新一輪的績效考核又失敗了———這是許多公司管理者經(jīng)常發(fā)出的無奈感嘆。面對這一令人沮喪的結(jié)果，公司的老總、HR部門負(fù)責(zé)人、各中層經(jīng)理不僅疲倦不堪也滿腹疑惑，是自己錯了，還是績效考核這個管理工具壓根就言過其實？公司上下勞師動眾的推行績效考核，轟轟烈烈的宣傳、逐層逐級的組織、落實，每個環(huán)節(jié)好像都沒放松，都在按部就班的進行，為什么結(jié)果還是這么難看？
很多績效考核推進者以為坐在辦公室里埋頭學(xué)習(xí)、研究、借鑒，搭建起一套考核指標(biāo)庫，甄別出指標(biāo)量化的可能性，然后制定出一套看似完整無缺、周到細(xì)致的考核體系、表格文檔來，躊躇滿志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬事大吉了。這便將績效考核簡單化了。
績效考核絕不是設(shè)計好指標(biāo)、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡單工作。目前績效考核失敗常常表現(xiàn)為以下三種情況：
一是考核方案設(shè)計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實際，但推行起來困難重重，不能得到相關(guān)職能部門和員工的認(rèn)同與支持。二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實際考核效果不佳，考核成績不能準(zhǔn)確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善。三是績效考核方案華而不實、脫離實際，無法實施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實際，不能保障實施。
如何才能使績效考核確實產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無功的局面，需要解決以下幾個關(guān)鍵問題：
一、 解決績效考核在組織觀念上的缺位問題，進行充分細(xì)致的組織動員
很多企業(yè)認(rèn)為績效管理和績效考核單純是HR部門的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門身上，讓HR部門不僅承擔(dān)考核方案制定的任務(wù)，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過去，其他部門實際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門孤立無援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責(zé)任人，這是一個觀念上的嚴(yán)重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公司都存在。
其實，績效考核是全公司的一項艱巨、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨立承擔(dān)和完成的。實際上績效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總?cè)尕?fù)責(zé)公司管理，其績效考核角色的定位是支持者和推動者，在態(tài)度上要明確支持，在行動上要對績效管理體系的開展大力推動，促進績效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門，其角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的專家，為企業(yè)績效考核體系的建設(shè)提供方案支持、專業(yè)工具、實際問題咨詢；直線經(jīng)理才是績效考核實施的中堅，是績效考核能否落實的關(guān)鍵一環(huán)，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行者。公司上下首先要把這個認(rèn)識統(tǒng)一起來，如果達(dá)不到這個層面的思想統(tǒng)一，績效考核失敗的結(jié)局在這時便已經(jīng)注定；員工則是績效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。
二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想
一方面，績效考核方案的設(shè)計要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎(chǔ)和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應(yīng)以簡單化、可量化為原則，方案設(shè)計簡單易于操作，注重市場結(jié)果指標(biāo)。發(fā)展期的企業(yè)考核應(yīng)以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，方案設(shè)計緊扣企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，適當(dāng)引入一些過程考核指標(biāo)進行引導(dǎo)。成熟期的企業(yè)考核應(yīng)以團隊績效提高為導(dǎo)向，方案設(shè)計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標(biāo)設(shè)計要考慮財務(wù)、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面；
另一方面，績效考核應(yīng)分步實施，逐步推開?？冃Э己藸可娴浇M織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素，因此，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計方案，但分步實施。尤其是初次實施績效考核的企業(yè)，此點尤為重要。即在方案設(shè)計結(jié)束后，選取部分部門或一個業(yè)務(wù)單元進行試點，以此逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，同時在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題可以修正方案，在此基礎(chǔ)上逐步在企業(yè)全面推開。
三、做好職位分析，打牢績效考核的基礎(chǔ)
職位說明書看似游離于績效考核之外，實則不然。績效考核中，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考核進行，這些都離不開員工的職位這一基準(zhǔn)條件，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。職位說明書是對組織中崗位的基本信息、設(shè)置目的、工作職責(zé)與權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、溝系、工作環(huán)境條件、任職資格等內(nèi)容給予定義說明的書面性文件，崗位職責(zé)作為職位說明書不可或缺的核心內(nèi)容，其構(gòu)建的好壞，表述規(guī)范與否，不僅會直接影響職位說明書的編寫質(zhì)量，而且會嚴(yán)重影響其在整個人力資源管理尤其是績效考核活動中的應(yīng)用。所以，在沒有對職位進行準(zhǔn)確分析之前，不能急著去實施績效考核方案，那樣會適得其反。
接下來的設(shè)定績效目標(biāo)、進行業(yè)績輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，部門經(jīng)理要在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能的與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。
四、認(rèn)清績效考核的真實目的
正確使用考核工具一些公司認(rèn)為既然要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)羅列一大堆，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等等。試問，如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間，要浪費多少精力，而且信息提供的真實性、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時往往因數(shù)據(jù)收集不上來或不全面而草草收場?？冃Э己瞬坏韧诳冃Т蚍?，應(yīng)當(dāng)明確績效考核的終極目標(biāo)是實現(xiàn)績效改善。目前，許多公司績效考核的大的問題是，員工對“績效考核”在概念上存在著普遍偏差。大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績效考核等同于績效打分，這是一個很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過分關(guān)注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工會關(guān)注于考核后能拿到多少獎金，打出來的分?jǐn)?shù)會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績效考核變成一紙空文。
目前許多公司都采用的KPI可以很好的解決這一問題。KPI即指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其大特點是抓大放小，突出重點，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對的主要任務(wù)。
除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實際操作中，過多的績效考核會占用管理者大量的時間，甚至?xí)霈F(xiàn)考核面談中“沒啥可談”的情況。
一般而言，中級層員工考核事項少，工作變化多，適宜月度考核；高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項目多，適宜進行季度考核。當(dāng)然，實際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長的的考核周期（較低的考核頻率），零售行業(yè)業(yè)績變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個銷售季節(jié)，長可至三個月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進行考核，更為合理。
五、進行富有成效的績效溝通
很多公司的和管理者對于績效溝通言行不一，理解但不重視，疏于溝通，這會強化員工對“考核成為監(jiān)控我們工作的一種手段”這一認(rèn)識誤區(qū)，從而加大考核推行難度，這也是很多公司長期以來，考核一直被員工抵觸的主要原因。很多公司實際操作中，有三分之二的時間是在核對上個月的工作執(zhí)行情況并進行打分，剩下的時間草草看過下個月的工作計劃，之后績效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會把員工帶入一個怪圈，被考核者會為了爭分?jǐn)?shù)千方百計粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者相互之間的不信任。而實際上，績效考核的過程就是經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通就必須做好，可以說這是能否實現(xiàn)考核目標(biāo)的“后一米”距離。
所以，對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。
進行一場合理的績效面談，首先要注意時間和環(huán)境，不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入，好安排在會議室進行，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動表達(dá)意見；并且，績效面談雙方要至少提前一天約好時間，避開繁忙的工作時間，也可以防止在面談中心不在焉。其次是面談技巧。要注意建立并維持彼此信賴，面談前要清楚地說明面談目的，在平等立場上進行商討；注意傾聽并鼓勵部屬講話，不要與他人做比較；重點在績效而非性格，重點在未來而非過去，優(yōu)點與缺點并重；勿將考核與工資混為一談，以積極的方式結(jié)束面談?？傊行д瓶孛嬲剼夥?，用心去溝通，不要走過場，擺架子，而是通過績效溝通，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。
總而言之，績效考核對于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營績效的作用毋庸置疑。無論怎樣，績效考核不能照抄照搬，生搬硬套，紙上談兵，需要結(jié)合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)分析具體設(shè)計。由于我國很多企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，致使績效考核這一管理工具應(yīng)用效果喜憂參半。相信隨著我國企業(yè)綜合管理水平和管理團隊素質(zhì)的提高，績效考核必將成為眾多管理者得心應(yīng)手的管理工具和管理手段。
很多績效考核推進者以為坐在辦公室里埋頭學(xué)習(xí)、研究、借鑒，搭建起一套考核指標(biāo)庫，甄別出指標(biāo)量化的可能性，然后制定出一套看似完整無缺、周到細(xì)致的考核體系、表格文檔來，躊躇滿志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬事大吉了。這便將績效考核簡單化了。
績效考核絕不是設(shè)計好指標(biāo)、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡單工作。目前績效考核失敗常常表現(xiàn)為以下三種情況：
一是考核方案設(shè)計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實際，但推行起來困難重重，不能得到相關(guān)職能部門和員工的認(rèn)同與支持。二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實際考核效果不佳，考核成績不能準(zhǔn)確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善。三是績效考核方案華而不實、脫離實際，無法實施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實際，不能保障實施。
如何才能使績效考核確實產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無功的局面，需要解決以下幾個關(guān)鍵問題：
一、 解決績效考核在組織觀念上的缺位問題，進行充分細(xì)致的組織動員
很多企業(yè)認(rèn)為績效管理和績效考核單純是HR部門的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門身上，讓HR部門不僅承擔(dān)考核方案制定的任務(wù)，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過去，其他部門實際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門孤立無援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責(zé)任人，這是一個觀念上的嚴(yán)重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公司都存在。
其實，績效考核是全公司的一項艱巨、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨立承擔(dān)和完成的。實際上績效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總?cè)尕?fù)責(zé)公司管理，其績效考核角色的定位是支持者和推動者，在態(tài)度上要明確支持，在行動上要對績效管理體系的開展大力推動，促進績效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門，其角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的專家，為企業(yè)績效考核體系的建設(shè)提供方案支持、專業(yè)工具、實際問題咨詢；直線經(jīng)理才是績效考核實施的中堅，是績效考核能否落實的關(guān)鍵一環(huán)，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行者。公司上下首先要把這個認(rèn)識統(tǒng)一起來，如果達(dá)不到這個層面的思想統(tǒng)一，績效考核失敗的結(jié)局在這時便已經(jīng)注定；員工則是績效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。
二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想
一方面，績效考核方案的設(shè)計要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎(chǔ)和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應(yīng)以簡單化、可量化為原則，方案設(shè)計簡單易于操作，注重市場結(jié)果指標(biāo)。發(fā)展期的企業(yè)考核應(yīng)以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，方案設(shè)計緊扣企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，適當(dāng)引入一些過程考核指標(biāo)進行引導(dǎo)。成熟期的企業(yè)考核應(yīng)以團隊績效提高為導(dǎo)向，方案設(shè)計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標(biāo)設(shè)計要考慮財務(wù)、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面；
另一方面，績效考核應(yīng)分步實施，逐步推開?？冃Э己藸可娴浇M織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素，因此，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計方案，但分步實施。尤其是初次實施績效考核的企業(yè)，此點尤為重要。即在方案設(shè)計結(jié)束后，選取部分部門或一個業(yè)務(wù)單元進行試點，以此逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，同時在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題可以修正方案，在此基礎(chǔ)上逐步在企業(yè)全面推開。
三、做好職位分析，打牢績效考核的基礎(chǔ)
職位說明書看似游離于績效考核之外，實則不然。績效考核中，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考核進行，這些都離不開員工的職位這一基準(zhǔn)條件，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。職位說明書是對組織中崗位的基本信息、設(shè)置目的、工作職責(zé)與權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、溝系、工作環(huán)境條件、任職資格等內(nèi)容給予定義說明的書面性文件，崗位職責(zé)作為職位說明書不可或缺的核心內(nèi)容，其構(gòu)建的好壞，表述規(guī)范與否，不僅會直接影響職位說明書的編寫質(zhì)量，而且會嚴(yán)重影響其在整個人力資源管理尤其是績效考核活動中的應(yīng)用。所以，在沒有對職位進行準(zhǔn)確分析之前，不能急著去實施績效考核方案，那樣會適得其反。
接下來的設(shè)定績效目標(biāo)、進行業(yè)績輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，部門經(jīng)理要在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能的與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。
四、認(rèn)清績效考核的真實目的
正確使用考核工具一些公司認(rèn)為既然要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)羅列一大堆，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等等。試問，如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間，要浪費多少精力，而且信息提供的真實性、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時往往因數(shù)據(jù)收集不上來或不全面而草草收場?？冃Э己瞬坏韧诳冃Т蚍?，應(yīng)當(dāng)明確績效考核的終極目標(biāo)是實現(xiàn)績效改善。目前，許多公司績效考核的大的問題是，員工對“績效考核”在概念上存在著普遍偏差。大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績效考核等同于績效打分，這是一個很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過分關(guān)注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工會關(guān)注于考核后能拿到多少獎金，打出來的分?jǐn)?shù)會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績效考核變成一紙空文。
目前許多公司都采用的KPI可以很好的解決這一問題。KPI即指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其大特點是抓大放小，突出重點，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對的主要任務(wù)。
除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實際操作中，過多的績效考核會占用管理者大量的時間，甚至?xí)霈F(xiàn)考核面談中“沒啥可談”的情況。
一般而言，中級層員工考核事項少，工作變化多，適宜月度考核；高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項目多，適宜進行季度考核。當(dāng)然，實際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長的的考核周期（較低的考核頻率），零售行業(yè)業(yè)績變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個銷售季節(jié)，長可至三個月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進行考核，更為合理。
五、進行富有成效的績效溝通
很多公司的和管理者對于績效溝通言行不一，理解但不重視，疏于溝通，這會強化員工對“考核成為監(jiān)控我們工作的一種手段”這一認(rèn)識誤區(qū)，從而加大考核推行難度，這也是很多公司長期以來，考核一直被員工抵觸的主要原因。很多公司實際操作中，有三分之二的時間是在核對上個月的工作執(zhí)行情況并進行打分，剩下的時間草草看過下個月的工作計劃，之后績效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會把員工帶入一個怪圈，被考核者會為了爭分?jǐn)?shù)千方百計粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者相互之間的不信任。而實際上，績效考核的過程就是經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通就必須做好，可以說這是能否實現(xiàn)考核目標(biāo)的“后一米”距離。
所以，對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。
進行一場合理的績效面談，首先要注意時間和環(huán)境，不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入，好安排在會議室進行，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動表達(dá)意見；并且，績效面談雙方要至少提前一天約好時間，避開繁忙的工作時間，也可以防止在面談中心不在焉。其次是面談技巧。要注意建立并維持彼此信賴，面談前要清楚地說明面談目的，在平等立場上進行商討；注意傾聽并鼓勵部屬講話，不要與他人做比較；重點在績效而非性格，重點在未來而非過去，優(yōu)點與缺點并重；勿將考核與工資混為一談，以積極的方式結(jié)束面談?？傊行д瓶孛嬲剼夥?，用心去溝通，不要走過場，擺架子，而是通過績效溝通，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。
總而言之，績效考核對于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營績效的作用毋庸置疑。無論怎樣，績效考核不能照抄照搬，生搬硬套，紙上談兵，需要結(jié)合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)分析具體設(shè)計。由于我國很多企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，致使績效考核這一管理工具應(yīng)用效果喜憂參半。相信隨著我國企業(yè)綜合管理水平和管理團隊素質(zhì)的提高，績效考核必將成為眾多管理者得心應(yīng)手的管理工具和管理手段。