OEM的合作方式成為一個世界燃機制造中心。
“資源共享首先是資源共知，所以我們把今年確定為集團信息年，努力搭建一個暢通的信息平臺，鼓勵各板塊之間、各公司之間相互了解，通過資源共享達到資源整合。”王玉鎖坦稱，目前置業(yè)和燃機雖已升為新奧支柱產(chǎn)業(yè)，但和燃氣相比仍處弱勢地位，“品”字型產(chǎn)業(yè)結構也尚未真正形成“互動”?！拔覀儸F(xiàn)在是‘品’字型，將來要做‘一’字型?！彼麡酚^地預測，“比如說等到新奧置業(yè)和燃機業(yè)務也上市了，銷售都能超過20億，經(jīng)營優(yōu)勢也凸現(xiàn)出來，這時主業(yè)就不用再優(yōu)先發(fā)展，能夠真正實現(xiàn)‘板塊互動、資源共享’了，這方面的潛力將不可限量?！?BR> 最令新奧暢想的還是其龐大的客戶資源和的服務品牌優(yōu)勢。據(jù)悉，目前新奧燃氣覆蓋人口數(shù)已超過900萬，Call-center系統(tǒng)已經(jīng)運行一年有余，在管理上已經(jīng)初步完成了從燃氣到其他公用事業(yè)的轉型準備?！拔覀兛梢酝ㄟ^呼叫中心這個平臺不斷為客戶創(chuàng)造價值，逐步建立客戶的忠誠度，探索公用事業(yè)服務新模式?！蓖跤矜i表示，構建包括物流配送、金融保險服務、物業(yè)管理、家政服務、信息咨詢、旅行代理在內(nèi)的綜合性連鎖服務網(wǎng)絡將是新奧的努力方向，此外新奧還可以憑借自身企業(yè)形象和服務優(yōu)勢，選擇適當?shù)暮献鲗ο螅m時介入其他公用事業(yè)領域。
資料來源：劉金霞，中國經(jīng)濟時報，時間：2004-12-2
討論題：
1．分析新奧集團在戰(zhàn)略變革過程中所實施的組織結構調(diào)整措施的利弊。
2．分析新奧集團如何進行資源配置以適應戰(zhàn)略變革需要。