八、跨國(guó)公司人力資源管理的內(nèi)容與特點(diǎn)
跨國(guó)公司人力資源管理與國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無(wú)明顯不同，只是其經(jīng)營(yíng)環(huán)境是國(guó)際化的，因此必須關(guān)注不同的問(wèn)題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
首先，在人員招聘選拔方面，一般來(lái)說(shuō)，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實(shí)現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲(chǔ)備。海外子公司管理人員必須在管理知識(shí)、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
其次，在培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)方面，不僅要對(duì)派出人員安排培訓(xùn)計(jì)劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國(guó)際化的人力資源開(kāi)發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)管理技能。
第三，在績(jī)效考評(píng)方面，確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮各國(guó)在購(gòu)買(mǎi)力、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、財(cái)務(wù)制度和對(duì)外派人員“艱難處境”的額外補(bǔ)償，不僅要考慮直接物質(zhì)報(bào)酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報(bào)酬的管理作用。
九、跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點(diǎn)）
1）民族中心型管理模式：即跨國(guó)公司認(rèn)為來(lái)自母國(guó)的人力資源管理風(fēng)格、知識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國(guó)，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點(diǎn)在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國(guó)公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進(jìn)行溝 通，而東道國(guó)員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。所以在這類(lèi)型跨國(guó)公司中，國(guó)際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對(duì)東道國(guó)人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對(duì)子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國(guó)別調(diào)整國(guó)際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域來(lái)調(diào)整。其特點(diǎn)在于經(jīng)理人員從東道國(guó)選拔，考核和晉升傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，從而可減少外派成本；高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國(guó)公民，并對(duì)母國(guó)外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國(guó)經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國(guó)家開(kāi)展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。因此，在這類(lèi)型公司中，國(guó)際任職是一個(gè)成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。其特點(diǎn)是有助于形成大批的具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理；建立跨國(guó)公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報(bào)酬通常高于東道國(guó)籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、業(yè)績(jī)考核以及報(bào)酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據(jù)包括管理技能、海外任職動(dòng)力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語(yǔ)言能力。
2）外派人員的跨文化培訓(xùn)：主要掌握跨文化培訓(xùn)的重要性和方法。重要性在于增強(qiáng)外派者及其家屬的交際能力，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專(zhuān)家講授法、角色扮演、語(yǔ)言訓(xùn)練和實(shí)際體驗(yàn)法。（對(duì)各種方法的舉例應(yīng)多加注意P185）
3)外派人員業(yè)績(jī)考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標(biāo)而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)與母公司數(shù)據(jù)缺乏可比性；環(huán)境復(fù)雜可導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。所以考核工作應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評(píng)價(jià)與不同時(shí)期評(píng)價(jià)相結(jié)合。
例：為了克服對(duì)海外子公司經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核的困難，必須使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與（ ）相適應(yīng)。
A．海外子公司規(guī)模B． 公司戰(zhàn)略C．公司利潤(rùn)率D．產(chǎn)品市場(chǎng)占有率
4）外派人員報(bào)酬管理的方法：資產(chǎn)負(fù)債表法。即一旦外派人員的收入在東道國(guó)購(gòu)買(mǎi)力與其在母國(guó)購(gòu)買(mǎi)力出現(xiàn)差別時(shí)，公司就通過(guò)各種補(bǔ)貼或獎(jiǎng)金形式彌補(bǔ)這個(gè)差額，使之達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，資產(chǎn)負(fù)債表法提供了一種使外派人員在東道國(guó)購(gòu)買(mǎi)力與其在母國(guó)購(gòu)買(mǎi)力相等或平衡的報(bào)酬體系。外派員工的報(bào)酬大致可分為基本薪資、補(bǔ)貼、福利和獎(jiǎng)勵(lì)等。
財(cái)務(wù)管理
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理其實(shí)就是對(duì)資金的管理，即對(duì)資金的籌集和使用的管理，管理的目的就在于如何用較低的籌資成本取得較大的投資收益。它主要涉及四個(gè)方面的問(wèn)題：籌資決策（資金成本的計(jì)算、財(cái)務(wù)杠桿的計(jì)量以及資本結(jié)構(gòu)）、投資決策（對(duì)方案進(jìn)行可行性分析與評(píng)價(jià)）、資產(chǎn)管理和股利分配。首先來(lái)看籌資決策中的資金成本：
跨國(guó)公司人力資源管理與國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無(wú)明顯不同，只是其經(jīng)營(yíng)環(huán)境是國(guó)際化的，因此必須關(guān)注不同的問(wèn)題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
首先，在人員招聘選拔方面，一般來(lái)說(shuō)，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實(shí)現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲(chǔ)備。海外子公司管理人員必須在管理知識(shí)、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
其次，在培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)方面，不僅要對(duì)派出人員安排培訓(xùn)計(jì)劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國(guó)際化的人力資源開(kāi)發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)管理技能。
第三，在績(jī)效考評(píng)方面，確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮各國(guó)在購(gòu)買(mǎi)力、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、財(cái)務(wù)制度和對(duì)外派人員“艱難處境”的額外補(bǔ)償，不僅要考慮直接物質(zhì)報(bào)酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報(bào)酬的管理作用。
九、跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點(diǎn)）
1）民族中心型管理模式：即跨國(guó)公司認(rèn)為來(lái)自母國(guó)的人力資源管理風(fēng)格、知識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國(guó)，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點(diǎn)在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國(guó)公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進(jìn)行溝 通，而東道國(guó)員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。所以在這類(lèi)型跨國(guó)公司中，國(guó)際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對(duì)東道國(guó)人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對(duì)子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國(guó)別調(diào)整國(guó)際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域來(lái)調(diào)整。其特點(diǎn)在于經(jīng)理人員從東道國(guó)選拔，考核和晉升傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，從而可減少外派成本；高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國(guó)公民，并對(duì)母國(guó)外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國(guó)經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國(guó)家開(kāi)展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。因此，在這類(lèi)型公司中，國(guó)際任職是一個(gè)成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。其特點(diǎn)是有助于形成大批的具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理；建立跨國(guó)公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報(bào)酬通常高于東道國(guó)籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、業(yè)績(jī)考核以及報(bào)酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據(jù)包括管理技能、海外任職動(dòng)力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語(yǔ)言能力。
2）外派人員的跨文化培訓(xùn)：主要掌握跨文化培訓(xùn)的重要性和方法。重要性在于增強(qiáng)外派者及其家屬的交際能力，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專(zhuān)家講授法、角色扮演、語(yǔ)言訓(xùn)練和實(shí)際體驗(yàn)法。（對(duì)各種方法的舉例應(yīng)多加注意P185）
3)外派人員業(yè)績(jī)考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標(biāo)而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)與母公司數(shù)據(jù)缺乏可比性；環(huán)境復(fù)雜可導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。所以考核工作應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評(píng)價(jià)與不同時(shí)期評(píng)價(jià)相結(jié)合。
例：為了克服對(duì)海外子公司經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核的困難，必須使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與（ ）相適應(yīng)。
A．海外子公司規(guī)模B． 公司戰(zhàn)略C．公司利潤(rùn)率D．產(chǎn)品市場(chǎng)占有率
4）外派人員報(bào)酬管理的方法：資產(chǎn)負(fù)債表法。即一旦外派人員的收入在東道國(guó)購(gòu)買(mǎi)力與其在母國(guó)購(gòu)買(mǎi)力出現(xiàn)差別時(shí)，公司就通過(guò)各種補(bǔ)貼或獎(jiǎng)金形式彌補(bǔ)這個(gè)差額，使之達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，資產(chǎn)負(fù)債表法提供了一種使外派人員在東道國(guó)購(gòu)買(mǎi)力與其在母國(guó)購(gòu)買(mǎi)力相等或平衡的報(bào)酬體系。外派員工的報(bào)酬大致可分為基本薪資、補(bǔ)貼、福利和獎(jiǎng)勵(lì)等。
財(cái)務(wù)管理
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理其實(shí)就是對(duì)資金的管理，即對(duì)資金的籌集和使用的管理，管理的目的就在于如何用較低的籌資成本取得較大的投資收益。它主要涉及四個(gè)方面的問(wèn)題：籌資決策（資金成本的計(jì)算、財(cái)務(wù)杠桿的計(jì)量以及資本結(jié)構(gòu)）、投資決策（對(duì)方案進(jìn)行可行性分析與評(píng)價(jià)）、資產(chǎn)管理和股利分配。首先來(lái)看籌資決策中的資金成本：