多年以前，喜劇演員George Carlin曾經(jīng)裝作教皇表示：因為人類偏激的天性，有七個詞人類不應(yīng)該在電話中使用。無論是誰，只要用到了其中一個就要立刻受到審查，并可能受到嚴(yán)厲的懲罰。
在IT世界里，CIO們面臨一個類似的“不能說”的處境。不過它們并不是七個詞，而是七句技術(shù)主管不能和CFO或CEO說的話，除非他們想要冒很大的風(fēng)險。
由于在今天的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中并沒有一個全職的檢察員，下面就是這七句不能夠?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)說的話，以及它們?yōu)槭裁床荒軌蛘f的原因。
“這個項目并不能夠帶來可觀的投資回報，但是我還是想進行它?！?BR> 在今天充滿不確定的經(jīng)濟環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話：這個計劃不能夠帶來很好的投資回報。當(dāng)一個項目小組開始制定項目計劃時，讓人關(guān)心的問題總是該項目能否在未來的兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。對于大型的項目，這種保證更為重要。
不幸的是，項目小組經(jīng)常對于投資回報率，以及它對于IT部門為項目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項目應(yīng)該被推進，而哪些項目應(yīng)該被重新考慮的時候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦這個概念清楚了，并找到了很好的投資回報，確定項目的優(yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。
“我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財年才剛剛開始。”
預(yù)算管理是CIO們需要完成的重要也是時間緊迫的任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的，到進行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會的消息。因為固有的信息隔閡，這些削減可能會無意中影響到項目的進行。
在這種情況下，CIO必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項目。不幸的是，有時候就是沒有錢。因為預(yù)算制定過程需要數(shù)月才能完成，被原來預(yù)算批準(zhǔn)的項目有可能后來被終止，哪怕這些項目已經(jīng)開始進行了--即使是這樣，也得不到支持這些項目應(yīng)有的經(jīng)費。
避免這種風(fēng)險的一個辦法就是把新項目的啟動延期到財年的第二季度再開始。這種延遲讓IT部門有時間把正在進行的項目結(jié)束，并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機會。而且，這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案，對于預(yù)算的任何變動不會影響項目進程。
“我們的節(jié)省費用的程序不如我們想象的那么成功?！?BR> 估計節(jié)省的費用通常是困難的，但即便如此，它們對于決策還是非常重要的，IT專家們很少經(jīng)過這方面的必要培訓(xùn)。而且，由于有些商業(yè)部門既沒有時間也沒有動力來參加IT部門發(fā)起的節(jié)省費用的行動，就經(jīng)常會產(chǎn)生額外的費用。由于這些原因，減少開支的理想成了泡影。
有一個可靠的項目方法，包括一個獲得節(jié)省經(jīng)費的結(jié)構(gòu)，對于解決這一問題非常重要。現(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來開發(fā)能夠獲得費用節(jié)省或增加收入的方法，流程和程序。也許這種動機能夠影響商業(yè)單元和IT部門的行為，并加強這兩部分之間的協(xié)作。
“我們又需要更多的帶寬了?！?BR> 保持基礎(chǔ)架構(gòu)能夠滿足互聯(lián)網(wǎng)和應(yīng)用的需求是一個永遠(yuǎn)沒有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。隨著流媒體和圖形的應(yīng)用日趨普遍，對于基礎(chǔ)架構(gòu)的壓力也日益增長。
隨著應(yīng)用開始平穩(wěn)運行，對于更高帶寬的需求不斷涌現(xiàn)。同時，為了帶寬升級而籌集資金幾乎是不可能的。僅僅以提供更快的電子郵件服務(wù)和更快的程序執(zhí)行為理由要求額外的帶寬升級費用非常困難。
保證帶寬調(diào)整費用的一種方法是把基礎(chǔ)架構(gòu)升級的費用包含到項目的總費用中去。因為該項目成功的一個因素就是提高基礎(chǔ)架構(gòu)適應(yīng)新的改進的能力，CIO們應(yīng)該通過這種方法讓公司上層提高項目預(yù)算。同增加人力和硬件一樣，提高帶寬被認(rèn)為是保證項目成功的關(guān)鍵因素。
另一個建議就是預(yù)先花些時間來對公司未來的基礎(chǔ)架構(gòu)需求做一個預(yù)測。設(shè)計一個系統(tǒng)的時候，就讓它具備能力能夠在面對調(diào)整時不需要再花費可觀的時間或費用進行修改，你就可以不需要求助于其他的，更痛苦的辦法來增加帶寬，滿足公司的需求。
在IT世界里，CIO們面臨一個類似的“不能說”的處境。不過它們并不是七個詞，而是七句技術(shù)主管不能和CFO或CEO說的話，除非他們想要冒很大的風(fēng)險。
由于在今天的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中并沒有一個全職的檢察員，下面就是這七句不能夠?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)說的話，以及它們?yōu)槭裁床荒軌蛘f的原因。
“這個項目并不能夠帶來可觀的投資回報，但是我還是想進行它?！?BR> 在今天充滿不確定的經(jīng)濟環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話：這個計劃不能夠帶來很好的投資回報。當(dāng)一個項目小組開始制定項目計劃時，讓人關(guān)心的問題總是該項目能否在未來的兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。對于大型的項目，這種保證更為重要。
不幸的是，項目小組經(jīng)常對于投資回報率，以及它對于IT部門為項目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項目應(yīng)該被推進，而哪些項目應(yīng)該被重新考慮的時候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦這個概念清楚了，并找到了很好的投資回報，確定項目的優(yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。
“我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財年才剛剛開始。”
預(yù)算管理是CIO們需要完成的重要也是時間緊迫的任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的，到進行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會的消息。因為固有的信息隔閡，這些削減可能會無意中影響到項目的進行。
在這種情況下，CIO必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項目。不幸的是，有時候就是沒有錢。因為預(yù)算制定過程需要數(shù)月才能完成，被原來預(yù)算批準(zhǔn)的項目有可能后來被終止，哪怕這些項目已經(jīng)開始進行了--即使是這樣，也得不到支持這些項目應(yīng)有的經(jīng)費。
避免這種風(fēng)險的一個辦法就是把新項目的啟動延期到財年的第二季度再開始。這種延遲讓IT部門有時間把正在進行的項目結(jié)束，并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機會。而且，這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案，對于預(yù)算的任何變動不會影響項目進程。
“我們的節(jié)省費用的程序不如我們想象的那么成功?！?BR> 估計節(jié)省的費用通常是困難的，但即便如此，它們對于決策還是非常重要的，IT專家們很少經(jīng)過這方面的必要培訓(xùn)。而且，由于有些商業(yè)部門既沒有時間也沒有動力來參加IT部門發(fā)起的節(jié)省費用的行動，就經(jīng)常會產(chǎn)生額外的費用。由于這些原因，減少開支的理想成了泡影。
有一個可靠的項目方法，包括一個獲得節(jié)省經(jīng)費的結(jié)構(gòu)，對于解決這一問題非常重要。現(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來開發(fā)能夠獲得費用節(jié)省或增加收入的方法，流程和程序。也許這種動機能夠影響商業(yè)單元和IT部門的行為，并加強這兩部分之間的協(xié)作。
“我們又需要更多的帶寬了?！?BR> 保持基礎(chǔ)架構(gòu)能夠滿足互聯(lián)網(wǎng)和應(yīng)用的需求是一個永遠(yuǎn)沒有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。隨著流媒體和圖形的應(yīng)用日趨普遍，對于基礎(chǔ)架構(gòu)的壓力也日益增長。
隨著應(yīng)用開始平穩(wěn)運行，對于更高帶寬的需求不斷涌現(xiàn)。同時，為了帶寬升級而籌集資金幾乎是不可能的。僅僅以提供更快的電子郵件服務(wù)和更快的程序執(zhí)行為理由要求額外的帶寬升級費用非常困難。
保證帶寬調(diào)整費用的一種方法是把基礎(chǔ)架構(gòu)升級的費用包含到項目的總費用中去。因為該項目成功的一個因素就是提高基礎(chǔ)架構(gòu)適應(yīng)新的改進的能力，CIO們應(yīng)該通過這種方法讓公司上層提高項目預(yù)算。同增加人力和硬件一樣，提高帶寬被認(rèn)為是保證項目成功的關(guān)鍵因素。
另一個建議就是預(yù)先花些時間來對公司未來的基礎(chǔ)架構(gòu)需求做一個預(yù)測。設(shè)計一個系統(tǒng)的時候，就讓它具備能力能夠在面對調(diào)整時不需要再花費可觀的時間或費用進行修改，你就可以不需要求助于其他的，更痛苦的辦法來增加帶寬，滿足公司的需求。