對(duì)于推銷，CIO并不陌生——設(shè)備供應(yīng)商們精美的宣傳手冊(cè)，巧舌如簧的說辭，CIO認(rèn)為這些是騙人的把戲，沒有多少好感?，F(xiàn)在，面對(duì)業(yè)務(wù)和IT日益增加的沖突，很多CIO不得不想方設(shè)法改善關(guān)系，甚至要拿起曾經(jīng)有些厭惡的推銷手法。
營(yíng)造 “IT內(nèi)外一家親”，*用戶心目中的IT印象，這是席夢(mèng)思寢具公司(Simmons Bedding)的CIO維德·梵（Wade Vann）開展IT推廣活動(dòng)的目的。事實(shí)上，他也實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目的。
一個(gè)副總裁的轉(zhuǎn)變
1999年，庫爾特·林（Kurt Ling）加入床墊制造商席夢(mèng)思公司，擔(dān)任品牌建設(shè)副總裁。沒想到上任之初，就一連三個(gè)星期都沒有電腦用，導(dǎo)致很多工作無法進(jìn)行。好不容易等到IT部門為林弄來一臺(tái)電腦，卻又忘記了林還需要一臺(tái)打印機(jī)。林惱羞成怒，憤憤地推開一疊文件，對(duì)著那位IT員工怒喊道：“難道你讓我自己掏錢去買一個(gè)該死的打印機(jī)嗎？” 沒想到那個(gè)員工只是冷冷地回了一句：“哦，不行。這違反公司規(guī)定?！蹦且豢?，林感覺自尊心受到傷害。
推銷工程的實(shí)施，使得林對(duì)IT部門的態(tài)度，發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。
轉(zhuǎn)眼7年過去了，盡管期間林與IT部門多次發(fā)生不愉快，然而現(xiàn)如今林搖身一變，成了這個(gè)50人團(tuán)隊(duì)的守護(hù)神。在公司一年一度的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，他在熱情洋溢的發(fā)言中對(duì)IT部門贊不絕口。他表示，IT部對(duì)公司其他部門（亦稱內(nèi)部客戶或用戶）提供的服務(wù)已經(jīng)超出他的預(yù)期。他在講話中說：“我知道，公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)并不是先進(jìn)的?？晌冶仨毟嬖V諸位，IT部雖不完美，但不可替代?！?BR> 令人刮目相看的轉(zhuǎn)變是怎么發(fā)生的？故事要從席夢(mèng)思公司現(xiàn)任CIO維德·梵（Wade Vann）說起。
推銷是改善形象的殺手锏
梵發(fā)起了一個(gè)IT推廣活動(dòng)，原因是他親身體驗(yàn)到了IT部門糟糕的客戶服務(wù)。該活動(dòng)采用了多種形式，包括宣傳冊(cè)、新聞，以及為期一周的用戶講座。梵評(píng)估每一個(gè)IT員工與客戶的溝通工作，并身體力行堅(jiān)持把與客戶的每接觸看作是推銷IT部門、提升部門形象的機(jī)會(huì)。
任何一位CIO都要用商業(yè)語言介紹IT的流程和可能性，這是不言而喻的。但是，有些CIO卻對(duì)推銷性質(zhì)的工作感到局促不安。在他們看來，推銷不過是騙人的把戲、幕后的炒作，或者就是忽悠你沒商量。他們自己也常常成為推銷的受害者，設(shè)備供應(yīng)商們信誓旦旦的讓他們叫苦不迭，因此這些CIO們擔(dān)心自己也會(huì)成為用戶眼中的“吹牛大王”。負(fù)責(zé)麥肯錫公司IT事務(wù)的合伙人保羅·威爾默特（Paul Willmott）表示，推銷與很多CIO的做法——降低（不重視）用戶的IT期望值——根本就是形同水火。
盡管如此，推銷仍然可以作為IT部門提升形象的殺手锏。一份關(guān)于CIO的調(diào)查顯示，對(duì)IT部門進(jìn)行推廣能夠提高IT價(jià)值與成本的透明度、客戶忠誠(chéng)度，以及IT員工的生產(chǎn)力?，斎觥ひ蚵ち_馳（Martha Inman Lorch）是市場(chǎng)前景集團(tuán)（Market Perspectives Group）的創(chuàng)始人兼總裁，同時(shí)也是一名顧問，針對(duì)如何在公司內(nèi)部推廣IT的價(jià)值提供相關(guān)培訓(xùn)。他表示，其中重要的是，對(duì)IT員工進(jìn)行循循善誘的教導(dǎo)，灌輸服務(wù)意識(shí)和以客戶為中心的理念?；蛘呦耔笏f的，推銷“是真正提供客戶之所想，經(jīng)常與客戶溝通交流”。
角色換位后的覺醒
正確的IT推銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止包裝精美的宣傳冊(cè)，要義在于了解你的用戶并展示IT團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。
初，梵任職于雅芳公司直郵部門的IT主管。1989年，由于幾個(gè)員工辭職離開了營(yíng)銷部，公司需要一個(gè)可靠的人來領(lǐng)導(dǎo)該部門。于是，梵在部門主管的勸說下開始管理客戶營(yíng)銷部。這種角色的換位——從一名IT人員變?yōu)镮T的客戶——*了梵以往的觀點(diǎn)，他對(duì)IT部門該如何發(fā)揮自己的職能有了新的見地，由此形成了四年后他重回IT部門以后執(zhí)行的新思路。
梵走馬上任雅芳公司營(yíng)銷主管一年后，一天他叫來接替他主管應(yīng)用開發(fā)的人，說：“IT部目前的工作流程和辦事方法只適用于你們自己，但是對(duì)于我——你的服務(wù)對(duì)象——行不通。這樣工作可不行?！?BR> 梵不喜歡IT部的繁文縟節(jié)。例如，他需要建立一個(gè)分析和匯報(bào)公司客戶歷史記錄的系統(tǒng)，可是每每向IT部申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)無一例外地得到一個(gè)反饋，“梵，你也知道，我們手上的項(xiàng)目都是一堆一堆的。眼下還要實(shí)施其它的項(xiàng)目。這樣吧，等下次項(xiàng)目評(píng)估會(huì)，我們?cè)傺芯磕愕纳暾?qǐng)。”荒謬的是，這些原則和程序當(dāng)初都是梵自己設(shè)立的，真是咎由自取，自作自受。但是作為一個(gè)用戶，梵不愿意這樣被漠視。他說：“用戶并不想聽I(yíng)T部的難處。我當(dāng)時(shí)希望聽到，‘已經(jīng)拿到你的項(xiàng)目計(jì)劃書了，我們會(huì)審閱的。如果方案可行，但又缺乏內(nèi)部資源的話，我們會(huì)從外面聘請(qǐng)顧問予以支持，盡快完成你的項(xiàng)目?！?BR> 梵希望自己有機(jī)會(huì)重返IT部門，用自己的行動(dòng)力挽IT的聲譽(yù)。在1992年，他如愿以償，加入了布勞希爾家具公司（Broyhill Furniture）主管IT。
這種角色的轉(zhuǎn)換，讓梵意識(shí)到IT部也可以創(chuàng)新，也可以主動(dòng)地預(yù)見商機(jī)，這是一個(gè)基本的服務(wù)功能。當(dāng)時(shí)他并沒有廢除申請(qǐng)IT項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)流程和手續(xù)，但是他確保了一點(diǎn)，那就是讓用戶了解，他們的需求對(duì)IT部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都很重要?！半S機(jī)應(yīng)變是成功的關(guān)鍵，對(duì)IT尤其如此。今天被視為重要的項(xiàng)目，到了明天可能就排在第三位了。”他說：“當(dāng)然不能總是翻來覆去地變，但是如果有人確實(shí)提出一個(gè)特別的項(xiàng)目，那你必須變通一下，配合完成那個(gè)項(xiàng)目?！?BR>
營(yíng)造 “IT內(nèi)外一家親”，*用戶心目中的IT印象，這是席夢(mèng)思寢具公司(Simmons Bedding)的CIO維德·梵（Wade Vann）開展IT推廣活動(dòng)的目的。事實(shí)上，他也實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目的。
一個(gè)副總裁的轉(zhuǎn)變
1999年，庫爾特·林（Kurt Ling）加入床墊制造商席夢(mèng)思公司，擔(dān)任品牌建設(shè)副總裁。沒想到上任之初，就一連三個(gè)星期都沒有電腦用，導(dǎo)致很多工作無法進(jìn)行。好不容易等到IT部門為林弄來一臺(tái)電腦，卻又忘記了林還需要一臺(tái)打印機(jī)。林惱羞成怒，憤憤地推開一疊文件，對(duì)著那位IT員工怒喊道：“難道你讓我自己掏錢去買一個(gè)該死的打印機(jī)嗎？” 沒想到那個(gè)員工只是冷冷地回了一句：“哦，不行。這違反公司規(guī)定?！蹦且豢?，林感覺自尊心受到傷害。
推銷工程的實(shí)施，使得林對(duì)IT部門的態(tài)度，發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。
轉(zhuǎn)眼7年過去了，盡管期間林與IT部門多次發(fā)生不愉快，然而現(xiàn)如今林搖身一變，成了這個(gè)50人團(tuán)隊(duì)的守護(hù)神。在公司一年一度的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，他在熱情洋溢的發(fā)言中對(duì)IT部門贊不絕口。他表示，IT部對(duì)公司其他部門（亦稱內(nèi)部客戶或用戶）提供的服務(wù)已經(jīng)超出他的預(yù)期。他在講話中說：“我知道，公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)并不是先進(jìn)的?？晌冶仨毟嬖V諸位，IT部雖不完美，但不可替代?！?BR> 令人刮目相看的轉(zhuǎn)變是怎么發(fā)生的？故事要從席夢(mèng)思公司現(xiàn)任CIO維德·梵（Wade Vann）說起。
推銷是改善形象的殺手锏
梵發(fā)起了一個(gè)IT推廣活動(dòng)，原因是他親身體驗(yàn)到了IT部門糟糕的客戶服務(wù)。該活動(dòng)采用了多種形式，包括宣傳冊(cè)、新聞，以及為期一周的用戶講座。梵評(píng)估每一個(gè)IT員工與客戶的溝通工作，并身體力行堅(jiān)持把與客戶的每接觸看作是推銷IT部門、提升部門形象的機(jī)會(huì)。
任何一位CIO都要用商業(yè)語言介紹IT的流程和可能性，這是不言而喻的。但是，有些CIO卻對(duì)推銷性質(zhì)的工作感到局促不安。在他們看來，推銷不過是騙人的把戲、幕后的炒作，或者就是忽悠你沒商量。他們自己也常常成為推銷的受害者，設(shè)備供應(yīng)商們信誓旦旦的讓他們叫苦不迭，因此這些CIO們擔(dān)心自己也會(huì)成為用戶眼中的“吹牛大王”。負(fù)責(zé)麥肯錫公司IT事務(wù)的合伙人保羅·威爾默特（Paul Willmott）表示，推銷與很多CIO的做法——降低（不重視）用戶的IT期望值——根本就是形同水火。
盡管如此，推銷仍然可以作為IT部門提升形象的殺手锏。一份關(guān)于CIO的調(diào)查顯示，對(duì)IT部門進(jìn)行推廣能夠提高IT價(jià)值與成本的透明度、客戶忠誠(chéng)度，以及IT員工的生產(chǎn)力?，斎觥ひ蚵ち_馳（Martha Inman Lorch）是市場(chǎng)前景集團(tuán)（Market Perspectives Group）的創(chuàng)始人兼總裁，同時(shí)也是一名顧問，針對(duì)如何在公司內(nèi)部推廣IT的價(jià)值提供相關(guān)培訓(xùn)。他表示，其中重要的是，對(duì)IT員工進(jìn)行循循善誘的教導(dǎo)，灌輸服務(wù)意識(shí)和以客戶為中心的理念?；蛘呦耔笏f的，推銷“是真正提供客戶之所想，經(jīng)常與客戶溝通交流”。
角色換位后的覺醒
正確的IT推銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止包裝精美的宣傳冊(cè)，要義在于了解你的用戶并展示IT團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。
初，梵任職于雅芳公司直郵部門的IT主管。1989年，由于幾個(gè)員工辭職離開了營(yíng)銷部，公司需要一個(gè)可靠的人來領(lǐng)導(dǎo)該部門。于是，梵在部門主管的勸說下開始管理客戶營(yíng)銷部。這種角色的換位——從一名IT人員變?yōu)镮T的客戶——*了梵以往的觀點(diǎn)，他對(duì)IT部門該如何發(fā)揮自己的職能有了新的見地，由此形成了四年后他重回IT部門以后執(zhí)行的新思路。
梵走馬上任雅芳公司營(yíng)銷主管一年后，一天他叫來接替他主管應(yīng)用開發(fā)的人，說：“IT部目前的工作流程和辦事方法只適用于你們自己，但是對(duì)于我——你的服務(wù)對(duì)象——行不通。這樣工作可不行?！?BR> 梵不喜歡IT部的繁文縟節(jié)。例如，他需要建立一個(gè)分析和匯報(bào)公司客戶歷史記錄的系統(tǒng)，可是每每向IT部申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)無一例外地得到一個(gè)反饋，“梵，你也知道，我們手上的項(xiàng)目都是一堆一堆的。眼下還要實(shí)施其它的項(xiàng)目。這樣吧，等下次項(xiàng)目評(píng)估會(huì)，我們?cè)傺芯磕愕纳暾?qǐng)。”荒謬的是，這些原則和程序當(dāng)初都是梵自己設(shè)立的，真是咎由自取，自作自受。但是作為一個(gè)用戶，梵不愿意這樣被漠視。他說：“用戶并不想聽I(yíng)T部的難處。我當(dāng)時(shí)希望聽到，‘已經(jīng)拿到你的項(xiàng)目計(jì)劃書了，我們會(huì)審閱的。如果方案可行，但又缺乏內(nèi)部資源的話，我們會(huì)從外面聘請(qǐng)顧問予以支持，盡快完成你的項(xiàng)目?！?BR> 梵希望自己有機(jī)會(huì)重返IT部門，用自己的行動(dòng)力挽IT的聲譽(yù)。在1992年，他如愿以償，加入了布勞希爾家具公司（Broyhill Furniture）主管IT。
這種角色的轉(zhuǎn)換，讓梵意識(shí)到IT部也可以創(chuàng)新，也可以主動(dòng)地預(yù)見商機(jī)，這是一個(gè)基本的服務(wù)功能。當(dāng)時(shí)他并沒有廢除申請(qǐng)IT項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)流程和手續(xù)，但是他確保了一點(diǎn)，那就是讓用戶了解，他們的需求對(duì)IT部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都很重要?！半S機(jī)應(yīng)變是成功的關(guān)鍵，對(duì)IT尤其如此。今天被視為重要的項(xiàng)目，到了明天可能就排在第三位了。”他說：“當(dāng)然不能總是翻來覆去地變，但是如果有人確實(shí)提出一個(gè)特別的項(xiàng)目，那你必須變通一下，配合完成那個(gè)項(xiàng)目?！?BR>