公司總體戰(zhàn)略類型與競爭戰(zhàn)略制定
及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
一、 公司總體戰(zhàn)略類型：——確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其在行業(yè)中的地位
1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是:繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求穩(wěn)定；
企業(yè)決策層不希望承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；
戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大，比如大企業(yè)；
發(fā)展太快可能導(dǎo)致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。
優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。對大多數(shù)企業(yè)來說，是最適宜和最合邏輯的戰(zhàn)略選擇。
缺點：可能失去一些市場機(jī)會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。
2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：
（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位
優(yōu)點：管理簡單、充分利用資源與能力、獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)
缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險較大。
（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；
后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。
（后）原材料 生產(chǎn) 銷售（前）
例：某石油公司對自己開采的原油進(jìn)行煉化，生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售。該公司實施的是（ ）
A．集中化戰(zhàn)略
B． 前向一體化戰(zhàn)略
C．調(diào)整性戰(zhàn)略
D．后向一體化戰(zhàn)略
優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤
缺點：管理費用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險較大。
理論依據(jù)是：交易費用理論。
（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：
關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)（技術(shù)或市場）的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進(jìn)入空調(diào)業(yè)；
優(yōu)點：風(fēng)險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)
缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴(kuò)大，增加管理費用。
無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進(jìn)入生物制藥行業(yè)；
優(yōu)點：分散風(fēng)險，抓住機(jī)會，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢
缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險。
3．收縮型戰(zhàn)略：通過收縮或撤退縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種形式：
（1） 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。
（2） 調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工、壓縮廣告、加強庫存控制等。
（3） 放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競爭手機(jī)業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。
二、公司總體戰(zhàn)略選擇方法
1．BCG矩陣法：
市場占有率越高（本企業(yè)銷額/主要競爭對手的銷額），意味著可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金；
市場增長率越高（（當(dāng)年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求），表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，
金牛業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的支撐，可實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略
吉星業(yè)務(wù)對資金需求大，可實行擴(kuò)張型戰(zhàn)略
問號業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)
瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無需追加投入，保實行收縮型戰(zhàn)略
公司管理層必須使各個象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，實現(xiàn)整體的快速成長。
2．麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場增長率，用企業(yè)的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P18頁。
三、競爭戰(zhàn)略的類型
競爭戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，主要解決的問題是在一個特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何參與市場競爭，以超越競爭對手。
波特在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競爭戰(zhàn)略：
1．成本戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。
實現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的運作等。
這部分請著重掌握：實施成本戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P19。
2．差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標(biāo)新立異的戰(zhàn)略。比如，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量、卓越的性能、周到的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計或獨特的品牌形象。
著重掌握：實施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P20。
3．集中化戰(zhàn)略：也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，它實施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標(biāo)市場上與眾不同的技術(shù)優(yōu)勢，它實施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。
可見，集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業(yè)市場范圍內(nèi)的成本或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標(biāo)市場范圍內(nèi)的成本或差異化。即：集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略在某一局部市場的運用。
這種戰(zhàn)略優(yōu)勢是管理簡單，但不足在于過于集中帶來的市場風(fēng)險較大，較適宜于中小企業(yè)采用。（注意：與公司級戰(zhàn)略中的集中型戰(zhàn)略相區(qū)別，集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點中不包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)）
例：如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場上追求技術(shù)或性能獨特，那么它實施的是（ ）
A．成本戰(zhàn)略
B． 成本集聚戰(zhàn)略
C．歧異集聚戰(zhàn)略
D．差異化戰(zhàn)略
答案：（C）
四、競爭戰(zhàn)略的選擇——如何參與競爭
兩條原則：
（一） 三種競爭戰(zhàn)略中應(yīng)選擇其一
采用成本戰(zhàn)略的企業(yè)要求所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實現(xiàn)合理化，才可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，其產(chǎn)品必然是標(biāo)準(zhǔn)化的；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的技術(shù)、工藝和設(shè)備，并在銷售方面耗巨資做宣傳讓顧客了解差異才行。所以，這兩種戰(zhàn)略在資源和能力的分配上是具有沖突的，成本強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模的巨大，差異化強調(diào)技術(shù)水平、銷售能力的強大，不可能同時選擇。
例：如果企業(yè)資金實力雄厚、生產(chǎn)能力強但研發(fā)能力較弱時，適宜采取的競爭戰(zhàn)略是（ ）
A．成本戰(zhàn)略
B． 收縮型戰(zhàn)略
C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略
D．差異化戰(zhàn)略
答案：A。
（二）從企業(yè)面臨的具體情況出發(fā)
1． 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的地區(qū)的顧客更注重產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，所以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)應(yīng)重視差異化戰(zhàn)略
2． 企業(yè)自身資源和能力狀況：企業(yè)發(fā)展初期規(guī)模較小，實力較弱，應(yīng)選擇集中化戰(zhàn)略，
3． 行業(yè)所處生命周期階階段：行業(yè)投入期和成長期，為刺激需求、搶占市場應(yīng)實行成本戰(zhàn)略，成熟期和衰退期，消費需求多樣化，個性化，所以應(yīng)以差異化戰(zhàn)略為主，
4． 產(chǎn)品類別：對標(biāo)準(zhǔn)化程度高的工業(yè)品如鋼材和日用消費品應(yīng)采取成本戰(zhàn)略；對一些專用機(jī)械、成套設(shè)備等工業(yè)品和耐用消費品，應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。
注意單選或案例分析題的出現(xiàn)。
五、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
（一）進(jìn)入國際市場的五種戰(zhàn)略（掌握各戰(zhàn)略的含義和特點）：
1． 出口戰(zhàn)略：是進(jìn)入國際市場的初始方式，包括間接出口（通過本國中間商）和直接出口（直接與國外市場的代理商或經(jīng)銷商合作）兩種。
直接出口的戰(zhàn)略好處：可建立由自己控制的海外銷售渠道，為進(jìn)一步海外擴(kuò)張打下基礎(chǔ)；可根據(jù)國際市場的供求狀況決定產(chǎn)品價格，增加潛在利潤
2． 契約式進(jìn)入戰(zhàn)略：指通過許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，向目標(biāo)市場國的企業(yè)轉(zhuǎn)移無形資產(chǎn)，獲取穩(wěn)定收益，實現(xiàn)海外市場擴(kuò)張的戰(zhàn)略。比較適合中小企業(yè)或餐飲、藥店、旅館等行業(yè)企業(yè)。
許可證貿(mào)易：低成本、低風(fēng)險、收益穩(wěn)定，四個缺點見書P23頁。
特許經(jīng)營
國際承包合同
國際勞務(wù)輸出：三個優(yōu)點見書P23頁
3． 電子商務(wù)：現(xiàn)代信息技術(shù)為載體，通過Internet服務(wù)器，實現(xiàn)國內(nèi)外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點是：跨越時空，低交易費用，高效率快節(jié)奏。（P24）
4． 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：指來自不同國家的兩個或兩個以上的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它可以涉及到從研發(fā)到銷售的任何價值鏈活動。具有優(yōu)勢互補、資源共享、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享等特點。
類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。
按價值鏈環(huán)節(jié)的不同分為研發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、供應(yīng)-生產(chǎn)聯(lián)盟等，請著重記憶該段落中出現(xiàn)的例子P25。
按聯(lián)盟實體所在地不同分為內(nèi)向型和外向型聯(lián)盟。（P25頁）
其中，發(fā)展中國家與發(fā)達(dá)國家存在一種特殊的聯(lián)盟形式，即貼牌生產(chǎn)。指從事生產(chǎn)加工的一方根據(jù)OEM訂單要求生產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定時間內(nèi)交付委托方，然后，委托方在這些產(chǎn)品上貼上自己的商標(biāo)并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。
貼牌生產(chǎn)是： 生產(chǎn) + 營銷的聯(lián)盟（04年考題）
成本優(yōu)勢+ 品牌優(yōu)勢的結(jié)合
動因：P25—26頁。（要求掌握）
管理結(jié)構(gòu)：一方主導(dǎo)型、分享型、分開管理型、獨立管理型和輪流管理型。（要求熟悉）P26
5． 對外直接投資：國際化經(jīng)營的級階段。在其他國家的企業(yè)中擁有全部分或大部分的所有權(quán)，可新建也可并購。
掌握直接投資的戰(zhàn)略好處：P24頁。
（二）本土化戰(zhàn)略
指跨國公司進(jìn)入某國市場后，努力融入東道國的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)匚锷慕?jīng)濟(jì)實體的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)、營銷、管理、人事等要素都可能當(dāng)?shù)鼗?BR> 本土化戰(zhàn)略體系的構(gòu)成：
從低到高，依次是生產(chǎn)制造的本土化，人力資源的本土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。（P27）
注意各項內(nèi)容的主要作用，比如：生產(chǎn)制造本土化是本土化經(jīng)營的第一步；
產(chǎn)品研發(fā)本土化是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉；
資本運營本土化是本土化的級階段。
及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
一、 公司總體戰(zhàn)略類型：——確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其在行業(yè)中的地位
1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是:繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求穩(wěn)定；
企業(yè)決策層不希望承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；
戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大，比如大企業(yè)；
發(fā)展太快可能導(dǎo)致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。
優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。對大多數(shù)企業(yè)來說，是最適宜和最合邏輯的戰(zhàn)略選擇。
缺點：可能失去一些市場機(jī)會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。
2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：
（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位
優(yōu)點：管理簡單、充分利用資源與能力、獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)
缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險較大。
（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；
后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。
（后）原材料 生產(chǎn) 銷售（前）
例：某石油公司對自己開采的原油進(jìn)行煉化，生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售。該公司實施的是（ ）
A．集中化戰(zhàn)略
B． 前向一體化戰(zhàn)略
C．調(diào)整性戰(zhàn)略
D．后向一體化戰(zhàn)略
優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤
缺點：管理費用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險較大。
理論依據(jù)是：交易費用理論。
（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：
關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)（技術(shù)或市場）的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進(jìn)入空調(diào)業(yè)；
優(yōu)點：風(fēng)險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)
缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴(kuò)大，增加管理費用。
無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進(jìn)入生物制藥行業(yè)；
優(yōu)點：分散風(fēng)險，抓住機(jī)會，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢
缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險。
3．收縮型戰(zhàn)略：通過收縮或撤退縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種形式：
（1） 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。
（2） 調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工、壓縮廣告、加強庫存控制等。
（3） 放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競爭手機(jī)業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。
二、公司總體戰(zhàn)略選擇方法
1．BCG矩陣法：
市場占有率越高（本企業(yè)銷額/主要競爭對手的銷額），意味著可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金；
市場增長率越高（（當(dāng)年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求），表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，
金牛業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的支撐，可實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略
吉星業(yè)務(wù)對資金需求大，可實行擴(kuò)張型戰(zhàn)略
問號業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)
瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無需追加投入，保實行收縮型戰(zhàn)略
公司管理層必須使各個象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，實現(xiàn)整體的快速成長。
2．麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場增長率，用企業(yè)的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P18頁。
三、競爭戰(zhàn)略的類型
競爭戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，主要解決的問題是在一個特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何參與市場競爭，以超越競爭對手。
波特在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競爭戰(zhàn)略：
1．成本戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。
實現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的運作等。
這部分請著重掌握：實施成本戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P19。
2．差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標(biāo)新立異的戰(zhàn)略。比如，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量、卓越的性能、周到的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計或獨特的品牌形象。
著重掌握：實施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P20。
3．集中化戰(zhàn)略：也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，它實施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標(biāo)市場上與眾不同的技術(shù)優(yōu)勢，它實施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。
可見，集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業(yè)市場范圍內(nèi)的成本或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標(biāo)市場范圍內(nèi)的成本或差異化。即：集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略在某一局部市場的運用。
這種戰(zhàn)略優(yōu)勢是管理簡單，但不足在于過于集中帶來的市場風(fēng)險較大，較適宜于中小企業(yè)采用。（注意：與公司級戰(zhàn)略中的集中型戰(zhàn)略相區(qū)別，集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點中不包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)）
例：如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場上追求技術(shù)或性能獨特，那么它實施的是（ ）
A．成本戰(zhàn)略
B． 成本集聚戰(zhàn)略
C．歧異集聚戰(zhàn)略
D．差異化戰(zhàn)略
答案：（C）
四、競爭戰(zhàn)略的選擇——如何參與競爭
兩條原則：
（一） 三種競爭戰(zhàn)略中應(yīng)選擇其一
采用成本戰(zhàn)略的企業(yè)要求所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實現(xiàn)合理化，才可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，其產(chǎn)品必然是標(biāo)準(zhǔn)化的；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的技術(shù)、工藝和設(shè)備，并在銷售方面耗巨資做宣傳讓顧客了解差異才行。所以，這兩種戰(zhàn)略在資源和能力的分配上是具有沖突的，成本強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模的巨大，差異化強調(diào)技術(shù)水平、銷售能力的強大，不可能同時選擇。
例：如果企業(yè)資金實力雄厚、生產(chǎn)能力強但研發(fā)能力較弱時，適宜采取的競爭戰(zhàn)略是（ ）
A．成本戰(zhàn)略
B． 收縮型戰(zhàn)略
C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略
D．差異化戰(zhàn)略
答案：A。
（二）從企業(yè)面臨的具體情況出發(fā)
1． 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的地區(qū)的顧客更注重產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，所以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)應(yīng)重視差異化戰(zhàn)略
2． 企業(yè)自身資源和能力狀況：企業(yè)發(fā)展初期規(guī)模較小，實力較弱，應(yīng)選擇集中化戰(zhàn)略，
3． 行業(yè)所處生命周期階階段：行業(yè)投入期和成長期，為刺激需求、搶占市場應(yīng)實行成本戰(zhàn)略，成熟期和衰退期，消費需求多樣化，個性化，所以應(yīng)以差異化戰(zhàn)略為主，
4． 產(chǎn)品類別：對標(biāo)準(zhǔn)化程度高的工業(yè)品如鋼材和日用消費品應(yīng)采取成本戰(zhàn)略；對一些專用機(jī)械、成套設(shè)備等工業(yè)品和耐用消費品，應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。
注意單選或案例分析題的出現(xiàn)。
五、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
（一）進(jìn)入國際市場的五種戰(zhàn)略（掌握各戰(zhàn)略的含義和特點）：
1． 出口戰(zhàn)略：是進(jìn)入國際市場的初始方式，包括間接出口（通過本國中間商）和直接出口（直接與國外市場的代理商或經(jīng)銷商合作）兩種。
直接出口的戰(zhàn)略好處：可建立由自己控制的海外銷售渠道，為進(jìn)一步海外擴(kuò)張打下基礎(chǔ)；可根據(jù)國際市場的供求狀況決定產(chǎn)品價格，增加潛在利潤
2． 契約式進(jìn)入戰(zhàn)略：指通過許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，向目標(biāo)市場國的企業(yè)轉(zhuǎn)移無形資產(chǎn)，獲取穩(wěn)定收益，實現(xiàn)海外市場擴(kuò)張的戰(zhàn)略。比較適合中小企業(yè)或餐飲、藥店、旅館等行業(yè)企業(yè)。
許可證貿(mào)易：低成本、低風(fēng)險、收益穩(wěn)定，四個缺點見書P23頁。
特許經(jīng)營
國際承包合同
國際勞務(wù)輸出：三個優(yōu)點見書P23頁
3． 電子商務(wù)：現(xiàn)代信息技術(shù)為載體，通過Internet服務(wù)器，實現(xiàn)國內(nèi)外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點是：跨越時空，低交易費用，高效率快節(jié)奏。（P24）
4． 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：指來自不同國家的兩個或兩個以上的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它可以涉及到從研發(fā)到銷售的任何價值鏈活動。具有優(yōu)勢互補、資源共享、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享等特點。
類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。
按價值鏈環(huán)節(jié)的不同分為研發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、供應(yīng)-生產(chǎn)聯(lián)盟等，請著重記憶該段落中出現(xiàn)的例子P25。
按聯(lián)盟實體所在地不同分為內(nèi)向型和外向型聯(lián)盟。（P25頁）
其中，發(fā)展中國家與發(fā)達(dá)國家存在一種特殊的聯(lián)盟形式，即貼牌生產(chǎn)。指從事生產(chǎn)加工的一方根據(jù)OEM訂單要求生產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定時間內(nèi)交付委托方，然后，委托方在這些產(chǎn)品上貼上自己的商標(biāo)并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。
貼牌生產(chǎn)是： 生產(chǎn) + 營銷的聯(lián)盟（04年考題）
成本優(yōu)勢+ 品牌優(yōu)勢的結(jié)合
動因：P25—26頁。（要求掌握）
管理結(jié)構(gòu)：一方主導(dǎo)型、分享型、分開管理型、獨立管理型和輪流管理型。（要求熟悉）P26
5． 對外直接投資：國際化經(jīng)營的級階段。在其他國家的企業(yè)中擁有全部分或大部分的所有權(quán)，可新建也可并購。
掌握直接投資的戰(zhàn)略好處：P24頁。
（二）本土化戰(zhàn)略
指跨國公司進(jìn)入某國市場后，努力融入東道國的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)匚锷慕?jīng)濟(jì)實體的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)、營銷、管理、人事等要素都可能當(dāng)?shù)鼗?BR> 本土化戰(zhàn)略體系的構(gòu)成：
從低到高，依次是生產(chǎn)制造的本土化，人力資源的本土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。（P27）
注意各項內(nèi)容的主要作用，比如：生產(chǎn)制造本土化是本土化經(jīng)營的第一步；
產(chǎn)品研發(fā)本土化是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉；
資本運營本土化是本土化的級階段。