三、成本管理控制目標
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。
如甲乙兩個服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝，所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元，單位成本為20元，乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元，比較而言，甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司，但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設計了一種流行款式，并改進包裝。結果，甲公司產(chǎn)品售價每件30元，而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價為每件50元，由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同，乙公司明顯高于甲公司，這種差異就是成本效能差異。
產(chǎn)品單位成本越低越好，要不斷擴大產(chǎn)量，通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態(tài)，它通過對企業(yè)的成本剖析，將成本劃分為基本成本和效能成本?；A成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務通常的。原有的情況下耗費的成本，如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎成本；效能成本指企業(yè)在原來的基礎上為改進產(chǎn)品質量，增加或調整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設計、提高服務質量、增加服務功能、擴大產(chǎn)品知名度所花費的成本，如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎成本的基礎上有所增加，但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值，如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本，但卻可以形成20元的增值價值，從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達到20元，而甲公司僅為10元。
（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產(chǎn)工時），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）為直接相關的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因，但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。那么，要準確控制產(chǎn)品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產(chǎn)品，那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè)，其成本會不一樣呢？事實上，產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創(chuàng)造了價值，相應的，是企業(yè)的各項勞動，而不是產(chǎn)品本身導致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
（二）成本的含義變得更為寬泛傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法是"差不多"可以的。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關的一切業(yè)務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應包括在內，因為，消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。
（三）成本節(jié)省到成本避免傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以"零缺陷"的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
（四）時間作為一個重要的競爭因素在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業(yè)中的老大地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業(yè)管理人員必須能夠對市場的變化做出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間，是必要的。
另一方面，時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質量和性能，還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務上。今天的顧客認為：沒有相應售前售后的服務，就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。
（五）成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業(yè)各個部門的協(xié)調和共同的努力。在市場經(jīng)濟的今天，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關重要的。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業(yè)管理者要及時轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)。
（六）成本控制的思想要創(chuàng)新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值。
傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路，是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成，消費者對產(chǎn)品的關心已從數(shù)量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務等方面，相應地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質量等方面轉變，小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點，單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路：從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策，這是成本管理的高級形態(tài)。
（七）成本控制的導向要創(chuàng)新，將成本控制的重點放在市場的設計和售后服務階段。
傳統(tǒng)管理會計關注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關系，成本管理的重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎的成本計劃，建立責任會計，進行生產(chǎn)過程控制，應該說這是很有必要的，但隨著買方市場的形成，僅對過程控制還遠遠不夠，企業(yè)要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本控制的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調查的基礎上，針對市場需求和本企業(yè)的資源狀況，對產(chǎn)品和服務的質量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求，并對銷量、價格、收入等進行預測，對成本進行估算，研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的方案。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。
如甲乙兩個服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝，所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元，單位成本為20元，乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元，比較而言，甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司，但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設計了一種流行款式，并改進包裝。結果，甲公司產(chǎn)品售價每件30元，而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價為每件50元，由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同，乙公司明顯高于甲公司，這種差異就是成本效能差異。
產(chǎn)品單位成本越低越好，要不斷擴大產(chǎn)量，通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態(tài)，它通過對企業(yè)的成本剖析，將成本劃分為基本成本和效能成本?；A成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務通常的。原有的情況下耗費的成本，如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎成本；效能成本指企業(yè)在原來的基礎上為改進產(chǎn)品質量，增加或調整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設計、提高服務質量、增加服務功能、擴大產(chǎn)品知名度所花費的成本，如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎成本的基礎上有所增加，但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值，如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本，但卻可以形成20元的增值價值，從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達到20元，而甲公司僅為10元。
（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產(chǎn)工時），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）為直接相關的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因，但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。那么，要準確控制產(chǎn)品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產(chǎn)品，那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè)，其成本會不一樣呢？事實上，產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創(chuàng)造了價值，相應的，是企業(yè)的各項勞動，而不是產(chǎn)品本身導致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
（二）成本的含義變得更為寬泛傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法是"差不多"可以的。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關的一切業(yè)務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應包括在內，因為，消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。
（三）成本節(jié)省到成本避免傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以"零缺陷"的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
（四）時間作為一個重要的競爭因素在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業(yè)中的老大地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業(yè)管理人員必須能夠對市場的變化做出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間，是必要的。
另一方面，時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質量和性能，還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務上。今天的顧客認為：沒有相應售前售后的服務，就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。
（五）成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業(yè)各個部門的協(xié)調和共同的努力。在市場經(jīng)濟的今天，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關重要的。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業(yè)管理者要及時轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)。
（六）成本控制的思想要創(chuàng)新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值。
傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路，是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成，消費者對產(chǎn)品的關心已從數(shù)量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務等方面，相應地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質量等方面轉變，小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點，單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路：從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策，這是成本管理的高級形態(tài)。
（七）成本控制的導向要創(chuàng)新，將成本控制的重點放在市場的設計和售后服務階段。
傳統(tǒng)管理會計關注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關系，成本管理的重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎的成本計劃，建立責任會計，進行生產(chǎn)過程控制，應該說這是很有必要的，但隨著買方市場的形成，僅對過程控制還遠遠不夠，企業(yè)要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本控制的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調查的基礎上，針對市場需求和本企業(yè)的資源狀況，對產(chǎn)品和服務的質量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求，并對銷量、價格、收入等進行預測，對成本進行估算，研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的方案。