改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)快速增長了30年。受到經(jīng)濟(jì)拉動和政府刺激的基本建設(shè)，在過去若干年中蓬勃發(fā)展，而置身于該產(chǎn)業(yè)鏈條中的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，受惠于此，獲得了井噴式的發(fā)展。
然而，隨著中國基本建設(shè)減速、競爭加劇和基本建設(shè)熱點(diǎn)需求轉(zhuǎn)移，也伴隨著建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工的脫貧致富，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)面臨內(nèi)憂外患多重瓶頸。2008年6月13日，中國建筑設(shè)計(jì)企業(yè)瓶頸研討會在上海天強(qiáng)管理顧問有限公司舉行，10多位資深咨詢?nèi)耸烤徒ㄖO(shè)計(jì)企業(yè)的瓶頸進(jìn)行了研討，而建筑咨詢企業(yè)員工的激勵(lì)問題，赫然在列。與會人員一致發(fā)問：建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工，該如何激勵(lì)？
員工激勵(lì)真的是瓶頸嗎
約束，是限制企業(yè)績效的因素。所謂瓶頸，就是競爭資源最為嚴(yán)重的環(huán)節(jié)或職能，企業(yè)對其的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的供應(yīng)能力。它的存在，導(dǎo)致其他資源利用率的大幅度下降，并限制了整體產(chǎn)出。對于提升企業(yè)績效而言，具有的敏感度。
過去，行業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)在問題。如今，增長速度趨緩，員工收入則居高不下。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)對外面臨不斷增大的行業(yè)環(huán)境壓力，對內(nèi)承受員工對于粗放的財(cái)富激勵(lì)的逐漸遲鈍。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的盈利模式面臨從單純數(shù)量（規(guī)模）增長到質(zhì)的增長，從外生增長（行業(yè)增長“抬轎”）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生增長（管理促效益）的轉(zhuǎn)變及其挑戰(zhàn)。
經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，時(shí)下，技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)等已不再是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展瓶頸。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)大都擁有充足的資金，來源廣泛的業(yè)務(wù)、豐富的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，各地優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)也多擁有由自己的技術(shù)專長，代表性、地標(biāo)性作品和客戶滿意度共同構(gòu)建的強(qiáng)大品牌號召力。
員工激勵(lì)逐漸凸顯其瓶頸的關(guān)鍵性。所謂員工激勵(lì)，是通過各種手段，激發(fā)目標(biāo)對象的主動行為，產(chǎn)生對企業(yè)積極有利效果的過程。對于知識密集型企業(yè)，知識型員工是激勵(lì)的主體。他們是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)績效提升、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵基石。當(dāng)員工放棄金錢回報(bào)，渴望自有“時(shí)間”的時(shí)候，員工激勵(lì)的難度發(fā)展到了一種極至狀態(tài)。這也就是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很難突破原有規(guī)模的一個(gè)重要原因。員工激勵(lì)成為企業(yè)發(fā)展“貨真價(jià)實(shí)”的一個(gè)瓶頸。
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難點(diǎn)
知識型員工有著高素質(zhì)、自主性和難控制等特點(diǎn)，其激勵(lì)始終是個(gè)難題。在建筑設(shè)計(jì)行業(yè)，顯得尤為突出。
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難點(diǎn)在于：
1）主觀因素：
A.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對物質(zhì)回報(bào)既遲鈍又依賴。一方面，長期以來的“身價(jià)”水漲船高，讓建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工脫貧致富，早已過著體面的白領(lǐng)生活，對金錢回報(bào)不再敏感，失去了奮斗精神，不愿意為增加收入而延長勞動時(shí)間；另一方面，為了保證生活質(zhì)量，員工對物質(zhì)回報(bào)又有較高的要求，對高收入比較依賴。
B.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)一向重視技術(shù)，忽視管理。而人力資源管理更是粗放。作為人力資源管理中的子模塊的激勵(lì)管理，則是可望而不可及。員工職業(yè)生涯管理缺失、勞動報(bào)酬保持“大鍋飯”、績效考核“走形式”，職業(yè)生涯、勞動報(bào)酬和績效考核之間沒有形成有機(jī)聯(lián)系，互不影響，更進(jìn)一步的削弱了激勵(lì)的作用。
2）客觀因素：
從客觀因素來講，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難度來源于整個(gè)國民精神的缺失、體制、內(nèi)部管理粗放等因素。
A.國民精神的缺失；
企業(yè)和員工沒有對企業(yè)的使命，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)工作的崇高意義進(jìn)行發(fā)掘，員工從工作中感受最多的就是“一份工作”，回報(bào)金錢，然后養(yǎng)家糊口。上海天強(qiáng)管理顧問公司李淵總經(jīng)理經(jīng)過對臺灣大地震重建建筑設(shè)計(jì)師的工作案例的介紹和分析，直言內(nèi)地建筑設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏對“意義”的追問和追求。處在快速發(fā)展期的中國，打破了很多歷史觀念，因而創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡，同時(shí)，人們也留下了空虛的大腦，被物質(zhì)思想乘虛而入，導(dǎo)致國民普遍缺乏信仰和追求。大環(huán)境如此，必然影響作為知識型工作者的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)主體員工。
B.受累于國有體制/氣氛；
很多企業(yè)已經(jīng)完成改制，但是沒有充分的改變?，F(xiàn)代企業(yè)管理體系沒有構(gòu)架完整，職、權(quán)、責(zé)、利關(guān)系沒有梳理；管理職能和職能子模塊之間缺乏系統(tǒng)性、不能夠互相支持和協(xié)調(diào)，管理和先進(jìn)企業(yè)相比，十分粗放；人員龐雜，人浮于事，或者結(jié)構(gòu)不合理，不平衡。有些急需的人才極度匱乏，而有些人員工作量嚴(yán)重不足；有些人累死，有些人能閑的慌。員工觀念仍然因循守舊，重視技術(shù)、忽視管理；追求穩(wěn)定，不愿意面對市場和變革。
C.內(nèi)部管理粗放，對激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)和提升。
激勵(lì)是系統(tǒng)工程。員工受到激勵(lì)和感受到挫折的因素是多方面的。導(dǎo)致挫折的因素的數(shù)量多過激勵(lì)因素，同一個(gè)因素的激勵(lì)效應(yīng)的敏感度低于挫折效應(yīng)的敏感度，單個(gè)因素的作用面上，激勵(lì)作用的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于挫折作用。
所有的相關(guān)因素都可能是挫折因素，而當(dāng)中只有一部分是激勵(lì)因素，另外一部分只不過是保健因素。最有可能成為保健因素的，就是人們誤認(rèn)為是激勵(lì)核心手段的薪酬，這在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)知識型員工激勵(lì)困境中表現(xiàn)的很清楚。對于同一因素，舉例來說，增加100元報(bào)酬的激勵(lì)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于扣除或者降低100元的挫折效應(yīng)。從直接表現(xiàn)來看，增加100元報(bào)酬帶來的興奮程度和持續(xù)時(shí)間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于降低100元報(bào)酬給員工的刺激和反應(yīng)的程度和持續(xù)時(shí)間。如果一個(gè)因素產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，員工多數(shù)情況下僅僅會加強(qiáng)該因素的積極直接關(guān)聯(lián)行為；如果一個(gè)因素產(chǎn)生挫折作用，具有明顯的漣漪效應(yīng)。員工多數(shù)情況下產(chǎn)生消極的積極關(guān)聯(lián)行為，還會產(chǎn)生非相關(guān)消極行為，并質(zhì)疑其他積極因素。比如500元的全勤獎(jiǎng)，多數(shù)情況下僅僅能夠鼓勵(lì)員工在將來繼續(xù)保持全勤。而500元的曠工罰款，除了可能導(dǎo)致員工不再曠工，還會讓員工質(zhì)疑罰款的標(biāo)準(zhǔn)過高，進(jìn)而整個(gè)員工行為規(guī)范制度、行政處罰制度、績效考核制度，進(jìn)而認(rèn)為整個(gè)文化和價(jià)值觀不夠人性，……
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的系統(tǒng)性解決方案
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系，不容易建立，但是容易破碎；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單。
可以說，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報(bào)。有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素，一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價(jià)值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個(gè)人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價(jià)值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
二是合適的員工。“合適的員工”具有兩個(gè)層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金，要求其從事拳擊運(yùn)動，無論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會有激勵(lì)作用，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金。此外，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。“合適的員工”第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的“定編”。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開發(fā)需要制度化。
第四個(gè)關(guān)鍵要素，也是最后一個(gè)關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報(bào)。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長。
在實(shí)踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘堔o或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是“模糊”。員工在工作的同時(shí)，他心里有著對工作回報(bào)的預(yù)期。員工在沒有拿到報(bào)酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計(jì)算方法的時(shí)候，他工作的積極性，往往就建立在這種“預(yù)期”之上，我們稱之為“心理契約”。在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過的這種回報(bào)預(yù)期，往往是通過以往工作-回報(bào)關(guān)系估計(jì)，以及和其他觀察相結(jié)合。原因在于企業(yè)自身沒有合理的團(tuán)體利益分配機(jī)制（一級分配）和個(gè)人績效-利益分配機(jī)制（二級分配）。粗放的管理既無法說明工作目標(biāo)，也無法說明工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也沒有合理的價(jià)值分配機(jī)制。外在表現(xiàn)舉例來說，比如員工不知道自己的年終獎(jiǎng)到底是多少。這種模糊的預(yù)期不論落空還是虛高，對企業(yè)和員工都是傷害。因此，為了有效激勵(lì)員工，我們必須認(rèn)識到：
首先，員工要求的不一定是某種回報(bào)，而可能是一種反饋。如果在員工期望得到反饋的時(shí)候給予金錢回報(bào)，除了加大成本，還助長了僥幸心理。員工工作做出成績之后，最渴望的是公司的認(rèn)可。不是每一件工作的圓滿完成都對應(yīng)一份獎(jiǎng)金，員工也并未期望每一項(xiàng)工作完成都能得到對應(yīng)的獎(jiǎng)金（比如部分工作肯定屬于分內(nèi)事，和獎(jiǎng)金無關(guān)，但是做的好壞不一樣、多少不一樣，員工期望能夠有個(gè)認(rèn)可），但是每一項(xiàng)工作的圓滿完成都可以給予驗(yàn)收、認(rèn)可。基于員工成長的績效管理體系就可以滿足員工的需求。
其次，如果員工需求的的確是某種回報(bào)，要做到有效激勵(lì)，必須弄明白員工期望的回報(bào)是什么，其答案往往是各種關(guān)鍵回報(bào)的組合，而不是一成不變的、單一的，是一個(gè)不斷變化的組合。組成要素在變化，各要素之間的相對重要性也在不斷變化。只有把激勵(lì)的投入盡可能投放到員工最愿意得到的回報(bào)上，才能產(chǎn)生的激勵(lì)邊際效用和總體激勵(lì)效果。
馬斯洛的需要層次理論提出已經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)。人們除了驗(yàn)證了該理論的基本科學(xué)性之外，在激勵(lì)的系統(tǒng)理論和實(shí)戰(zhàn)操作方面依然沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)明可靠的理論和實(shí)踐框架。但是人們已經(jīng)基本認(rèn)識到“按需激勵(lì)”的原理及其顯著作用。
最后，企業(yè)需要機(jī)制來明確利益分配機(jī)制，在過程中控制心理預(yù)期水平，提供依據(jù)實(shí)績的回報(bào)（允許有超額），才能促進(jìn)激勵(lì)的高效率長效作用。
所以，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)可以首先系統(tǒng)的建立影響激勵(lì)效果的制度體系（哪怕簡單甚至簡陋），包括環(huán)境（文化和價(jià)值觀為主體）、組織體系（多數(shù)情況下是梳理和優(yōu)化）、績效管理體系和薪酬體系，然后全面、聯(lián)動履行。全面鋪開運(yùn)行后，點(diǎn)、線、面、體結(jié)合，逐步改進(jìn)。
然而，隨著中國基本建設(shè)減速、競爭加劇和基本建設(shè)熱點(diǎn)需求轉(zhuǎn)移，也伴隨著建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工的脫貧致富，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)面臨內(nèi)憂外患多重瓶頸。2008年6月13日，中國建筑設(shè)計(jì)企業(yè)瓶頸研討會在上海天強(qiáng)管理顧問有限公司舉行，10多位資深咨詢?nèi)耸烤徒ㄖO(shè)計(jì)企業(yè)的瓶頸進(jìn)行了研討，而建筑咨詢企業(yè)員工的激勵(lì)問題，赫然在列。與會人員一致發(fā)問：建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工，該如何激勵(lì)？
員工激勵(lì)真的是瓶頸嗎
約束，是限制企業(yè)績效的因素。所謂瓶頸，就是競爭資源最為嚴(yán)重的環(huán)節(jié)或職能，企業(yè)對其的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的供應(yīng)能力。它的存在，導(dǎo)致其他資源利用率的大幅度下降，并限制了整體產(chǎn)出。對于提升企業(yè)績效而言，具有的敏感度。
過去，行業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)在問題。如今，增長速度趨緩，員工收入則居高不下。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)對外面臨不斷增大的行業(yè)環(huán)境壓力，對內(nèi)承受員工對于粗放的財(cái)富激勵(lì)的逐漸遲鈍。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的盈利模式面臨從單純數(shù)量（規(guī)模）增長到質(zhì)的增長，從外生增長（行業(yè)增長“抬轎”）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生增長（管理促效益）的轉(zhuǎn)變及其挑戰(zhàn)。
經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，時(shí)下，技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)等已不再是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展瓶頸。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)大都擁有充足的資金，來源廣泛的業(yè)務(wù)、豐富的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，各地優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)也多擁有由自己的技術(shù)專長，代表性、地標(biāo)性作品和客戶滿意度共同構(gòu)建的強(qiáng)大品牌號召力。
員工激勵(lì)逐漸凸顯其瓶頸的關(guān)鍵性。所謂員工激勵(lì)，是通過各種手段，激發(fā)目標(biāo)對象的主動行為，產(chǎn)生對企業(yè)積極有利效果的過程。對于知識密集型企業(yè)，知識型員工是激勵(lì)的主體。他們是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)績效提升、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵基石。當(dāng)員工放棄金錢回報(bào)，渴望自有“時(shí)間”的時(shí)候，員工激勵(lì)的難度發(fā)展到了一種極至狀態(tài)。這也就是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很難突破原有規(guī)模的一個(gè)重要原因。員工激勵(lì)成為企業(yè)發(fā)展“貨真價(jià)實(shí)”的一個(gè)瓶頸。
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難點(diǎn)
知識型員工有著高素質(zhì)、自主性和難控制等特點(diǎn)，其激勵(lì)始終是個(gè)難題。在建筑設(shè)計(jì)行業(yè)，顯得尤為突出。
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難點(diǎn)在于：
1）主觀因素：
A.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對物質(zhì)回報(bào)既遲鈍又依賴。一方面，長期以來的“身價(jià)”水漲船高，讓建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工脫貧致富，早已過著體面的白領(lǐng)生活，對金錢回報(bào)不再敏感，失去了奮斗精神，不愿意為增加收入而延長勞動時(shí)間；另一方面，為了保證生活質(zhì)量，員工對物質(zhì)回報(bào)又有較高的要求，對高收入比較依賴。
B.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)一向重視技術(shù)，忽視管理。而人力資源管理更是粗放。作為人力資源管理中的子模塊的激勵(lì)管理，則是可望而不可及。員工職業(yè)生涯管理缺失、勞動報(bào)酬保持“大鍋飯”、績效考核“走形式”，職業(yè)生涯、勞動報(bào)酬和績效考核之間沒有形成有機(jī)聯(lián)系，互不影響，更進(jìn)一步的削弱了激勵(lì)的作用。
2）客觀因素：
從客觀因素來講，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難度來源于整個(gè)國民精神的缺失、體制、內(nèi)部管理粗放等因素。
A.國民精神的缺失；
企業(yè)和員工沒有對企業(yè)的使命，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)工作的崇高意義進(jìn)行發(fā)掘，員工從工作中感受最多的就是“一份工作”，回報(bào)金錢，然后養(yǎng)家糊口。上海天強(qiáng)管理顧問公司李淵總經(jīng)理經(jīng)過對臺灣大地震重建建筑設(shè)計(jì)師的工作案例的介紹和分析，直言內(nèi)地建筑設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏對“意義”的追問和追求。處在快速發(fā)展期的中國，打破了很多歷史觀念，因而創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡，同時(shí)，人們也留下了空虛的大腦，被物質(zhì)思想乘虛而入，導(dǎo)致國民普遍缺乏信仰和追求。大環(huán)境如此，必然影響作為知識型工作者的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)主體員工。
B.受累于國有體制/氣氛；
很多企業(yè)已經(jīng)完成改制，但是沒有充分的改變?，F(xiàn)代企業(yè)管理體系沒有構(gòu)架完整，職、權(quán)、責(zé)、利關(guān)系沒有梳理；管理職能和職能子模塊之間缺乏系統(tǒng)性、不能夠互相支持和協(xié)調(diào)，管理和先進(jìn)企業(yè)相比，十分粗放；人員龐雜，人浮于事，或者結(jié)構(gòu)不合理，不平衡。有些急需的人才極度匱乏，而有些人員工作量嚴(yán)重不足；有些人累死，有些人能閑的慌。員工觀念仍然因循守舊，重視技術(shù)、忽視管理；追求穩(wěn)定，不愿意面對市場和變革。
C.內(nèi)部管理粗放，對激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)和提升。
激勵(lì)是系統(tǒng)工程。員工受到激勵(lì)和感受到挫折的因素是多方面的。導(dǎo)致挫折的因素的數(shù)量多過激勵(lì)因素，同一個(gè)因素的激勵(lì)效應(yīng)的敏感度低于挫折效應(yīng)的敏感度，單個(gè)因素的作用面上，激勵(lì)作用的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于挫折作用。
所有的相關(guān)因素都可能是挫折因素，而當(dāng)中只有一部分是激勵(lì)因素，另外一部分只不過是保健因素。最有可能成為保健因素的，就是人們誤認(rèn)為是激勵(lì)核心手段的薪酬，這在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)知識型員工激勵(lì)困境中表現(xiàn)的很清楚。對于同一因素，舉例來說，增加100元報(bào)酬的激勵(lì)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于扣除或者降低100元的挫折效應(yīng)。從直接表現(xiàn)來看，增加100元報(bào)酬帶來的興奮程度和持續(xù)時(shí)間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于降低100元報(bào)酬給員工的刺激和反應(yīng)的程度和持續(xù)時(shí)間。如果一個(gè)因素產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，員工多數(shù)情況下僅僅會加強(qiáng)該因素的積極直接關(guān)聯(lián)行為；如果一個(gè)因素產(chǎn)生挫折作用，具有明顯的漣漪效應(yīng)。員工多數(shù)情況下產(chǎn)生消極的積極關(guān)聯(lián)行為，還會產(chǎn)生非相關(guān)消極行為，并質(zhì)疑其他積極因素。比如500元的全勤獎(jiǎng)，多數(shù)情況下僅僅能夠鼓勵(lì)員工在將來繼續(xù)保持全勤。而500元的曠工罰款，除了可能導(dǎo)致員工不再曠工，還會讓員工質(zhì)疑罰款的標(biāo)準(zhǔn)過高，進(jìn)而整個(gè)員工行為規(guī)范制度、行政處罰制度、績效考核制度，進(jìn)而認(rèn)為整個(gè)文化和價(jià)值觀不夠人性，……
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的系統(tǒng)性解決方案
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系，不容易建立，但是容易破碎；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單。
可以說，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報(bào)。有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素，一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價(jià)值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個(gè)人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價(jià)值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
二是合適的員工。“合適的員工”具有兩個(gè)層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金，要求其從事拳擊運(yùn)動，無論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會有激勵(lì)作用，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金。此外，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。“合適的員工”第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的“定編”。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開發(fā)需要制度化。
第四個(gè)關(guān)鍵要素，也是最后一個(gè)關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報(bào)。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長。
在實(shí)踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘堔o或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是“模糊”。員工在工作的同時(shí)，他心里有著對工作回報(bào)的預(yù)期。員工在沒有拿到報(bào)酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計(jì)算方法的時(shí)候，他工作的積極性，往往就建立在這種“預(yù)期”之上，我們稱之為“心理契約”。在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過的這種回報(bào)預(yù)期，往往是通過以往工作-回報(bào)關(guān)系估計(jì)，以及和其他觀察相結(jié)合。原因在于企業(yè)自身沒有合理的團(tuán)體利益分配機(jī)制（一級分配）和個(gè)人績效-利益分配機(jī)制（二級分配）。粗放的管理既無法說明工作目標(biāo)，也無法說明工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也沒有合理的價(jià)值分配機(jī)制。外在表現(xiàn)舉例來說，比如員工不知道自己的年終獎(jiǎng)到底是多少。這種模糊的預(yù)期不論落空還是虛高，對企業(yè)和員工都是傷害。因此，為了有效激勵(lì)員工，我們必須認(rèn)識到：
首先，員工要求的不一定是某種回報(bào)，而可能是一種反饋。如果在員工期望得到反饋的時(shí)候給予金錢回報(bào)，除了加大成本，還助長了僥幸心理。員工工作做出成績之后，最渴望的是公司的認(rèn)可。不是每一件工作的圓滿完成都對應(yīng)一份獎(jiǎng)金，員工也并未期望每一項(xiàng)工作完成都能得到對應(yīng)的獎(jiǎng)金（比如部分工作肯定屬于分內(nèi)事，和獎(jiǎng)金無關(guān)，但是做的好壞不一樣、多少不一樣，員工期望能夠有個(gè)認(rèn)可），但是每一項(xiàng)工作的圓滿完成都可以給予驗(yàn)收、認(rèn)可。基于員工成長的績效管理體系就可以滿足員工的需求。
其次，如果員工需求的的確是某種回報(bào)，要做到有效激勵(lì)，必須弄明白員工期望的回報(bào)是什么，其答案往往是各種關(guān)鍵回報(bào)的組合，而不是一成不變的、單一的，是一個(gè)不斷變化的組合。組成要素在變化，各要素之間的相對重要性也在不斷變化。只有把激勵(lì)的投入盡可能投放到員工最愿意得到的回報(bào)上，才能產(chǎn)生的激勵(lì)邊際效用和總體激勵(lì)效果。
馬斯洛的需要層次理論提出已經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)。人們除了驗(yàn)證了該理論的基本科學(xué)性之外，在激勵(lì)的系統(tǒng)理論和實(shí)戰(zhàn)操作方面依然沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)明可靠的理論和實(shí)踐框架。但是人們已經(jīng)基本認(rèn)識到“按需激勵(lì)”的原理及其顯著作用。
最后，企業(yè)需要機(jī)制來明確利益分配機(jī)制，在過程中控制心理預(yù)期水平，提供依據(jù)實(shí)績的回報(bào)（允許有超額），才能促進(jìn)激勵(lì)的高效率長效作用。
所以，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)可以首先系統(tǒng)的建立影響激勵(lì)效果的制度體系（哪怕簡單甚至簡陋），包括環(huán)境（文化和價(jià)值觀為主體）、組織體系（多數(shù)情況下是梳理和優(yōu)化）、績效管理體系和薪酬體系，然后全面、聯(lián)動履行。全面鋪開運(yùn)行后，點(diǎn)、線、面、體結(jié)合，逐步改進(jìn)。