三、組織（系統(tǒng)）執(zhí)行力
當(dāng)我們要解決一個(gè)問題或執(zhí)行一項(xiàng)工作時(shí)，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，應(yīng)對(duì)哪些對(duì)象實(shí)施管理，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導(dǎo)向是什么，應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)又是什么？
（一）三項(xiàng)管理任務(wù)
目標(biāo)績效管理：作為任何一個(gè)管理者，他都應(yīng)該履行五項(xiàng)公共工作職能：即做決策、定目標(biāo)、組織目標(biāo)實(shí)施、對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行有效監(jiān)控和培育下屬。但這五項(xiàng)或更多的工作中，沒有一項(xiàng)不是指向終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。我們的一切工作都是為了有利實(shí)現(xiàn)終目標(biāo)而做的，也即一切努力行為都是結(jié)果導(dǎo)向的?？冃Ч芾硪彩菫榱朔?wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)就是應(yīng)該建立績效文化導(dǎo)向機(jī)制才有利于執(zhí)行力的提高。
組織能力的管理：做為一個(gè)管理者，表面上是管人，而實(shí)質(zhì)是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因?yàn)槿耸侵R(shí)、智慧、能力、經(jīng)驗(yàn)、思想等的載體。通過對(duì)人的有效管理來達(dá)成：讓人的能力得到大的應(yīng)用與潛能的充分開發(fā)。其實(shí)無論是管人也好還是管人的能力也好，終的目的也只有一個(gè)，為了更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即結(jié)果導(dǎo)向。
為使人的能力得到大程度的開發(fā)運(yùn)用與個(gè)人價(jià)值得以充分實(shí)現(xiàn)。我們應(yīng)建立科學(xué)合理的用人機(jī)制：
1、匹配原則：人崗吻哈，相互匹配——用人所長，避其所短（定工作性質(zhì)）；量體裁衣，適才適用（定工作位置）。寧缺勿濫——通過職能分解或階段性專項(xiàng)用人計(jì)劃確保寧缺勿濫。
2、互補(bǔ)原則：角色與功能互補(bǔ)、能力與專業(yè)互補(bǔ)、管理與技術(shù)互補(bǔ)、崗位與個(gè)性互補(bǔ)、個(gè)體與群體互補(bǔ)、年齡與性別互補(bǔ)等。
3、系統(tǒng)思考、有機(jī)整合：優(yōu)化組合——個(gè)人與工作群體、服務(wù)的客戶、組織文化、組織環(huán)境匹配，對(duì)人員流程進(jìn)行優(yōu)化組合，讓工作群體成為有機(jī)協(xié)調(diào)的統(tǒng)一體，而增強(qiáng)整個(gè)組織的執(zhí)行力。
4、動(dòng)態(tài)平衡活力源自流動(dòng)：人與崗位動(dòng)態(tài)適應(yīng)原則——人才有成長，崗位要調(diào)整；能者上，平者讓，庸者下；在職要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，未位須淘汰；用人計(jì)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃——橫向流動(dòng)，縱向流動(dòng)相結(jié)合；保持組織內(nèi)外人員適度流動(dòng)。
5、信任與激勵(lì)原則。參與/授權(quán)原則?？冃?dǎo)向機(jī)制——競爭、考核、分配、激勵(lì)等機(jī)制均以績效為主要導(dǎo)向。
組織氣氛的管理：企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成的，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力終成為推動(dòng)企業(yè)的合力，只有依靠企業(yè)文化。
我們應(yīng)建立一個(gè)能夠和諧溝通、配合、協(xié)作的工作氛圍，統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行人員的行為，統(tǒng)一朝目標(biāo)邁進(jìn)。同時(shí)應(yīng)建立一個(gè)健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學(xué)習(xí)、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發(fā)揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁，創(chuàng)造力與求知欲，從而更好的服務(wù)于組織目標(biāo)。
（二）三個(gè)管理角度
業(yè)務(wù)本身的管理：我們執(zhí)行一項(xiàng)工作，解決一個(gè)問題，首先會(huì)想到的是從業(yè)務(wù)本身角度出發(fā)，編制工作計(jì)劃，制定工作方案，運(yùn)用業(yè)務(wù)管理工具，運(yùn)用工藝技術(shù)，運(yùn)用工作經(jīng)驗(yàn)等去解決問題。然而許多問題剛從業(yè)務(wù)本身角度是無法徹底解決的或者說效果是有限的，因?yàn)樗荒艿玫?性"或是"表層"的解決，不能成為一種"一勞永逸"與"深層次"解決問題的工作習(xí)慣。
人力資源的管理：因?yàn)楣ぷ魇强咳巳プ龅模褟氐茁鋵?shí)工作、解決問題養(yǎng)成為一種習(xí)慣，我們終要運(yùn)用人力資源管理手段或行政手段從人的角度出發(fā)去解決。
首先我們須通過指導(dǎo)、培訓(xùn)、協(xié)作解決"會(huì)做"的問題。管理者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下級(jí)管理者，也正是通過這種方式不斷地提高組織中個(gè)人和集體的能力；對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)是提高其能力的效手段，管理者要把每和下屬會(huì)面當(dāng)成是對(duì)其指導(dǎo)（崗位技能培訓(xùn)的六種方法：在工作計(jì)劃的組織落實(shí)過程中、在具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)過程中，在日常管理活動(dòng)中、在日常巡查與觀察到問題的過程中，在日常工作會(huì)議中，在日常組織談話中等）的好機(jī)會(huì)；仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是有效的指導(dǎo)方式。這樣就可一步步提高員工的能力和素質(zhì)。
其次是要解決"肯做"的問題。這就需要機(jī)制與制度做保障，如果沒有有效的獎(jiǎng)懲制度或獎(jiǎng)懲制度沒有得到有效實(shí)施就會(huì)導(dǎo)致：人們就不會(huì)盡力把事情做好，沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。我們還可以通過業(yè)務(wù)比賽、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的績效考核、工資分配等激勵(lì)制度提高員工的工作意愿，讓這種工作行為成為一種習(xí)慣。
總之通過對(duì)人員的合理組織與分工、培訓(xùn)與指導(dǎo)可提高員工的工作能力，通過科學(xué)合理的用人機(jī)制、以績效為主的激勵(lì)導(dǎo)向機(jī)制可提高人的工作意愿。
人力資源管理工作的重點(diǎn)工作是讓組織人員有能力和有意愿去執(zhí)行工作，提升與優(yōu)化個(gè)人與團(tuán)體，讓他們處于佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下，更好的履行工作達(dá)成目標(biāo)。人力資源管理之所以越來越被企業(yè)重視，我想就是企業(yè)已越來越清楚認(rèn)識(shí)到了人力資源管理在企業(yè)中的作用。但需要強(qiáng)調(diào)的是，人力資源管理不只是人力資源部門的事，而是上至老板下至每一個(gè)部門經(jīng)理主管的事。
組織系統(tǒng)的管理：從業(yè)務(wù)本身角度和人力資源角度只能把相對(duì)局部的有一定條件的正確的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么組織系統(tǒng)管理所要解決的三個(gè)問題是：系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)調(diào)問題，工作平臺(tái)（條件）問題、事情的正確性問題。只有這樣才能確保組織目標(biāo)得到有效執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。
執(zhí)行力的平臺(tái)：任何一件事情都不是獨(dú)立存在也不可能"憑空"解決的，而要在一定的條件下與平臺(tái)上才能得到解決。如通過組織架構(gòu)重組與扁平化達(dá)到明確分工、明確權(quán)責(zé)、便于溝通協(xié)作而提升工作效率；通過對(duì)資源的重新分配組合，通過流程改造重組等來提升工作的效率與效果；通過建立科學(xué)合理的運(yùn)行機(jī)制（政策、制度、方案措施、監(jiān)控體系等）維護(hù)和協(xié)調(diào)組織系統(tǒng)的運(yùn)作，為工作順利開展提供條件。
執(zhí)行力的銜接：企業(yè)普遍存在高層埋怨中層執(zhí)行力差，中層埋怨基層執(zhí)行力差，基層埋怨中層執(zhí)行力差，中層當(dāng)然也埋怨高層執(zhí)行力差的怪圈。其實(shí)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)能否完成目標(biāo)任務(wù)，僅配置執(zhí)行力強(qiáng)的中層以及選擇和培養(yǎng)執(zhí)行力強(qiáng)的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因?yàn)樗€涉及的行為、企業(yè)文化、人員配置流程、運(yùn)營流程、戰(zhàn)略流程的銜接。前面提到過執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)解決問題來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程，是一套有效的戰(zhàn)術(shù)組合。
執(zhí)行力的銜接首先要確保目標(biāo)（任務(wù)）的銜接，再則是高層執(zhí)行力、中層執(zhí)行力、基層執(zhí)行力要環(huán)環(huán)相扣，才能使戰(zhàn)略（策略）流程、人員流程、業(yè)務(wù)運(yùn)營流程很好的結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)。
執(zhí)行力的意義來源于正確的策略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略（策略）流程與營運(yùn)流程，讓策略適合于競爭環(huán)境的同時(shí)更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定策略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時(shí)并準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)策略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而管理者可以及時(shí)依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果管理者角色定位錯(cuò)誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）策略的七個(gè)步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如"成為產(chǎn)業(yè)".有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢(mèng)想，轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達(dá)到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團(tuán)隊(duì)，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號(hào)傳達(dá)策略：策略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號(hào)，傳達(dá)策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時(shí)，打出的口號(hào)是"品質(zhì)是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)"，清楚讓大家知道策略目標(biāo)。
3、規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計(jì)分卡）來衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個(gè)方法的缺點(diǎn)是，指標(biāo)若顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結(jié)。解決這個(gè)問題的方式是，把策略衡量方法為商業(yè)（business commitment），清楚描述在時(shí)間限制下，可衡量的特定行動(dòng)與結(jié)果。舉例來說："拓展新市場"可以改為"拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入"，后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)這個(gè)策略目標(biāo)。
4、規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認(rèn)為新策略是額外的工作。對(duì)原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應(yīng)該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時(shí)也不會(huì)失去焦點(diǎn)。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售就是一例。結(jié)果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時(shí)，高階主管也要將績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與策略結(jié)合，否則策略執(zhí)行后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會(huì)知道，太小的交易不接，以免浪費(fèi)時(shí)間；太大的案子也不能接，因?yàn)槠髽I(yè)無法勝任。
6、狀況與進(jìn)度自動(dòng)化管理：高階主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時(shí)間約是65%，實(shí)際上這些寶貴的時(shí)間，應(yīng)該花在重要決策上。企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)工具控制工作進(jìn)度、新收入狀況，以及了解進(jìn)行的活動(dòng)是否偏離策略目標(biāo)等。另外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先控制風(fēng)險(xiǎn)，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的開支，或針對(duì)高利潤顧客需要，推動(dòng)行銷活動(dòng)。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時(shí)間。
7、建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是了解哪些活動(dòng)在軌道上運(yùn)行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對(duì)手的動(dòng)作、經(jīng)濟(jì)的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉(zhuǎn)變了？這些趨勢與企業(yè)的策略是否相違背？該采取什么因應(yīng)措施？只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動(dòng)。
（三）三個(gè)管理對(duì)象
和"三個(gè)管理角度"同理，我們?cè)趫?zhí)行一項(xiàng)工作或解決一個(gè)問題的過程中，我們所涉及到的對(duì)象不只是業(yè)務(wù)本身，而且還涉及到與業(yè)務(wù)相關(guān)的運(yùn)作流程、相關(guān)的工作部門和人員、相關(guān)的工作條件與資源。如果這些要素都得到了有效的管理與控制，那么問題自然就能得到有效的解決，否則就很難有效或徹底解決。
（四）三個(gè)管理手段
是指我們?cè)趫?zhí)行工作中要用到的三種手法：責(zé)任定位明確化：是指"責(zé)任鏈"，我們?cè)诎才殴ぷ鲿r(shí)，一定要明確各直接工作人員與相關(guān)工作人員的責(zé)任，工作才能得到有效落實(shí)，否則就會(huì)不了了之（工作說明書/工作分工體系的有效性）。
工指揮協(xié)調(diào)高效化：是指"指揮鏈"，只有當(dāng)我們的指揮系統(tǒng)有足夠的權(quán)威與規(guī)范時(shí)，我們?cè)诓贾萌蝿?wù)、協(xié)調(diào)工作進(jìn)才會(huì)有效率與效果（組織架構(gòu)系統(tǒng)的有效性）。
信息快、暢、準(zhǔn)：是指"信息鏈"，工作布置下后，我們要進(jìn)行有效的控制，在控制工作的過程中必須要掌握與業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，只有相關(guān)信息快、暢、準(zhǔn)，我們控制工作才能有的放矢（組織運(yùn)作程序的有效性）。
（五）三個(gè)管理導(dǎo)向
在"三項(xiàng)管理任務(wù)"中曾明確提出：我們一切工作行為都是結(jié)果導(dǎo)向的。我們的一切工作行為準(zhǔn)則、方式、方法、方案、決策都應(yīng)建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用顯態(tài)與潛在資源、有利于節(jié)約成本和控制浪費(fèi)基礎(chǔ)上的。只有這樣的工作方案才能達(dá)成有效益的結(jié)果。
（六）兩個(gè)管理目標(biāo)
眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展相協(xié)調(diào)；有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益、股東利益、員工利益；總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠(yuǎn)利益是無源之水。
我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處階段核心目標(biāo)及長遠(yuǎn)發(fā)展的需要去取舍眼前利益與長遠(yuǎn)利益，去平衡企業(yè)利益、股東利益、員工利益之間的關(guān)系，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的成長。
三項(xiàng)管理任務(wù)、三個(gè)管理角度、三個(gè)管理對(duì)象、三個(gè)管理手段、三個(gè)管理導(dǎo)向、兩個(gè)管理目標(biāo)是我們制訂工作方案的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)與宗旨所在，又是我們實(shí)施、調(diào)整工作方案的指導(dǎo)原則，也是我對(duì)照工作效果的標(biāo)準(zhǔn)所在。
對(duì)個(gè)人執(zhí)行力要素與系統(tǒng)執(zhí)行力要素的有機(jī)整合就構(gòu)成了組織系統(tǒng)的執(zhí)行力。
當(dāng)我們要解決一個(gè)問題或執(zhí)行一項(xiàng)工作時(shí)，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，應(yīng)對(duì)哪些對(duì)象實(shí)施管理，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導(dǎo)向是什么，應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)又是什么？
（一）三項(xiàng)管理任務(wù)
目標(biāo)績效管理：作為任何一個(gè)管理者，他都應(yīng)該履行五項(xiàng)公共工作職能：即做決策、定目標(biāo)、組織目標(biāo)實(shí)施、對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行有效監(jiān)控和培育下屬。但這五項(xiàng)或更多的工作中，沒有一項(xiàng)不是指向終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。我們的一切工作都是為了有利實(shí)現(xiàn)終目標(biāo)而做的，也即一切努力行為都是結(jié)果導(dǎo)向的?？冃Ч芾硪彩菫榱朔?wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)就是應(yīng)該建立績效文化導(dǎo)向機(jī)制才有利于執(zhí)行力的提高。
組織能力的管理：做為一個(gè)管理者，表面上是管人，而實(shí)質(zhì)是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因?yàn)槿耸侵R(shí)、智慧、能力、經(jīng)驗(yàn)、思想等的載體。通過對(duì)人的有效管理來達(dá)成：讓人的能力得到大的應(yīng)用與潛能的充分開發(fā)。其實(shí)無論是管人也好還是管人的能力也好，終的目的也只有一個(gè)，為了更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即結(jié)果導(dǎo)向。
為使人的能力得到大程度的開發(fā)運(yùn)用與個(gè)人價(jià)值得以充分實(shí)現(xiàn)。我們應(yīng)建立科學(xué)合理的用人機(jī)制：
1、匹配原則：人崗吻哈，相互匹配——用人所長，避其所短（定工作性質(zhì)）；量體裁衣，適才適用（定工作位置）。寧缺勿濫——通過職能分解或階段性專項(xiàng)用人計(jì)劃確保寧缺勿濫。
2、互補(bǔ)原則：角色與功能互補(bǔ)、能力與專業(yè)互補(bǔ)、管理與技術(shù)互補(bǔ)、崗位與個(gè)性互補(bǔ)、個(gè)體與群體互補(bǔ)、年齡與性別互補(bǔ)等。
3、系統(tǒng)思考、有機(jī)整合：優(yōu)化組合——個(gè)人與工作群體、服務(wù)的客戶、組織文化、組織環(huán)境匹配，對(duì)人員流程進(jìn)行優(yōu)化組合，讓工作群體成為有機(jī)協(xié)調(diào)的統(tǒng)一體，而增強(qiáng)整個(gè)組織的執(zhí)行力。
4、動(dòng)態(tài)平衡活力源自流動(dòng)：人與崗位動(dòng)態(tài)適應(yīng)原則——人才有成長，崗位要調(diào)整；能者上，平者讓，庸者下；在職要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，未位須淘汰；用人計(jì)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃——橫向流動(dòng)，縱向流動(dòng)相結(jié)合；保持組織內(nèi)外人員適度流動(dòng)。
5、信任與激勵(lì)原則。參與/授權(quán)原則?？冃?dǎo)向機(jī)制——競爭、考核、分配、激勵(lì)等機(jī)制均以績效為主要導(dǎo)向。
組織氣氛的管理：企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成的，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力終成為推動(dòng)企業(yè)的合力，只有依靠企業(yè)文化。
我們應(yīng)建立一個(gè)能夠和諧溝通、配合、協(xié)作的工作氛圍，統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行人員的行為，統(tǒng)一朝目標(biāo)邁進(jìn)。同時(shí)應(yīng)建立一個(gè)健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學(xué)習(xí)、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發(fā)揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁，創(chuàng)造力與求知欲，從而更好的服務(wù)于組織目標(biāo)。
（二）三個(gè)管理角度
業(yè)務(wù)本身的管理：我們執(zhí)行一項(xiàng)工作，解決一個(gè)問題，首先會(huì)想到的是從業(yè)務(wù)本身角度出發(fā)，編制工作計(jì)劃，制定工作方案，運(yùn)用業(yè)務(wù)管理工具，運(yùn)用工藝技術(shù)，運(yùn)用工作經(jīng)驗(yàn)等去解決問題。然而許多問題剛從業(yè)務(wù)本身角度是無法徹底解決的或者說效果是有限的，因?yàn)樗荒艿玫?性"或是"表層"的解決，不能成為一種"一勞永逸"與"深層次"解決問題的工作習(xí)慣。
人力資源的管理：因?yàn)楣ぷ魇强咳巳プ龅模褟氐茁鋵?shí)工作、解決問題養(yǎng)成為一種習(xí)慣，我們終要運(yùn)用人力資源管理手段或行政手段從人的角度出發(fā)去解決。
首先我們須通過指導(dǎo)、培訓(xùn)、協(xié)作解決"會(huì)做"的問題。管理者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下級(jí)管理者，也正是通過這種方式不斷地提高組織中個(gè)人和集體的能力；對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)是提高其能力的效手段，管理者要把每和下屬會(huì)面當(dāng)成是對(duì)其指導(dǎo)（崗位技能培訓(xùn)的六種方法：在工作計(jì)劃的組織落實(shí)過程中、在具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)過程中，在日常管理活動(dòng)中、在日常巡查與觀察到問題的過程中，在日常工作會(huì)議中，在日常組織談話中等）的好機(jī)會(huì)；仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是有效的指導(dǎo)方式。這樣就可一步步提高員工的能力和素質(zhì)。
其次是要解決"肯做"的問題。這就需要機(jī)制與制度做保障，如果沒有有效的獎(jiǎng)懲制度或獎(jiǎng)懲制度沒有得到有效實(shí)施就會(huì)導(dǎo)致：人們就不會(huì)盡力把事情做好，沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。我們還可以通過業(yè)務(wù)比賽、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的績效考核、工資分配等激勵(lì)制度提高員工的工作意愿，讓這種工作行為成為一種習(xí)慣。
總之通過對(duì)人員的合理組織與分工、培訓(xùn)與指導(dǎo)可提高員工的工作能力，通過科學(xué)合理的用人機(jī)制、以績效為主的激勵(lì)導(dǎo)向機(jī)制可提高人的工作意愿。
人力資源管理工作的重點(diǎn)工作是讓組織人員有能力和有意愿去執(zhí)行工作，提升與優(yōu)化個(gè)人與團(tuán)體，讓他們處于佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下，更好的履行工作達(dá)成目標(biāo)。人力資源管理之所以越來越被企業(yè)重視，我想就是企業(yè)已越來越清楚認(rèn)識(shí)到了人力資源管理在企業(yè)中的作用。但需要強(qiáng)調(diào)的是，人力資源管理不只是人力資源部門的事，而是上至老板下至每一個(gè)部門經(jīng)理主管的事。
組織系統(tǒng)的管理：從業(yè)務(wù)本身角度和人力資源角度只能把相對(duì)局部的有一定條件的正確的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么組織系統(tǒng)管理所要解決的三個(gè)問題是：系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)調(diào)問題，工作平臺(tái)（條件）問題、事情的正確性問題。只有這樣才能確保組織目標(biāo)得到有效執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。
執(zhí)行力的平臺(tái)：任何一件事情都不是獨(dú)立存在也不可能"憑空"解決的，而要在一定的條件下與平臺(tái)上才能得到解決。如通過組織架構(gòu)重組與扁平化達(dá)到明確分工、明確權(quán)責(zé)、便于溝通協(xié)作而提升工作效率；通過對(duì)資源的重新分配組合，通過流程改造重組等來提升工作的效率與效果；通過建立科學(xué)合理的運(yùn)行機(jī)制（政策、制度、方案措施、監(jiān)控體系等）維護(hù)和協(xié)調(diào)組織系統(tǒng)的運(yùn)作，為工作順利開展提供條件。
執(zhí)行力的銜接：企業(yè)普遍存在高層埋怨中層執(zhí)行力差，中層埋怨基層執(zhí)行力差，基層埋怨中層執(zhí)行力差，中層當(dāng)然也埋怨高層執(zhí)行力差的怪圈。其實(shí)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)能否完成目標(biāo)任務(wù)，僅配置執(zhí)行力強(qiáng)的中層以及選擇和培養(yǎng)執(zhí)行力強(qiáng)的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因?yàn)樗€涉及的行為、企業(yè)文化、人員配置流程、運(yùn)營流程、戰(zhàn)略流程的銜接。前面提到過執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)解決問題來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程，是一套有效的戰(zhàn)術(shù)組合。
執(zhí)行力的銜接首先要確保目標(biāo)（任務(wù)）的銜接，再則是高層執(zhí)行力、中層執(zhí)行力、基層執(zhí)行力要環(huán)環(huán)相扣，才能使戰(zhàn)略（策略）流程、人員流程、業(yè)務(wù)運(yùn)營流程很好的結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)。
執(zhí)行力的意義來源于正確的策略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略（策略）流程與營運(yùn)流程，讓策略適合于競爭環(huán)境的同時(shí)更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定策略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時(shí)并準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)策略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而管理者可以及時(shí)依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果管理者角色定位錯(cuò)誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）策略的七個(gè)步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如"成為產(chǎn)業(yè)".有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢(mèng)想，轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達(dá)到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團(tuán)隊(duì)，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號(hào)傳達(dá)策略：策略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號(hào)，傳達(dá)策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時(shí)，打出的口號(hào)是"品質(zhì)是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)"，清楚讓大家知道策略目標(biāo)。
3、規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計(jì)分卡）來衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個(gè)方法的缺點(diǎn)是，指標(biāo)若顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結(jié)。解決這個(gè)問題的方式是，把策略衡量方法為商業(yè)（business commitment），清楚描述在時(shí)間限制下，可衡量的特定行動(dòng)與結(jié)果。舉例來說："拓展新市場"可以改為"拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入"，后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)這個(gè)策略目標(biāo)。
4、規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認(rèn)為新策略是額外的工作。對(duì)原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應(yīng)該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時(shí)也不會(huì)失去焦點(diǎn)。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售就是一例。結(jié)果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時(shí)，高階主管也要將績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與策略結(jié)合，否則策略執(zhí)行后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會(huì)知道，太小的交易不接，以免浪費(fèi)時(shí)間；太大的案子也不能接，因?yàn)槠髽I(yè)無法勝任。
6、狀況與進(jìn)度自動(dòng)化管理：高階主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時(shí)間約是65%，實(shí)際上這些寶貴的時(shí)間，應(yīng)該花在重要決策上。企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)工具控制工作進(jìn)度、新收入狀況，以及了解進(jìn)行的活動(dòng)是否偏離策略目標(biāo)等。另外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先控制風(fēng)險(xiǎn)，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的開支，或針對(duì)高利潤顧客需要，推動(dòng)行銷活動(dòng)。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時(shí)間。
7、建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是了解哪些活動(dòng)在軌道上運(yùn)行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對(duì)手的動(dòng)作、經(jīng)濟(jì)的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉(zhuǎn)變了？這些趨勢與企業(yè)的策略是否相違背？該采取什么因應(yīng)措施？只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動(dòng)。
（三）三個(gè)管理對(duì)象
和"三個(gè)管理角度"同理，我們?cè)趫?zhí)行一項(xiàng)工作或解決一個(gè)問題的過程中，我們所涉及到的對(duì)象不只是業(yè)務(wù)本身，而且還涉及到與業(yè)務(wù)相關(guān)的運(yùn)作流程、相關(guān)的工作部門和人員、相關(guān)的工作條件與資源。如果這些要素都得到了有效的管理與控制，那么問題自然就能得到有效的解決，否則就很難有效或徹底解決。
（四）三個(gè)管理手段
是指我們?cè)趫?zhí)行工作中要用到的三種手法：責(zé)任定位明確化：是指"責(zé)任鏈"，我們?cè)诎才殴ぷ鲿r(shí)，一定要明確各直接工作人員與相關(guān)工作人員的責(zé)任，工作才能得到有效落實(shí)，否則就會(huì)不了了之（工作說明書/工作分工體系的有效性）。
工指揮協(xié)調(diào)高效化：是指"指揮鏈"，只有當(dāng)我們的指揮系統(tǒng)有足夠的權(quán)威與規(guī)范時(shí)，我們?cè)诓贾萌蝿?wù)、協(xié)調(diào)工作進(jìn)才會(huì)有效率與效果（組織架構(gòu)系統(tǒng)的有效性）。
信息快、暢、準(zhǔn)：是指"信息鏈"，工作布置下后，我們要進(jìn)行有效的控制，在控制工作的過程中必須要掌握與業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，只有相關(guān)信息快、暢、準(zhǔn)，我們控制工作才能有的放矢（組織運(yùn)作程序的有效性）。
（五）三個(gè)管理導(dǎo)向
在"三項(xiàng)管理任務(wù)"中曾明確提出：我們一切工作行為都是結(jié)果導(dǎo)向的。我們的一切工作行為準(zhǔn)則、方式、方法、方案、決策都應(yīng)建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用顯態(tài)與潛在資源、有利于節(jié)約成本和控制浪費(fèi)基礎(chǔ)上的。只有這樣的工作方案才能達(dá)成有效益的結(jié)果。
（六）兩個(gè)管理目標(biāo)
眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展相協(xié)調(diào)；有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益、股東利益、員工利益；總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠(yuǎn)利益是無源之水。
我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處階段核心目標(biāo)及長遠(yuǎn)發(fā)展的需要去取舍眼前利益與長遠(yuǎn)利益，去平衡企業(yè)利益、股東利益、員工利益之間的關(guān)系，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的成長。
三項(xiàng)管理任務(wù)、三個(gè)管理角度、三個(gè)管理對(duì)象、三個(gè)管理手段、三個(gè)管理導(dǎo)向、兩個(gè)管理目標(biāo)是我們制訂工作方案的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)與宗旨所在，又是我們實(shí)施、調(diào)整工作方案的指導(dǎo)原則，也是我對(duì)照工作效果的標(biāo)準(zhǔn)所在。
對(duì)個(gè)人執(zhí)行力要素與系統(tǒng)執(zhí)行力要素的有機(jī)整合就構(gòu)成了組織系統(tǒng)的執(zhí)行力。