如何從一名技術(shù)型CIO成長為一名管理型CIO？一個管理型的CIO在組織中應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？江蘇森達集團CIO劉玉龍以自己的實踐回答了這些問題：CIO不要將自己的舞臺局限在信息技術(shù)領(lǐng)域，只要是能促進集團競爭力的，CIO都可以考慮去做。一個合格的CIO，應(yīng)該成為科學(xué)適用的管理理念在組織中實施的推動者。
劉玉龍，研究生學(xué)歷。從1997年組建江蘇森達集團信息中心以來，主持自主開發(fā)了森達的分銷系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)。2001年起實施耗資1500萬元的ERP系統(tǒng)，并擔(dān)任項目經(jīng)理，對ERP系統(tǒng)進行了深入的研究，尤其在MPS、MRP與制鞋行業(yè)的結(jié)合上有豐富的經(jīng)驗。
在多年的CIO工作經(jīng)歷中積累了一定的管理經(jīng)驗。參加MBA學(xué)習(xí)后，尤其注意管理理論的研究，注意理論與實踐的結(jié)合，走中國化的企業(yè)管理之路。在成本管理、計劃運作、人力資源管理方面的觀點多次被集團采納。
*產(chǎn)銷銜接和財務(wù)手續(xù)都已經(jīng)不是簡單的技術(shù)層面的問題，只有對業(yè)務(wù)和管理有相當(dāng)程度的理解，才可能提出好的解決辦法。
*信息化說到底要提高集團的綜合競爭力，我們不要將自己的舞臺局限在信息技術(shù)領(lǐng)域，只要是能促進集團競爭力的，我們都可以考慮去做。
從技術(shù)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向
記者：根據(jù)CIO在組織中所發(fā)揮作用的不同，我們可以將CIO分為技術(shù)型CIO、管理型CIO和戰(zhàn)略型CIO。你認(rèn)為自己屬于哪一類型的CIO？
劉玉龍：我現(xiàn)在充其量算是一個管理型的CIO，戰(zhàn)略型CIO還談不上。
記者：一般來講，管理型CIO都是從技術(shù)型CIO轉(zhuǎn)化而成的，你是不是也經(jīng)歷了這樣的一個角色轉(zhuǎn)換過程？
劉玉龍：是的，我也經(jīng)歷了這樣的一個過程。我以前是教師。1997年進入森達集團開始從事信息化工作。當(dāng)時，我們的集團老總經(jīng)常到國外去，認(rèn)識到了信息化的作用。就想找人來做這方面的工作。那時我對技術(shù)其實也不太懂，只是對計算機有興趣，經(jīng)常摸一摸電腦。當(dāng)時多數(shù)人接觸的還是DOS平臺，我已經(jīng)開始接觸Windows了。集團老總覺得差這方面的人，于是我就來到了森達。
當(dāng)時對技術(shù)、管理和業(yè)務(wù)都不太懂，但首先要過的是技術(shù)關(guān)。為了過技術(shù)關(guān)，我們花了很大的力氣。我們最初是從財務(wù)、進銷存系統(tǒng)開始做的。由于不同的部門數(shù)據(jù)經(jīng)常對不上，我們就考慮如何將兩個不同部門的數(shù)據(jù)能夠整合在一個層面，所以就要考慮如何開發(fā)，用什么樣的數(shù)據(jù)庫平臺，后來就考慮建什么樣的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，如何將集團的不同分廠結(jié)合起來，最后將系統(tǒng)擴展到全國各個分公司。這樣，隨著集團信息化的發(fā)展，我們的技術(shù)水平也在不停地進步。要做信息化，技術(shù)關(guān)是非過不可的。
在這個過程中，我們也經(jīng)常面臨一些問題。由于我們不懂業(yè)務(wù)，所以當(dāng)時都是由業(yè)務(wù)部門提出各自的需求，由我們來解決。業(yè)務(wù)部門從自身的利益出發(fā)來考慮問題，他們提出的需求有時是相互沖突的，公說公有理，婆說婆有理，讓我們不知如何是好。
在這種情況下，我們就考慮，要改變這種狀況一定要從業(yè)務(wù)入手。于是我們計算機中心的人開始深入到業(yè)務(wù)第一線，每個星期都幾乎有一半的時間是在業(yè)務(wù)線上。了解他們到底是怎么工作的，他們工作的重點是什么，什么是最關(guān)鍵的問題。我們集團所有的業(yè)務(wù)部門我都去過。這樣經(jīng)過一段時間的努力之后，我們可以說對各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)需求就有了清楚的了解。
記者：你剛才提到業(yè)務(wù)部門提出的需求有時相互矛盾，而你們又不懂業(yè)務(wù)，導(dǎo)致工作不好開展。這方面能否舉一些例子？
劉玉龍：這樣的事就太多了。比如說，財務(wù)部門講究手續(xù)嚴(yán)謹(jǐn)，簽字手續(xù)多；而業(yè)務(wù)部門需要講效率，如果今天需要什么材料，希望馬上就能將材料從倉庫領(lǐng)出來。這樣就有了沖突。信息部門會很為難，不知該聽誰的好。
劉玉龍，研究生學(xué)歷。從1997年組建江蘇森達集團信息中心以來，主持自主開發(fā)了森達的分銷系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)。2001年起實施耗資1500萬元的ERP系統(tǒng)，并擔(dān)任項目經(jīng)理，對ERP系統(tǒng)進行了深入的研究，尤其在MPS、MRP與制鞋行業(yè)的結(jié)合上有豐富的經(jīng)驗。
在多年的CIO工作經(jīng)歷中積累了一定的管理經(jīng)驗。參加MBA學(xué)習(xí)后，尤其注意管理理論的研究，注意理論與實踐的結(jié)合，走中國化的企業(yè)管理之路。在成本管理、計劃運作、人力資源管理方面的觀點多次被集團采納。
*產(chǎn)銷銜接和財務(wù)手續(xù)都已經(jīng)不是簡單的技術(shù)層面的問題，只有對業(yè)務(wù)和管理有相當(dāng)程度的理解，才可能提出好的解決辦法。
*信息化說到底要提高集團的綜合競爭力，我們不要將自己的舞臺局限在信息技術(shù)領(lǐng)域，只要是能促進集團競爭力的，我們都可以考慮去做。
從技術(shù)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向
記者：根據(jù)CIO在組織中所發(fā)揮作用的不同，我們可以將CIO分為技術(shù)型CIO、管理型CIO和戰(zhàn)略型CIO。你認(rèn)為自己屬于哪一類型的CIO？
劉玉龍：我現(xiàn)在充其量算是一個管理型的CIO，戰(zhàn)略型CIO還談不上。
記者：一般來講，管理型CIO都是從技術(shù)型CIO轉(zhuǎn)化而成的，你是不是也經(jīng)歷了這樣的一個角色轉(zhuǎn)換過程？
劉玉龍：是的，我也經(jīng)歷了這樣的一個過程。我以前是教師。1997年進入森達集團開始從事信息化工作。當(dāng)時，我們的集團老總經(jīng)常到國外去，認(rèn)識到了信息化的作用。就想找人來做這方面的工作。那時我對技術(shù)其實也不太懂，只是對計算機有興趣，經(jīng)常摸一摸電腦。當(dāng)時多數(shù)人接觸的還是DOS平臺，我已經(jīng)開始接觸Windows了。集團老總覺得差這方面的人，于是我就來到了森達。
當(dāng)時對技術(shù)、管理和業(yè)務(wù)都不太懂，但首先要過的是技術(shù)關(guān)。為了過技術(shù)關(guān)，我們花了很大的力氣。我們最初是從財務(wù)、進銷存系統(tǒng)開始做的。由于不同的部門數(shù)據(jù)經(jīng)常對不上，我們就考慮如何將兩個不同部門的數(shù)據(jù)能夠整合在一個層面，所以就要考慮如何開發(fā)，用什么樣的數(shù)據(jù)庫平臺，后來就考慮建什么樣的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，如何將集團的不同分廠結(jié)合起來，最后將系統(tǒng)擴展到全國各個分公司。這樣，隨著集團信息化的發(fā)展，我們的技術(shù)水平也在不停地進步。要做信息化，技術(shù)關(guān)是非過不可的。
在這個過程中，我們也經(jīng)常面臨一些問題。由于我們不懂業(yè)務(wù)，所以當(dāng)時都是由業(yè)務(wù)部門提出各自的需求，由我們來解決。業(yè)務(wù)部門從自身的利益出發(fā)來考慮問題，他們提出的需求有時是相互沖突的，公說公有理，婆說婆有理，讓我們不知如何是好。
在這種情況下，我們就考慮，要改變這種狀況一定要從業(yè)務(wù)入手。于是我們計算機中心的人開始深入到業(yè)務(wù)第一線，每個星期都幾乎有一半的時間是在業(yè)務(wù)線上。了解他們到底是怎么工作的，他們工作的重點是什么，什么是最關(guān)鍵的問題。我們集團所有的業(yè)務(wù)部門我都去過。這樣經(jīng)過一段時間的努力之后，我們可以說對各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)需求就有了清楚的了解。
記者：你剛才提到業(yè)務(wù)部門提出的需求有時相互矛盾，而你們又不懂業(yè)務(wù)，導(dǎo)致工作不好開展。這方面能否舉一些例子？
劉玉龍：這樣的事就太多了。比如說，財務(wù)部門講究手續(xù)嚴(yán)謹(jǐn)，簽字手續(xù)多；而業(yè)務(wù)部門需要講效率，如果今天需要什么材料，希望馬上就能將材料從倉庫領(lǐng)出來。這樣就有了沖突。信息部門會很為難，不知該聽誰的好。