一、 公司總體戰(zhàn)略類型：——確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其在行業(yè)中的地位
1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求穩(wěn)定；
企業(yè)決策層不希望承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；
戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大；比如大企業(yè)
發(fā)展太快可能導(dǎo)致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。
優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。
缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠發(fā)展。
2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導(dǎo)引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：
（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位
優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟
缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險較大。
（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；
后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。
優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤
缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險較大。
（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：
關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進入空調(diào)業(yè)；
優(yōu)點：風(fēng)險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)
缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴大，增加管理費用。
無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進入生物制藥行業(yè)；
優(yōu)點：分散風(fēng)險，抓住機會，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢
缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險。
3．收縮型戰(zhàn)略（新增）：縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式：
（1） 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。
（2） 調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。
放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。二．公司總體戰(zhàn)略選擇方法：
市場占有率越高，意味著可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金；
市場增長率越高，表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，
金牛業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的支撐，可實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略
吉星業(yè)務(wù)對資金需求大，可實行擴張型戰(zhàn)略
問號業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)
瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無需追加投入，保實行收縮型戰(zhàn)略
公司管理層必須使各個象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，實現(xiàn)整體的快速成長。
2．麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場增長率，用企業(yè)的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P17頁。
三、競爭戰(zhàn)略的類型
波特在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競爭戰(zhàn)略：
1．成本戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。
實現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的運作等。
這部分請著重掌握：實施成本戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P18。
2．差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標新立異的戰(zhàn)略。比如，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量、卓越的性能、周到的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計或獨特的品牌形象。
著重掌握：實施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P18。
3．集中化戰(zhàn)略：也稱目標集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標市場上的成本優(yōu)勢，它實施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標市場上與眾不同的技術(shù)優(yōu)勢，它實施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。
可見，集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業(yè)市場范圍內(nèi)的成本或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標市場范圍內(nèi)的成本或差異化。
這種戰(zhàn)略優(yōu)勢是管理簡單，但不足在于過于集中帶來的市場風(fēng)險較大，較適宜于中小企業(yè)采用。
1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求穩(wěn)定；
企業(yè)決策層不希望承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；
戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大；比如大企業(yè)
發(fā)展太快可能導(dǎo)致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。
優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。
缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠發(fā)展。
2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導(dǎo)引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：
（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位
優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟
缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險較大。
（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；
后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。
優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤
缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險較大。
（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：
關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進入空調(diào)業(yè)；
優(yōu)點：風(fēng)險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)
缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴大，增加管理費用。
無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進入生物制藥行業(yè)；
優(yōu)點：分散風(fēng)險，抓住機會，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢
缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險。
3．收縮型戰(zhàn)略（新增）：縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式：
（1） 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。
（2） 調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。
放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。二．公司總體戰(zhàn)略選擇方法：
市場占有率越高，意味著可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金；
市場增長率越高，表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，
金牛業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的支撐，可實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略
吉星業(yè)務(wù)對資金需求大，可實行擴張型戰(zhàn)略
問號業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)
瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無需追加投入，保實行收縮型戰(zhàn)略
公司管理層必須使各個象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，實現(xiàn)整體的快速成長。
2．麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場增長率，用企業(yè)的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P17頁。
三、競爭戰(zhàn)略的類型
波特在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競爭戰(zhàn)略：
1．成本戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。
實現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的運作等。
這部分請著重掌握：實施成本戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P18。
2．差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標新立異的戰(zhàn)略。比如，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量、卓越的性能、周到的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計或獨特的品牌形象。
著重掌握：實施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點。P18。
3．集中化戰(zhàn)略：也稱目標集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標市場上的成本優(yōu)勢，它實施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標市場上與眾不同的技術(shù)優(yōu)勢，它實施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。
可見，集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業(yè)市場范圍內(nèi)的成本或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標市場范圍內(nèi)的成本或差異化。
這種戰(zhàn)略優(yōu)勢是管理簡單，但不足在于過于集中帶來的市場風(fēng)險較大，較適宜于中小企業(yè)采用。