我們迷戀于“領(lǐng)導(dǎo)力”。它的本意也許是授權(quán)，結(jié)果往往卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，鏡頭也往往是聚光在個人身上,領(lǐng)導(dǎo)力正在成為席卷全球的個人主義綜合癥的一種體現(xiàn)，并且在給組織機構(gòu)乃至整個社區(qū)都帶來破壞。
誠然，領(lǐng)導(dǎo)力十分重要，領(lǐng)導(dǎo)力也當然能帶來改變。但是，領(lǐng)導(dǎo)力又被多少次地重復(fù)放大:你向媒體介紹一個成功的組織，媒體就把它寫成一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多。“過去4年中，郭士納(LouGerstner)讓IBM股票市值增長了400多億美元?！薄敦敻弧冯s志在1997年曾這樣寫道。所有的成績都歸于他一個人。來源：www.examda.com
在領(lǐng)導(dǎo)力十分重要的情況下——就像在IBM前首席執(zhí)行官郭士納的案例中那樣，我們究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢?難道是那種媒體整天吹捧的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)力嗎?大人物騎著白馬從天而降，為所欲為，大刀闊斧地改革，即便他不過是昨天才上任，對其所在組織的歷史和文化一無所知?事實證明，這往往是災(zāi)難的配方。
據(jù)報道，IBM涉足電子商務(wù)(e-business)初是緣于一位程序員的想法。這位程序員將這一想法告訴給了一位懂行、并且不只是圍著預(yù)算打轉(zhuǎn)的經(jīng)理。這位經(jīng)理組織了一個團隊來推動這一變革。郭士納先生在其中扮演了什么角色呢?他聽到這一作法后，給予鼓勵。如此而已。他沒有去設(shè)定方向，而是支持了別人設(shè)定的方向。他提供了很少的領(lǐng)導(dǎo)力，但卻是恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。我們或許還可以說，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力足夠了。還有什么比這更簡單、更自然呢?
分割領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的問題
首先，讓我們承認將領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力區(qū)分開來是有問題的。
試問有誰愿意替一個缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員效力?這樣的管理者會讓下屬灰心。如果換成一位不管理的領(lǐng)導(dǎo)，情況又會是怎樣呢?很可能會造成上下級相互疏遠:他(或她)將無法知道公司的情況。(近來，我們在竭力將和管理人員區(qū)別開來。半個世紀前，管理大師彼得?德魯克(PeterDrucker)基于同樣的思維，將管理人員和行政人員區(qū)分開來。如果我們持續(xù)按這樣的思路走下去，估計很快我們就能將上帝和英雄區(qū)分開來了。)后來，這種思維又被一種新的貴族式思維所取代，領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力的本來面目被割裂?；蛟S，如今又該需要普通平凡的領(lǐng)導(dǎo)人和管理人了。
近來，我們聽到很多關(guān)于微觀管理(micromanaging)的討論，即管理人員介入到下屬的日常工作中。當然，這可能會帶來問題。但現(xiàn)在更需要警惕的是宏觀管理(macromanaging)，即管理人員高高在上，大談宏偉愿景、偉大策略以及抽象的績效標準，而所有其他人都得跑前跑后地“執(zhí)行”。我稱這是“臆想式管理”。這與領(lǐng)導(dǎo)力不相干。
教室里培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)力
這種領(lǐng)導(dǎo)力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的領(lǐng)導(dǎo)力充斥在教室和媒體中。那些自詡能培養(yǎng)的管理課程和MBA項目，培養(yǎng)出來的往往是狂妄自大之人。從來都不是在教室里培養(yǎng)出來的。
領(lǐng)導(dǎo)力成長于特定的環(huán)境，在這種環(huán)境里領(lǐng)導(dǎo)力將獲得其重要的特性:認可度(legitimacy)。在現(xiàn)實中，許多年輕人，只是參加過某個培訓(xùn)課程，或給某些對他們根本不了解的機構(gòu)在頭上撒了點“領(lǐng)導(dǎo)力”圣水，便四處宣揚自己是“”，甚至是“年輕領(lǐng)導(dǎo)人”(誰能真正辨得清?)
近來，我們見到的多是缺乏認可度的領(lǐng)導(dǎo)力——由外部人選擇，然后強加給內(nèi)部人。一個主要由外部人構(gòu)成的董事會，或者一個高級管理層，會為一個對公司內(nèi)部運作并不了解的人所迷。至于深知候選人的人，那些被候選人所領(lǐng)導(dǎo)或至少管理過的人，幾乎沒有人去征求他們的意見。這多么令人不解。
誠然，領(lǐng)導(dǎo)力十分重要，領(lǐng)導(dǎo)力也當然能帶來改變。但是，領(lǐng)導(dǎo)力又被多少次地重復(fù)放大:你向媒體介紹一個成功的組織，媒體就把它寫成一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多。“過去4年中，郭士納(LouGerstner)讓IBM股票市值增長了400多億美元?！薄敦敻弧冯s志在1997年曾這樣寫道。所有的成績都歸于他一個人。來源：www.examda.com
在領(lǐng)導(dǎo)力十分重要的情況下——就像在IBM前首席執(zhí)行官郭士納的案例中那樣，我們究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢?難道是那種媒體整天吹捧的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)力嗎?大人物騎著白馬從天而降，為所欲為，大刀闊斧地改革，即便他不過是昨天才上任，對其所在組織的歷史和文化一無所知?事實證明，這往往是災(zāi)難的配方。
據(jù)報道，IBM涉足電子商務(wù)(e-business)初是緣于一位程序員的想法。這位程序員將這一想法告訴給了一位懂行、并且不只是圍著預(yù)算打轉(zhuǎn)的經(jīng)理。這位經(jīng)理組織了一個團隊來推動這一變革。郭士納先生在其中扮演了什么角色呢?他聽到這一作法后，給予鼓勵。如此而已。他沒有去設(shè)定方向，而是支持了別人設(shè)定的方向。他提供了很少的領(lǐng)導(dǎo)力，但卻是恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。我們或許還可以說，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力足夠了。還有什么比這更簡單、更自然呢?
分割領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的問題
首先，讓我們承認將領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力區(qū)分開來是有問題的。
試問有誰愿意替一個缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員效力?這樣的管理者會讓下屬灰心。如果換成一位不管理的領(lǐng)導(dǎo)，情況又會是怎樣呢?很可能會造成上下級相互疏遠:他(或她)將無法知道公司的情況。(近來，我們在竭力將和管理人員區(qū)別開來。半個世紀前，管理大師彼得?德魯克(PeterDrucker)基于同樣的思維，將管理人員和行政人員區(qū)分開來。如果我們持續(xù)按這樣的思路走下去，估計很快我們就能將上帝和英雄區(qū)分開來了。)后來，這種思維又被一種新的貴族式思維所取代，領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力的本來面目被割裂?；蛟S，如今又該需要普通平凡的領(lǐng)導(dǎo)人和管理人了。
近來，我們聽到很多關(guān)于微觀管理(micromanaging)的討論，即管理人員介入到下屬的日常工作中。當然，這可能會帶來問題。但現(xiàn)在更需要警惕的是宏觀管理(macromanaging)，即管理人員高高在上，大談宏偉愿景、偉大策略以及抽象的績效標準，而所有其他人都得跑前跑后地“執(zhí)行”。我稱這是“臆想式管理”。這與領(lǐng)導(dǎo)力不相干。
教室里培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)力
這種領(lǐng)導(dǎo)力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的領(lǐng)導(dǎo)力充斥在教室和媒體中。那些自詡能培養(yǎng)的管理課程和MBA項目，培養(yǎng)出來的往往是狂妄自大之人。從來都不是在教室里培養(yǎng)出來的。
領(lǐng)導(dǎo)力成長于特定的環(huán)境，在這種環(huán)境里領(lǐng)導(dǎo)力將獲得其重要的特性:認可度(legitimacy)。在現(xiàn)實中，許多年輕人，只是參加過某個培訓(xùn)課程，或給某些對他們根本不了解的機構(gòu)在頭上撒了點“領(lǐng)導(dǎo)力”圣水，便四處宣揚自己是“”，甚至是“年輕領(lǐng)導(dǎo)人”(誰能真正辨得清?)
近來，我們見到的多是缺乏認可度的領(lǐng)導(dǎo)力——由外部人選擇，然后強加給內(nèi)部人。一個主要由外部人構(gòu)成的董事會，或者一個高級管理層，會為一個對公司內(nèi)部運作并不了解的人所迷。至于深知候選人的人，那些被候選人所領(lǐng)導(dǎo)或至少管理過的人，幾乎沒有人去征求他們的意見。這多么令人不解。