外包與合包只有一字之差，卻代表了不同的態(tài)度。CIO需要分身有術(shù)—一邊是自身的IT部門，一邊是外包服務(wù)商。CIO要抱著誠實(shí)和信任的態(tài)度，建立起真正的伙伴關(guān)系，才能成功完成項(xiàng)目。
把應(yīng)用軟件交給一家異國(guó)他鄉(xiāng)的公司很誘人，然而很多CIO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因?yàn)橥獍慕Y(jié)局可能是失敗，甚至真的導(dǎo)致CIO（Career Is Over，職業(yè)生涯完蛋）。
為了避免悲劇，CIO與外包服務(wù)提供商合作模式尤其重要，不同的CIO有不同的認(rèn)識(shí)和做法，但至少可以分為三類—合包聯(lián)姻、戰(zhàn)略合作、交易關(guān)系。
“合包聯(lián)姻（Co-Sourcing Alliance）”是美國(guó)麻省理工大學(xué)信息系統(tǒng)研究中心（CISR）一名科學(xué)家珍妮·羅斯提出的。所謂合包聯(lián)姻，是指企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商共同管理項(xiàng)目，尤其以外包軟件開發(fā)或維護(hù)項(xiàng)目為主。通常在外包模式中，CIO會(huì)斷斷續(xù)續(xù)地將商品化的或重復(fù)性的工作外包給一個(gè)供應(yīng)廠商，羅斯將這種關(guān)系定義為交易關(guān)系。合包聯(lián)姻則不同，它需要企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商之間建立互依共生的關(guān)系。
據(jù)CISR和CIO雜志的一項(xiàng)新近調(diào)查顯示，企業(yè)雇主采用合包方式的成功率為63%。相比之下，交易關(guān)系的成功率高達(dá)90%。該調(diào)查還指出第三種類型的外包，即戰(zhàn)略合作伙伴，成功率為50%。
盡管合包的成功率并不是排在第一位，但CIO們興趣正濃。只要做法得當(dāng)，你就可以一呼百應(yīng)——外包服務(wù)商訓(xùn)練有素的技術(shù)人員以及項(xiàng)目經(jīng)理，能夠招之即來。如此一來，既能省錢，又能保住一定的管理控制權(quán)力，何樂而不為？關(guān)鍵是要具備成功的條件。CIO必須首先保證合包雙方都具備必需的能力，然后明確期望值和管理程序，建立起互惠互利的聯(lián)姻。最后，再回過頭來考察曾經(jīng)設(shè)定的期望值和管理規(guī)則，通過這種關(guān)系使價(jià)值得到維系。
羅斯表示，也許成功不容易，但完全有可能實(shí)現(xiàn)。本文幾位CIO對(duì)合包聯(lián)姻的實(shí)踐，證實(shí)成功完全有可能。
選對(duì)合作伙伴
法雷爾·德爾曼（Farrell Delman）曾經(jīng)非常努力，希望將“合包聯(lián)姻”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他的第一次以失敗告終，幸運(yùn)的是第二次成功了。
德爾曼是美國(guó)煙商協(xié)會(huì)（Tobacco Merchants Association，TMA）總裁兼CIO，主要負(fù)責(zé)煙草行業(yè)的信息匯集和分發(fā)。由于TMA電子信息圖書館日益膨脹，因此德爾曼需要外包內(nèi)容管理系統(tǒng)以解決這個(gè)問題。2001年，他與印度一家大型IT服務(wù)提供商簽訂了合約，以25.6萬美元的價(jià)格外包了一個(gè)預(yù)估成本高達(dá)165萬美元（如果不外包）的項(xiàng)目。這是他第一次將應(yīng)用軟件開發(fā)外包給印度一家IT公司，結(jié)果雙方合作遠(yuǎn)不及他所希望的那樣實(shí)現(xiàn)互惠互利。
讓他遺憾的是，這家印度外包服務(wù)提供商對(duì)內(nèi)容管理系統(tǒng)純屬新手上路，開發(fā)人員都是邊學(xué)邊做。他們低估了開發(fā)應(yīng)用軟件的工作量，所以才開出那么低的價(jià)錢。德爾曼回憶說：“為了節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用，他們‘設(shè)計(jì)’出來的應(yīng)用軟件大都是圓鑿方枘?！北M管德爾曼頻繁往返印度、美國(guó)兩地，但感覺自己沒被放在眼里，他們關(guān)心的只有TMA的編碼。德爾曼說：“雖然分派到項(xiàng)目組的人員個(gè)個(gè)都是IT精兵強(qiáng)將，可是他們忽略了我們的商務(wù)模式。”問題就出在這里，外包的內(nèi)容管理系統(tǒng)恰恰是TMA的商務(wù)模式生存的基礎(chǔ)。
項(xiàng)目最終沒有超出預(yù)算，這是個(gè)好消息，但也是的好消息。整個(gè)項(xiàng)目工期比原定時(shí)間超出7個(gè)月。內(nèi)容管理系統(tǒng)與TMA的業(yè)務(wù)需求格格不入，缺乏德爾曼需要的那種靈活性。而應(yīng)用軟件的日常維護(hù)是既難做，又費(fèi)錢。
德爾曼的遭遇并不罕見，像這樣的CIO，錯(cuò)就錯(cuò)在沒能在合包項(xiàng)目中建立起真正意義的伙伴關(guān)系。合包——憑借供應(yīng)廠商的專業(yè)技能知識(shí)以及企業(yè)雇主的深度管理知識(shí)，只有在雙方都具備強(qiáng)大的實(shí)力，并建立起一種真正的合作伙伴關(guān)系，讓這些實(shí)力發(fā)揮出更大的力量時(shí)才能成功。
羅斯認(rèn)為，如果不能像對(duì)待團(tuán)隊(duì)比賽那樣對(duì)待合包，注定是要失敗。德爾曼說，他的供應(yīng)廠商不僅沒有提供必需的技術(shù)知識(shí)，而且致企業(yè)的商業(yè)模式于不顧，致使這個(gè)項(xiàng)目沒能成功。
有過一次失足的教訓(xùn)，德爾曼在著手第二次合包之前三思了一番，以免重蹈覆轍。由于內(nèi)容管理系統(tǒng)的維護(hù)工作變得愈加繁重，他再次想到外包，目的就是重新開發(fā)一個(gè)更靈活的內(nèi)容管理應(yīng)用軟件。但他并沒有重新設(shè)立一個(gè)外包開發(fā)項(xiàng)目，而是雇傭了Cordiant——位于印度的一家軟件公司，負(fù)責(zé)維護(hù)第一個(gè)外包服務(wù)供應(yīng)商開發(fā)的應(yīng)用軟件。而Cordiant整整花了一年多的時(shí)間對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行全面維護(hù)。
德爾曼就這樣解決了第一次合包遺留的問題?！巴ㄟ^維護(hù)工作，Cordiant更加了解系統(tǒng)管理的是什么樣內(nèi)容，所以他們能夠找到解決問題的方法?！钡聽柭f：“而且他們?cè)谶@個(gè)過程中排除了一些潛在的問題。這樣做可以很好地掌握雙方的溝通程度，避免南轅北轍。維護(hù)過程更像是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程?！?BR> 2004年6月著手開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)時(shí)，雙方就最適合TMA的系統(tǒng)達(dá)成了一致。Cordiant用了7個(gè)月的時(shí)候，花費(fèi)30萬美元完成了一個(gè)開放源碼的內(nèi)容管理系統(tǒng)。據(jù)德爾曼估計(jì)，如果公司自己完成的，所需成本200萬。 更為重要的是，Cordiant開發(fā)的系統(tǒng)足以滿足TMA對(duì)于內(nèi)容管理靈活性的要求。這是德爾曼最為看重的，用他的話說，就是“對(duì)這個(gè)新的應(yīng)用軟件有點(diǎn)著迷”，TMA商業(yè)模式靠的就是它。“如果系統(tǒng)不行，生意也沒得做了。”
德爾曼希望在2007年與Cordiant續(xù)簽合同?！拔覍?duì)待Cordiant就像是對(duì)待自己的部門一樣?！彼f：“事實(shí)上，我的確把他們看作是自己的IT系統(tǒng)部門了。”
羅斯說，TMA第二次合包經(jīng)歷非常成功，是因?yàn)榈聽柭x對(duì)了合作伙伴，并且給對(duì)方一些時(shí)間了解各自的能力和需求。只要從小規(guī)模做起，邊做邊學(xué)，CIO就能借助合包以更低的成本找到合適的IT人才，同時(shí)更好地利用內(nèi)部的員工。
道富集團(tuán)認(rèn)為，網(wǎng)新恒宇成為集團(tuán)戰(zhàn)略的重要部分，最終完全掌控網(wǎng)新恒宇。
把應(yīng)用軟件交給一家異國(guó)他鄉(xiāng)的公司很誘人，然而很多CIO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因?yàn)橥獍慕Y(jié)局可能是失敗，甚至真的導(dǎo)致CIO（Career Is Over，職業(yè)生涯完蛋）。
為了避免悲劇，CIO與外包服務(wù)提供商合作模式尤其重要，不同的CIO有不同的認(rèn)識(shí)和做法，但至少可以分為三類—合包聯(lián)姻、戰(zhàn)略合作、交易關(guān)系。
“合包聯(lián)姻（Co-Sourcing Alliance）”是美國(guó)麻省理工大學(xué)信息系統(tǒng)研究中心（CISR）一名科學(xué)家珍妮·羅斯提出的。所謂合包聯(lián)姻，是指企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商共同管理項(xiàng)目，尤其以外包軟件開發(fā)或維護(hù)項(xiàng)目為主。通常在外包模式中，CIO會(huì)斷斷續(xù)續(xù)地將商品化的或重復(fù)性的工作外包給一個(gè)供應(yīng)廠商，羅斯將這種關(guān)系定義為交易關(guān)系。合包聯(lián)姻則不同，它需要企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商之間建立互依共生的關(guān)系。
據(jù)CISR和CIO雜志的一項(xiàng)新近調(diào)查顯示，企業(yè)雇主采用合包方式的成功率為63%。相比之下，交易關(guān)系的成功率高達(dá)90%。該調(diào)查還指出第三種類型的外包，即戰(zhàn)略合作伙伴，成功率為50%。
盡管合包的成功率并不是排在第一位，但CIO們興趣正濃。只要做法得當(dāng)，你就可以一呼百應(yīng)——外包服務(wù)商訓(xùn)練有素的技術(shù)人員以及項(xiàng)目經(jīng)理，能夠招之即來。如此一來，既能省錢，又能保住一定的管理控制權(quán)力，何樂而不為？關(guān)鍵是要具備成功的條件。CIO必須首先保證合包雙方都具備必需的能力，然后明確期望值和管理程序，建立起互惠互利的聯(lián)姻。最后，再回過頭來考察曾經(jīng)設(shè)定的期望值和管理規(guī)則，通過這種關(guān)系使價(jià)值得到維系。
羅斯表示，也許成功不容易，但完全有可能實(shí)現(xiàn)。本文幾位CIO對(duì)合包聯(lián)姻的實(shí)踐，證實(shí)成功完全有可能。
選對(duì)合作伙伴
法雷爾·德爾曼（Farrell Delman）曾經(jīng)非常努力，希望將“合包聯(lián)姻”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他的第一次以失敗告終，幸運(yùn)的是第二次成功了。
德爾曼是美國(guó)煙商協(xié)會(huì)（Tobacco Merchants Association，TMA）總裁兼CIO，主要負(fù)責(zé)煙草行業(yè)的信息匯集和分發(fā)。由于TMA電子信息圖書館日益膨脹，因此德爾曼需要外包內(nèi)容管理系統(tǒng)以解決這個(gè)問題。2001年，他與印度一家大型IT服務(wù)提供商簽訂了合約，以25.6萬美元的價(jià)格外包了一個(gè)預(yù)估成本高達(dá)165萬美元（如果不外包）的項(xiàng)目。這是他第一次將應(yīng)用軟件開發(fā)外包給印度一家IT公司，結(jié)果雙方合作遠(yuǎn)不及他所希望的那樣實(shí)現(xiàn)互惠互利。
讓他遺憾的是，這家印度外包服務(wù)提供商對(duì)內(nèi)容管理系統(tǒng)純屬新手上路，開發(fā)人員都是邊學(xué)邊做。他們低估了開發(fā)應(yīng)用軟件的工作量，所以才開出那么低的價(jià)錢。德爾曼回憶說：“為了節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用，他們‘設(shè)計(jì)’出來的應(yīng)用軟件大都是圓鑿方枘?！北M管德爾曼頻繁往返印度、美國(guó)兩地，但感覺自己沒被放在眼里，他們關(guān)心的只有TMA的編碼。德爾曼說：“雖然分派到項(xiàng)目組的人員個(gè)個(gè)都是IT精兵強(qiáng)將，可是他們忽略了我們的商務(wù)模式。”問題就出在這里，外包的內(nèi)容管理系統(tǒng)恰恰是TMA的商務(wù)模式生存的基礎(chǔ)。
項(xiàng)目最終沒有超出預(yù)算，這是個(gè)好消息，但也是的好消息。整個(gè)項(xiàng)目工期比原定時(shí)間超出7個(gè)月。內(nèi)容管理系統(tǒng)與TMA的業(yè)務(wù)需求格格不入，缺乏德爾曼需要的那種靈活性。而應(yīng)用軟件的日常維護(hù)是既難做，又費(fèi)錢。
德爾曼的遭遇并不罕見，像這樣的CIO，錯(cuò)就錯(cuò)在沒能在合包項(xiàng)目中建立起真正意義的伙伴關(guān)系。合包——憑借供應(yīng)廠商的專業(yè)技能知識(shí)以及企業(yè)雇主的深度管理知識(shí)，只有在雙方都具備強(qiáng)大的實(shí)力，并建立起一種真正的合作伙伴關(guān)系，讓這些實(shí)力發(fā)揮出更大的力量時(shí)才能成功。
羅斯認(rèn)為，如果不能像對(duì)待團(tuán)隊(duì)比賽那樣對(duì)待合包，注定是要失敗。德爾曼說，他的供應(yīng)廠商不僅沒有提供必需的技術(shù)知識(shí)，而且致企業(yè)的商業(yè)模式于不顧，致使這個(gè)項(xiàng)目沒能成功。
有過一次失足的教訓(xùn)，德爾曼在著手第二次合包之前三思了一番，以免重蹈覆轍。由于內(nèi)容管理系統(tǒng)的維護(hù)工作變得愈加繁重，他再次想到外包，目的就是重新開發(fā)一個(gè)更靈活的內(nèi)容管理應(yīng)用軟件。但他并沒有重新設(shè)立一個(gè)外包開發(fā)項(xiàng)目，而是雇傭了Cordiant——位于印度的一家軟件公司，負(fù)責(zé)維護(hù)第一個(gè)外包服務(wù)供應(yīng)商開發(fā)的應(yīng)用軟件。而Cordiant整整花了一年多的時(shí)間對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行全面維護(hù)。
德爾曼就這樣解決了第一次合包遺留的問題?！巴ㄟ^維護(hù)工作，Cordiant更加了解系統(tǒng)管理的是什么樣內(nèi)容，所以他們能夠找到解決問題的方法?！钡聽柭f：“而且他們?cè)谶@個(gè)過程中排除了一些潛在的問題。這樣做可以很好地掌握雙方的溝通程度，避免南轅北轍。維護(hù)過程更像是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程?！?BR> 2004年6月著手開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)時(shí)，雙方就最適合TMA的系統(tǒng)達(dá)成了一致。Cordiant用了7個(gè)月的時(shí)候，花費(fèi)30萬美元完成了一個(gè)開放源碼的內(nèi)容管理系統(tǒng)。據(jù)德爾曼估計(jì)，如果公司自己完成的，所需成本200萬。 更為重要的是，Cordiant開發(fā)的系統(tǒng)足以滿足TMA對(duì)于內(nèi)容管理靈活性的要求。這是德爾曼最為看重的，用他的話說，就是“對(duì)這個(gè)新的應(yīng)用軟件有點(diǎn)著迷”，TMA商業(yè)模式靠的就是它。“如果系統(tǒng)不行，生意也沒得做了。”
德爾曼希望在2007年與Cordiant續(xù)簽合同?！拔覍?duì)待Cordiant就像是對(duì)待自己的部門一樣?！彼f：“事實(shí)上，我的確把他們看作是自己的IT系統(tǒng)部門了。”
羅斯說，TMA第二次合包經(jīng)歷非常成功，是因?yàn)榈聽柭x對(duì)了合作伙伴，并且給對(duì)方一些時(shí)間了解各自的能力和需求。只要從小規(guī)模做起，邊做邊學(xué)，CIO就能借助合包以更低的成本找到合適的IT人才，同時(shí)更好地利用內(nèi)部的員工。
道富集團(tuán)認(rèn)為，網(wǎng)新恒宇成為集團(tuán)戰(zhàn)略的重要部分，最終完全掌控網(wǎng)新恒宇。