一、引論
棘輪效應(yīng)（ratchet effects）一詞最初來自對蘇聯(lián)式計劃經(jīng)濟(jì)制度的研究。在計劃體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰（因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞生產(chǎn)能力來對付計劃*）。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應(yīng)”。其實，這種現(xiàn)象普遍存在于經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域，當(dāng)然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要研究一下軟件項目管理過程中的棘輪效應(yīng)及其對策。
二、產(chǎn)生的原因
在軟件開發(fā)過程中，如何評價開發(fā)人員的業(yè)績是一個非常棘手的問題。項目經(jīng)理總是希望評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能客觀一些，因為評價標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對開發(fā)人員的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發(fā)本身的信息不對稱性，開發(fā)過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的評價標(biāo)準(zhǔn)是逐漸完善的。即通常情況下，項目經(jīng)理是將開發(fā)人員過去的業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此制定新的工作計劃。然而，開發(fā)人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發(fā)人員能力水平高或努力工作，提前完成了項目經(jīng)理分配給他的任務(wù)；而另一個開發(fā)人員能力水平低或工作偷懶，結(jié)果沒有按時完成任務(wù)。那么，項目經(jīng)理有可能認(rèn)為前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要減少工作量。這時，“棘輪效應(yīng)”出現(xiàn)了：作為理性的高水平或努力工作的開發(fā)人員，是不會選擇繼續(xù)努力工作的，因為他們清楚，越努力項目經(jīng)理評價他的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)越高，自身利益損失越大。
三、產(chǎn)生的三個必要條件
下面我們簡要描述一下“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的三個必要條件。
第一，項目經(jīng)理和開發(fā)人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發(fā)周期很短，工作量小，開發(fā)人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區(qū)別，項目經(jīng)理也沒有開發(fā)人員過去的業(yè)績作為參考來評價其現(xiàn)在的業(yè)績?；蛘咴诖笮蛙浖椖恐?，由于不同的技術(shù)支持需要，項目組常常從不同部門借調(diào)人員加入（完成工作后借調(diào)人員回原部門）。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業(yè)績也不為項目經(jīng)理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應(yīng)”是不會發(fā)生的。
第二，項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間存在著信息不對稱?！凹喰?yīng)”發(fā)生的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理對如何看待開發(fā)人員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。造成這種現(xiàn)象的原因關(guān)鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經(jīng)理想建立一個客觀的評價業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但他不知道開發(fā)人員各自的真實水平和努力程度；項目組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓項目經(jīng)理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中的（因為項目經(jīng)理傾向于相信自己的評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀公正的）。
第三，開發(fā)人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去化謀取自身利益的人。如果“理性人”的假設(shè)不成立，軟件開發(fā)人員即使知道努力工作的后果是項目經(jīng)理提高其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，他仍然會繼續(xù)努力工作。此時，不存在“棘輪效應(yīng)”。
四、相應(yīng)的對策
1.工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化
我們可以在這里引入泰羅的科學(xué)管理理論——工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化。它不是簡單地對每位開發(fā)人員完成一項任務(wù)作出時間上的統(tǒng)計，而是把一項任務(wù)分解成各種基本的步驟，并作測試，然后根據(jù)其合理性，重新進(jìn)行安排，以尋求開發(fā)方式。采用工時研究的好處是，通過任務(wù)的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個基本步驟進(jìn)行觀察，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標(biāo)準(zhǔn)時間。項目經(jīng)理可以以此作為評價開發(fā)人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)人員就不用擔(dān)心自己的努力得不到承認(rèn)，“棘輪效應(yīng)”也就不會發(fā)生了。當(dāng)然，由于軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個標(biāo)準(zhǔn)不可能是精確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務(wù)需求的清晰與否、軟件質(zhì)量的高低，等等，都可能改變標(biāo)準(zhǔn)時間的結(jié)果。
2.加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通
加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的項目經(jīng)理都難以客觀評價開發(fā)人員的業(yè)績。我們建議，除了在開發(fā)實踐中自發(fā)的交流，項目經(jīng)理還應(yīng)有意識地抽取一定時間，召集開發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解開發(fā)過程中的問題，制定下一步開發(fā)計劃；開發(fā)人員應(yīng)嚴(yán)格按照軟件工程的要求，詳細(xì)記錄自己所做的每一步工作，實現(xiàn)開發(fā)過程文檔化，并提交項目經(jīng)理，使其能清楚地了解自己所做的工作。在溝通過程中應(yīng)該注意：提高溝通的效率，只溝通必要的信息；排除個人之間的成見；改善溝通環(huán)境，避免外界環(huán)境的干擾；溝通之后，對溝通進(jìn)行追蹤，了解執(zhí)行情況。
棘輪效應(yīng)（ratchet effects）一詞最初來自對蘇聯(lián)式計劃經(jīng)濟(jì)制度的研究。在計劃體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰（因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞生產(chǎn)能力來對付計劃*）。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應(yīng)”。其實，這種現(xiàn)象普遍存在于經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域，當(dāng)然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要研究一下軟件項目管理過程中的棘輪效應(yīng)及其對策。
二、產(chǎn)生的原因
在軟件開發(fā)過程中，如何評價開發(fā)人員的業(yè)績是一個非常棘手的問題。項目經(jīng)理總是希望評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能客觀一些，因為評價標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對開發(fā)人員的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發(fā)本身的信息不對稱性，開發(fā)過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的評價標(biāo)準(zhǔn)是逐漸完善的。即通常情況下，項目經(jīng)理是將開發(fā)人員過去的業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此制定新的工作計劃。然而，開發(fā)人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發(fā)人員能力水平高或努力工作，提前完成了項目經(jīng)理分配給他的任務(wù)；而另一個開發(fā)人員能力水平低或工作偷懶，結(jié)果沒有按時完成任務(wù)。那么，項目經(jīng)理有可能認(rèn)為前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要減少工作量。這時，“棘輪效應(yīng)”出現(xiàn)了：作為理性的高水平或努力工作的開發(fā)人員，是不會選擇繼續(xù)努力工作的，因為他們清楚，越努力項目經(jīng)理評價他的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)越高，自身利益損失越大。
三、產(chǎn)生的三個必要條件
下面我們簡要描述一下“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的三個必要條件。
第一，項目經(jīng)理和開發(fā)人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發(fā)周期很短，工作量小，開發(fā)人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區(qū)別，項目經(jīng)理也沒有開發(fā)人員過去的業(yè)績作為參考來評價其現(xiàn)在的業(yè)績?；蛘咴诖笮蛙浖椖恐?，由于不同的技術(shù)支持需要，項目組常常從不同部門借調(diào)人員加入（完成工作后借調(diào)人員回原部門）。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業(yè)績也不為項目經(jīng)理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應(yīng)”是不會發(fā)生的。
第二，項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間存在著信息不對稱?！凹喰?yīng)”發(fā)生的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理對如何看待開發(fā)人員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。造成這種現(xiàn)象的原因關(guān)鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經(jīng)理想建立一個客觀的評價業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但他不知道開發(fā)人員各自的真實水平和努力程度；項目組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓項目經(jīng)理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中的（因為項目經(jīng)理傾向于相信自己的評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀公正的）。
第三，開發(fā)人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去化謀取自身利益的人。如果“理性人”的假設(shè)不成立，軟件開發(fā)人員即使知道努力工作的后果是項目經(jīng)理提高其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，他仍然會繼續(xù)努力工作。此時，不存在“棘輪效應(yīng)”。
四、相應(yīng)的對策
1.工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化
我們可以在這里引入泰羅的科學(xué)管理理論——工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化。它不是簡單地對每位開發(fā)人員完成一項任務(wù)作出時間上的統(tǒng)計，而是把一項任務(wù)分解成各種基本的步驟，并作測試，然后根據(jù)其合理性，重新進(jìn)行安排，以尋求開發(fā)方式。采用工時研究的好處是，通過任務(wù)的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個基本步驟進(jìn)行觀察，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標(biāo)準(zhǔn)時間。項目經(jīng)理可以以此作為評價開發(fā)人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)人員就不用擔(dān)心自己的努力得不到承認(rèn)，“棘輪效應(yīng)”也就不會發(fā)生了。當(dāng)然，由于軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個標(biāo)準(zhǔn)不可能是精確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務(wù)需求的清晰與否、軟件質(zhì)量的高低，等等，都可能改變標(biāo)準(zhǔn)時間的結(jié)果。
2.加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通
加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的項目經(jīng)理都難以客觀評價開發(fā)人員的業(yè)績。我們建議，除了在開發(fā)實踐中自發(fā)的交流，項目經(jīng)理還應(yīng)有意識地抽取一定時間，召集開發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解開發(fā)過程中的問題，制定下一步開發(fā)計劃；開發(fā)人員應(yīng)嚴(yán)格按照軟件工程的要求，詳細(xì)記錄自己所做的每一步工作，實現(xiàn)開發(fā)過程文檔化，并提交項目經(jīng)理，使其能清楚地了解自己所做的工作。在溝通過程中應(yīng)該注意：提高溝通的效率，只溝通必要的信息；排除個人之間的成見；改善溝通環(huán)境，避免外界環(huán)境的干擾；溝通之后，對溝通進(jìn)行追蹤，了解執(zhí)行情況。